Comportamiento Organizacional 10ma ed Stephen P. Robbins PDF - PDFCOFFEE.COM (2024)

E d i c i ó n

Comportamiento 10a organizacional Stephen P. Robbins San Diego State University TRADUCCIÓN: José Francisco Javier Dávila Martínez Traductor profesional

Ricardo Pescador Guzmán Traductor profesional

REVISIÓN TÉCNICA: Horacio Andrade Rodríguez de San Miguel Lic. en Comunicación Maestría en Administración, Instituto Tecnológico Autónomo de México Lic. Verónica Maldonado de Lozada, MDO y MDH Profesora Asociada del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Monterrey Rita Guadalupe Franco García Doctorado en Psicología de la Salud Universidad de Guadalajara Profesora de Asignatura B Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas Universidad de Guadalajara Angélica Leticia Ochoa Ramos Doctorado en Psicología de la Salud Universidad de Guadalajara Profesora Titular B

Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas Universidad de Guadalajara Dr. Marco Polo Tello Velasco Posdoctorado en Administración Binacional México, Estados Unidos de América Profesor Investigador de Tiempo Completo Departamento de Administración y Contaduría Maestro Responsable de los Programas Académicos de Maestría y Doctorado en Dirección de Organizaciones Centro Interdisciplinario de Posgrados Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla Lic. Susana Barrionuevo Dra. Catalina Tinari Lic. Adriana Devalle Lic. Julio Verde Fassa Instituto Universitario Aeronáutico, Córdoba, Argentina

Datos de catalogación bibliográfica ROBBINS, STEPHEN P. Comportamiento organizacional, 10a. ed. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2004 ISBN: 970-26-0423-0 Área: Universitarios Formato: 20 × 25.5 cm

Páginas: 704

Authorized translation from the English language edition, entitled Organizational behavior 10th ed., by Stephen P. Robbins published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2003. All rights reserved. ISBN 13-100069-1 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés, titulada Organizational behavior 10/e de Stephen P. Robbins, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright © 2003. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. Edición en español Editor: Enrique Quintanar Duarte e-mail: [emailprotected] Editor de desarrollo: Diana Karen P. Montaño González Supervisor de producción: José D. Hernández Garduño Edición en inglés Acquisitions Editor: Michael Ablassmeir Editor-in-Chief: Jeff Shelstad Managing Editor (Editorial): Jennifer Glennon Assistant Editor: Melanie Olsen Editorial Assistant: Kevin Glynn Media Proyect Manager: Michele Faranda Señor Marketing Manager: Shannon Moore Marketing Assistant: Christine Genneken Managing Editor (Production): Judy Leale Production Editor: Cindy Spreder Permissions Supervisor: Suzanne Grappi Associate Director, Manufacturing: Vincent Scelta

Production Manager: Arnold Vila Manufacturing Buyer: Diane Pierano Design Manager: Maria Lange Art Director: Pat Smythe Cover Design: Laura Ospanik Designer: John Romer Illustrator (Interior): Amanda Kavanaugh Manager, Print Production: Karen Goldsmith Composition: Carlisle Communications Full-Service Project Management: Lynn Steines, Carlisle Communications Printer/Binder: Quebecor

DÉCIMA EDICIÓN, 2004 D.R. © 2004 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco No. 500, 5° piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Edo. de México E-mail: [emailprotected] Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031 Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN 970-26-0423-0 Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05 04

Este libro está dedicado a mi equipo de apoyo familiar: Laura Ospanik Dana, Jim y Mallory Murray Jennifer Robbins Judi y David Robman Gert y Lad Ospanik

A C E R C A

D E L

A U T O R

Stephen P. Robbins se doctoró en la Universidad de Arizona y ha sido catedrático en las universidades de Nebraska (en Omaha), Concordia de Montreal, de Baltimore, del Sur de Illinois (en Edwardsville) y Estatal de San Diego. Los intereses de investigación del doctor Robbins se han centrado en los conflictos, poder y política en las organizaciones, así como en el desarrollo de las capacidades de trato personal. Sus artículos sobre éstos y otros temas han aparecido en publicaciones como Business Horizons, California Management Review, Business and Economic Perspectives, International Mangement, Management Review, Canadian Personnel and Industrial Relations y The Journal of Management Education. En los últimos años, el doctor Robbins ha dedicado la mayor parte de su tiempo a escribir libros de texto, entre los que se encuentran Essentials of Organizational Behavior, 7a. ed. (Prentice Hall, 2003); Training in InterPersonal Skills, 3a. ed., con Phillip Hunsaker (Prentice Hall, 2003); Management, 7a. ed. con Mary Coutler (Prentice Hall, 2002); Human Resource Management, 7a. ed., con David DeCenzo (Wiley, 2002); The Self-Assessment Library 2.0 (Prentice Hall, 2002); Fundamentals of Management, 3a. ed., con David DeCenzo (Prentice Hall, 2001); Supervision Today!, 3a. ed., con David DeCenzo (Prentice Hall, 2001); Business Today (Harcourt, 2001); Managing Today!, 2a. ed. (Prentice Hall, 2000), y Organization Theory, 3a. ed. (Prentice Hall, 1990). En su “otra vida”, el doctor Robbins participa en competencias de campo para maestros. Desde que cumplió 50 años en 1993 ha impuesto numerosas marcas de velocidad en su grupo de edad tanto en campo traviesa como bajo techo. También ha ganado más de una docena de campeonatos estadounidenses en exteriores e interiores de 60, 100, 200 y 400 metros y ha conseguido siete medallas de oro en los Campeonatos Mundiales de Maestros. Recientemente ganó medallas de oro en 100 y 200 metros y como ancla del equipo estadounidense de relevos masculinos cuatro por 100 en el grupo de 55 a 59 años en el Campeonato Mundial celebrado en Brisbane, Australia.

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Acerca del autor

R E S U M E N

D E

C O N T E N I D O

Prefacio xxiii PRIMERA PARTE • INTRODUCCIÓN Capítulo 1

¿Qué es el comportamiento organizacional? 3

SEGUNDA PARTE • EL INDIVIDUO Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo Capítulo

2 3 4 5 6 7

36

Bases de la conducta del individuo 37 Valores, actitudes y satisfacción laboral 63 Personalidad y emociones 93 Percepción y toma de decisiones individual 123 Conceptos básicos de motivación 155 Motivación: de los conceptos a las aplicaciones 189

TERCERA PARTE • EL GRUPO Capítulo 8 Capítulo 9 Capítulo 10 Capítulo 11 Capítulo 12 Capítulo 13 Capítulo 14

2

218

Bases de la conducta del grupo 219 Entendiendo los equipos de trabajo 257 Comunicación 283 Enfoques básicos sobre el liderazgo 313 Temas contemporáneos del liderazgo 335 Poder y política 365 Conflicto y negociación 395

CUARTA PARTE • EL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN 424 Capítulo 15 Capítulo 16 Capítulo 17 Capítulo 18

Bases de la estructura de la organización 425 Diseño y tecnología del trabajo 455 Políticas y prácticas de recursos humanos 489 Cultura organizacional 523

QUINTA PARTE • DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN 554 Capítulo 19

Cambio organizacional y manejo del estrés 555

Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 594 Apéndice B Investigación del comportamiento organizacional 606 Módulos de adquisición de habilidades 614

Resumen de contenido

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C O N T E N I D O

Prefacio xxiii PRIMERA PARTE • INTRODUCCIÓN 2

Capítulo 1

¿Qué es el comportamiento organizacional? 3 Qué hacen los administradores 4 Funciones de la administración 4 • Papeles de la administración 4 • Capacidades de la administración 5 • Actividades administrativas exitosas y fallidas 7 • Revisión del trabajo del administrador 8

Introducción al comportamiento organizacional 8 Sustitución de la intuición con el estudio sistemático 8

¿Mito o ciencia? Nociones preconcebidas o pruebas sólidas 10 Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del CO 11 Psicología 12 • Sociología 12 • Psicología social 12 • Antropología 12 • Ciencia política 12

Hay algunos absolutos en el CO 13 Retos y oportunidades del CO 14 Respuesta a la globalización 14 • Manejo de la diversidad laboral 14 • Mejoramiento de la calidad y la productividad 16 • Respuesta a la escasez de mano de obra 17 • Mejoramiento del servicio a los clientes 18 • Mejoramiento de las capacidades del personal 18 • Facultar al personal 19 • Enfrentamiento de la “temporalidad” 19 • Estímulo de la innovación y el cambio 20 • Cómo hacer para que los empleados equilibren los conflictos entre la vida y el trabajo 20 • Mejoramiento de la conducta ética 21

El CO en las noticias: Trabajadictos estadounidenses de clase mundial 21 Próximo estreno: elaboración de un modelo de CO 22 Generalidades 22 • Variables dependientes 23 • Variables independientes 25 • Hacia un modelo de contingencia del CO 26

Resumen e implicaciones para los administradores 28 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Las organizaciones exitosas ponen primero a la gente 29 PREGUNTAS DE REPASO 30 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 30 EJERCICIO EN EQUIPO: Diversidad laboral 30

Contenido

vii

DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Cuál es el equilibro correcto entre trabajo y vida personal? 32 CASO PARA EJERCICIO: Great Plains Software: Una estrategia que pone primero a la gente 33

SEGUNDA PARTE • EL INDIVIDUO 36

Capítulo 2

Bases de la conducta del individuo 37 Características biográficas 37 Edad 37 • Género 39 • Estado civil 39 • Antigüedad 40

Habilidad 40 Habilidades intelectuales 40 • Habilidades físicas 42 • Correspondencia entre habilidades y puesto 43

Aprendizaje 43 Definición de aprendizaje 43 • Teorías del aprendizaje 44

¿Mito o ciencia? “No se puede enseñar trucos nuevos a un perro viejo” 47 Modelamiento: una herramienta de la administración 47

El CO en las noticias: La burbuja accionaria de la alta tecnología y los programas de reforzamiento 48 Algunas aplicaciones concretas en las organizaciones 52

Resumen e implicaciones para los administradores 54 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Toda conducta humana es aprendida 56 PREGUNTAS DE REPASO 57 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 57 EJERCICIO EN EQUIPO: Reforzamiento positivo o castigo 57 DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Es la OB Mod una forma de manipulación? 58 INCIDENTE: Los empleados de Bonne Bell Factory tienen una edad promedio de 70 años 58 PROGRAMA CCA: Adquisición de las capacidades correctas para disciplinar 59

Capítulo 3

Valores, actitudes y satisfacción laboral 63 Valores 63 Importancia de los valores 64 • Tipos de valores 64

El CO en las noticias: Después del 11 de septiembre, los trabajadores estadounidenses vuelven a pensar en sus prioridades 67 Valores, lealtad y conducta ética 67 • Los valores en otras culturas 68

Actitudes 71 Tipos de actitudes 72 • Actitudes y coherencia 73 • Teoría de la disonancia cognoscitiva 73 • Medición de la relación A-C 75 • Una aplicación: encuestas de actitudes 76 • Actitudes y diversidad laboral 77

Satisfacción con el trabajo 78 Medición de la satisfacción laboral 78 • ¿Qué tan satisfecha está la gente con su trabajo? 79 • Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño de los empleados 79 viii

Contenido

¿Mito o ciencia? “Los trabajadores contentos son productivos” 80 Cómo expresan los empleados su insatisfacción 82 • Satisfacción laboral y CCO 82 • Satisfacción laboral y satisfacción de los clientes 83

Resumen e implicaciones para los administradores 84 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los administradores pueden hacer trabajadores contentos 85 PREGUNTAS DE REPASO 86 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 86 EJERCICIO EN EQUIPO: Retos al negociar con ejecutivos chinos 86 DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Es soborno o regalo? 87 INCIDENTE: Trilogy Software 87 PROGRAMA CCA: Cambio de actitudes 88

Capítulo 4

Personalidad y emociones 93 Personalidad 93 ¿Qué es la personalidad? 93 • Determinantes de la personalidad 94 • Rasgos de personalidad 96 • Principales atributos de la personalidad que influyen en el CO 98 • Personalidad y cultura nacional 102 • La concordancia de la personalidad 103

¿Mito o ciencia? “En el fondo, toda la gente es igual” 103 Emociones 105 ¿Qué son las emociones? 106 • Emociones sentidas y manifiestas 106 • Dimensiones de las emociones 107 • ¿Es posible carecer de emociones? 109 • Género y emociones 109 • Restricciones externas en las emociones 110 • Aplicaciones al CO 111

El CO en las noticias: La creciente popularidad de las clases de manejo de la ira 113 Resumen e implicaciones para los administradores 114 Personalidad 114 • Emociones 114

PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los rasgos son pronosticadores sólidos de la conducta 115 PREGUNTAS DE REPASO 116 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 116 EJERCICIO EN EQUIPO: ¿Qué es la “personalidad del equipo”? 116 DISYUNTIVA ÉTICA: Manejo de las emociones en el trabajo 116 INCIDENTE: Los trabajadores también necesitan comprensión 117 PROGRAMA CCA: Cambio de actitudes 118

Capítulo 5

Percepción y toma de decisiones individual 123 ¿Qué es la percepción y por qué es importante? 123 Contenido

ix

Factores que influyen en la percepción 124 Percepción de las personas: los juicios sobre los demás 125 Teoría de la atribución 125 • Atajos frecuentes para juzgar a los demás 127 • Aplicaciones específicas en las organizaciones 129

Vínculo entre percepción y toma individual de decisiones 131 ¿Cómo deben tomarse las decisiones? 131 El proceso de toma racional de decisiones 131 • Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones 133

¿Cómo se toman las decisiones en las organizaciones? 135 Racionalidad acotada 135 • Intuición 136

El CO en las noticias: Los bomberos recurren a la intuición para tomar las decisiones correctas 137 Identificación del problema 138 • Desarrollo de alternativas 138 Elecciones 139 • Diferencias individuales: estilos de toma de decisiones 140 • Restricciones organizacionales 141 • Diferencias culturales 143

¿Cuál es la ética de la toma de decisiones? 143 Tres criterios de las decisiones éticas 143

¿Mito o ciencia? “Las personas éticas no hacen cosas inmorales” 144 Ética y cultura nacional 145

Resumen e implicaciones para los administradores 145 Percepción 145 • Toma individual de decisiones 146

PUNTO Y CONTRAPUNTO: Al contratar empleados, subraye lo positivo 147 PREGUNTAS DE REPASO 148 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 148 EJERCICIO EN EQUIPO: Desviaciones en la toma de decisiones 148 DISYUNTIVA ÉTICA: Cinco decisiones éticas. ¿Qué haría usted? 149 INCIDENTE: John Neill de Unipart 150 PROGRAMA CCA: Habilidades de solución creativa de problemas 151

Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación 155 Definición de motivación 155 Primeras teorías de la motivación 156 Teoría de la jerarquía de necesidades 156 • Teoría X y Teoría Y 157

¿Mito o ciencia? “La gente es floja por naturaleza” 158 Teoría de los dos factores 159

Teorías contemporáneas de la motivación 161 Teoría ERC 161 • Teoría de las necesidades de McClelland 162 • Teoría de la evaluación cognoscitiva 164 • Teoría de la fijación de metas 165 • Teoría del reforzamiento 167 • Teoría del flujo y la motivación intrínseca 168 • Teoría de la equidad 170 • Teoría de las expectativas 173 • No olvidemos las capacidades y las oportunidades 175 x

Contenido

Integración de las teorías contemporáneas de la motivación 175 Caveat Emptor: las teorías de la motivación están vinculadas a la cultura 177 Resumen e implicaciones para los administradores 179 PUNTO Y CONTRAPUNTO: El dinero motiva 180 PREGUNTAS DE REPASO 181 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 181 EJERCICIO EN EQUIPO: ¿Qué quiere la gente en su trabajo? 181 INCIDENTE: ¿Qué impulsa a los empleados de Microsoft? 182

Capítulo 7

Motivación: de los conceptos a las aplicaciones 189 Administración por objetivos 189 ¿Qué es la APO? 190 • APO y teoría de la fijación de metas 191 • La APO en la práctica 191

Programas de reconocimiento a los empleados 191 ¿Qué son los programas de reconocimiento a los empleados? 192 • El vínculo entre los programas de reconocimiento y la teoría del reforzamiento 192 • Los programas de reconocimiento en la práctica 192

Programas de participación de los empleados 193 ¿Qué es la participación de los empleados? 194 • Ejemplos de programas de participación de los empleados 195 • El vínculo entre los programas de participación de empleados y las teorías de la motivación 198 • Los programas de participación de los empleados en la práctica 198

Programas de pago variable 199 ¿Qué son los programas de pago variable? 199 • El vínculo entre los programas de pago variable y la teoría de las expectativas 201 • Los programas de pago variable en la práctica 201

El CO en las noticias: Pago por desempeño en Siebel Systems 202 Planes de pago basados en las capacidades 202 ¿Qué son los planes de pago basados en las capacidades? 202 • El vínculo entre los planes de pago basados en las capacidades y las teorías de la motivación 203 • El pago según capacidades en la práctica 204

Prestaciones flexibles 204 ¿Qué son las prestaciones flexibles? 204 • El vínculo entre las prestaciones flexibles y la teoría de las expectativas 205 • Los planes flexibles en la práctica 205

Temas especiales de la motivación 206 Motivación de los profesionistas 206 • Motivación de los trabajadores eventuales 206 • Motivación de una fuerza laboral diversificada 207 • Motivación de servidores no calificados 208 • Motivación de quienes realizan tareas repetitivas 208

Resumen e implicaciones para los administradores 208 PUNTO Y CONTRAPUNTO: El poder motivador de las opciones accionarias 210 Contenido

xi

PREGUNTAS DE REPASO 211 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 211 EJERCICIO EN EQUIPO: Tarea de fijación de metas 211 DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Ganan demasiado los directores ejecutivos estadounidenses? 212 INCIDENTE: Introducción al blues 213 PROGRAMA CCA: Habilidades para la fijación de metas 214

TERCERA PARTE • EL GRUPO 218

Capítulo 8

Bases de la conducta del grupo 219 Definición y clasificación de los grupos 219 Etapas del desarrollo de los grupos 220 Modelo de las cinco etapas 220 • Otro modelo: para grupos temporales con plazos 222

Hacia una explicación del comportamiento de los grupos de trabajo 223 Condiciones externas impuestas a los grupos 224 Recursos de los miembros 225 Conocimientos, capacidades y habilidades 225 • Características de personalidad 226

Estructura de los grupos 226 Liderazgo formal 226 • Roles o papeles 226 • Normas 229 • Estatus 231

El CO en las noticias: Los nuevos símbolos de estatus 233 Tamaño 234 • Composición 235 • Cohesión 237

Procesos de los grupos 238 Tareas de los grupos 239 Toma de decisiones en los grupos 240 Grupos o individuos 240 • Pensamiento de grupo y ajuste de grupo 241

¿Mito o ciencia? “Dos cabezas piensan más que una” 241 Técnicas de toma de decisiones en grupo 243 Resumen e implicaciones para los administradores 245 Desempeño 245 • Satisfacción 247

PUNTO Y CONTRAPUNTO: Todos los trabajos deben diseñarse para trabajar en grupo 248 PREGUNTAS DE REPASO 249 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 249 EJERCICIO EN EQUIPO: Evaluación del estatus ocupacional 249 DISYUNTIVA ÉTICA: Discriminación luego del 11 de septiembre de 2001 250 INCIDENTE: Análisis de una decisión de grupo en Time Warner 250

Capítulo 9 xii

Contenido

Entendiendo los equipos de trabajo 257 ¿Por qué se ha hecho tan popular el trabajo en equipo? 257 Equipos o grupos, ¿cuál es la diferencia? 258

Tipos de equipos 259 Equipos de solución de problemas 259 • Equipos de trabajo autodirigidos 259 • Equipos multidisciplinarios 260 • Equipos virtuales 262

El CO en las noticias: Equipos ayudan a salvar el Programa 717 de Boeing 261 ¡Cuidado! Los equipos no siempre son la respuesta 262 Creación de equipos eficaces 263 Diseño del trabajo 263 • Composición 264 • Contexto 266 • Proceso 268

Transformando a los individuos en jugadores de equipo 269 El reto 269 • Formando jugadores de equipo 270

Temas contemporáneos en el manejo de equipos 271 Los equipos y la administración de la calidad 271 • Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral 272 • Revigorizando equipos maduros 273

Resumen e implicaciones para los administradores 274 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los equipos deportivos son buenos modelos para los equipos de trabajo 275 PREGUNTAS DE REPASO 276 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 276 EJERCICIO EN EQUIPO: Construyendo equipos de trabajo eficientes 276 INCIDENTE: Un equipo virtual en T.A. Stearns 277 PROGRAMA CCA: Crear equipos eficaces 278

Capítulo 10 Comunicación 283 Funciones de la comunicación 284 El proceso de la comunicación 284 Dirección de la comunicación 285 Descendente 285 • Ascendente 286 • Horizontal 286

La comunicación interpersonal 286 Comunicación oral 286

El CO en las noticias: ¿Cómo dijo? 287 Comunicación escrita 287 • Comunicación no verbal 288

¿Mito o ciencia? “No es lo que dices, sino lo que haces” 289 Comunicación organizacional 290 Redes formales de grupos pequeños 290 • Rumores 290 • Comunicación por computadora 292

Elección del canal de comunicación 294 El CO en las noticias: No lleven el correo electrónico más allá de sus límites 296 Barreras de la comunicación eficaz 296 Filtrado 297 • Percepción selectiva 297 • Sobrecarga de información 297 • Emociones 297 • Lenguaje 297 • Ansiedad por la comunicación 298 Contenido

xiii

Temas actuales de comunicación 299 Barreras de comunicación entre hombres y mujeres 299 • El silencio como forma de comunicación 300 • Comunicación “políticamente correcta” 301 • Comunicación entre culturas 302

Resumen e implicaciones para los administradores 305 PUNTO Y CONTRAPUNTO: La administración de libros abiertos mejora el desempeño de los empleados de línea 307 PREGUNTAS DE REPASO 308 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 308 EJERCICIO EN EQUIPO: Impacto de saber escuchar 308 DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Es malo decir una mentira? 308 INCIDENTE: ¿Tenemos un problema de comunicación? 309 PROGRAMA CCA: La capacidad de escuchar 309

Capítulo 11 Enfoques básicos sobre el liderazgo 313 ¿Qué es el liderazgo? 313 Teorías de los rasgos 314 Teorías conductuales 315 Estudios de la Estatal de Ohio 316 • Estudios de la Universidad de Michigan 317 • La rejilla gerencial 317 • Estudios de Escandinavia 317 • Resumen de las teorías conductuales 318

El CO en las noticias: Estilos de liderazgo: pocos cambios con el tiempo 319 Teorías de la contingencia 319 Modelo de Fiedler 320

¿Mito o ciencia? “Lo que cuenta es la experiencia” 322 Teoría situacional de Hersey y Blanchard 323 • Teoría del intercambio de líder y miembros 324 • Teoría de la trayectoria a la meta 325 • Modelo de participación del líder 327

Resumen e implicaciones para los administradores 328 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los peligros del entrenamiento en liderazgo 329 PREGUNTAS DE REPASO 330 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 330 EJERCICIO EN EQUIPO: Debate: ¿Realmente importan los líderes? 330 INCIDENTE: ¿Los fines justifican los medios de un líder? 330 PROGRAMA CCA: Cómo elegir el estilo de liderazgo correcto 331

Capítulo 12 Temas contemporáneos del liderazgo 335 Confianza: los cimientos del liderazgo 336 ¿Qué es la confianza? 336 • Confianza y liderazgo 337 • Tres tipos de confianza 338 xiv

Contenido

Los líderes como canalizadores de significados 340 Temas de contextualización 340

El CO en las noticias: Un presidente que perfeccionó el arte de contextualizar 341 Liderazgo carismático 341 • Liderazgo transformacional 343 • Liderazgo visionario 344

Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo 345 Funciones de liderazgo contemporáneas 346 El liderazgo del equipo 346 • Función de mentor 348 • Liderazgo de uno mismo 349

¿Mito o ciencia? “Los hombres son mejores líderes que las mujeres” 349 Liderazgo moral 350 Liderazgo en línea: algunas especulaciones 351 Objeciones al constructo del liderazgo 352 Liderazgo como atribución 353 • Sustitutos y neutralizadores del liderazgo 354

Descubrimiento y formación de líderes eficaces 355 Selección 355 • Capacitación 355

Resumen e implicaciones para los administradores 356 PUNTO Y CONTRAPUNTO: El liderazgo está vinculado a la cultura 357 PREGUNTAS DE REPASO 358 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 358 EJERCICIO EN EQUIPO: Afirmación de la confianza 358 INCIDENTE: Tres directores ejecutivos se oponen a la corriente 359 PROGRAMA CCA: El fomento de la confianza 360

Capítulo 13 Poder y política 365 Definición de poder 366 Comparación de liderazgo y poder 366 Bases del poder 367 Poder formal 367 • Poder personal 368

Dependencia: la clave del poder 369 El postulado general de dependencia 369 • ¿Qué crea la dependencia? 369

Tácticas de poder 370 El poder en los grupos: coaliciones 372 Hostigamiento sexual: poder desigual en el trabajo 373 Política: el poder en acción 374 Definición 375 • La realidad de la política 375

¿Mito o ciencia? “No es lo que conoces, sino a quién conoces” 377 Contenido

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Factores del comportamiento político 377 • Cómo responde la gente a la política organizacional 380 • Administración de las impresiones 381 • Ética del comportamiento político 384

El CO en las noticias: Entre los políticamente ineptos, la ignorancia es una dicha 385 Resumen e implicaciones para los administradores 386 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Preparación de “tratos especiales” para “empleados especiales” 387 PREGUNTAS DE REPASO 388 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 388 EJERCICIO EN EQUIPO: Para comprender la dinámica del poder 388 INCIDENTE: Maldita sea si puedes; y si no, también 389 PROGRAMA CCA: Habilidades de solución creativa de problemas 390

Capítulo 14 Conflicto y negociación 395 Definición de conflicto 395 Transiciones en las ideas sobre los conflictos 396 La teoría tradicional 396 • La teoría de las relaciones humanas 396 • La teoría interaccionista 396

El CO en las noticias: Yahoo! Inc.: Sufriendo por una ausencia de conflictos 397 Conflictos funcionales o disfuncionales 397 El proceso del conflicto 398 Etapa I: Oposición o incompatibilidad potencial 398

¿Mito o ciencia? “El origen de la mayoría de los conflictos es la falta de comunicación” 400 Etapa II: Cognición y personalización 401 • Etapa III: Intenciones 401 • Etapa IV: Conducta 403 • Etapa V: Resultados 405

Negociación 407 Estrategias de negociación 408 • Proceso de negociación 410 • Temas de la negociación 411

Resumen e implicaciones para los administradores 414 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los conflictos benefician a las organizaciones 417 PREGUNTAS DE REPASO 418 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 418 EJERCICIO EN EQUIPO: Intercambio de papeles y negociación 418 DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Es inmoral mentir y engañar en las negociaciones? 419 INCIDENTE: El trabajo en ThinkLink 420 PROGRAMA CCA: Negociar 420

xvi

Contenido

CUARTA PARTE • EL SISTEMA DE LA ORGANIZACIÓN 424

Capítulo 15 Bases de la estructura de la organización 425 ¿Qué es la estructura organizacional? 425 Especialización laboral 425 • Departamentalización 427 • Cadena de mandos 429 • Tramo de control 429 • Centralización y descentralización 430 • Formalización 431

El CO en las noticias: Pocos emprendedores entienden el tramo de control 431 Diseños organizacionales comunes 433 • La estructura simple 433 • Burocracia 434 • Estructura matricial 435

Nuevas opciones de diseño 436 Estructura por equipos 436 • La organización virtual 437 • La organización sin fronteras 438

¿Por qué difieren las estructuras? 440 Estrategia 440 • Tamaño de la organización 441 • Tecnología 442 • Entorno 443

¿Mito o ciencia? “La burocracia ha muerto” 444 Diseños organizacionales y conducta de los empleados 445 Resumen e implicaciones para los administradores 446 PUNTO Y CONTRAPUNTO: La tecnología cambia la forma de las organizaciones 448 PREGUNTAS DE REPASO 449 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 449 EJERCICIO EN EQUIPO: Figuras de autoridad 449 DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Sirven de algo los funcionarios de ética? 450 INCIDENTE: Conducirse según las reglas 450 PROGRAMA CCA: Delegación de autoridad y concesión de facultades 451

Capítulo 16 Diseño y tecnología del trabajo 455 Diseño y tecnología del trabajo 455 Procesos de mejora continua 456 • Reingeniería de procesos 457 • Personalización en masa 458

El CO en un mundo electrónico 459 ¿Qué es una organización electrónica? 459 • Implicaciones selectas para la conducta de los individuos 460 • Implicaciones selectas para la conducta de los grupos 461 • ¿Van a cambiar las organizaciones electrónicas las relaciones entre personas? 463

Marcos teóricos para analizar las tareas del trabajo 464 Teoría de los atributos de la tarea requerida 464 • Modelo de las características del trabajo 465 • Modelo del procesamiento de la información social 468

Contenido

xvii

¿Mito o ciencia? “Todos quieren un trabajo con retos” 468 Diseño del espacio de trabajo 469 Opciones de rediseño de trabajo 472 Rotación de puestos 472 • Ensanchamiento del trabajo 473 • Enriquecimiento del trabajo 473 • Repaso de los diseños basados en equipos 474

Opciones de horarios de trabajo 475 Horario flexible 475 • Trabajo compartido 476 • Teleconmutación 477

El CO en las noticias: El 11 de septiembre acrecentó el atractivo de la teleconmutación 478 Resumen e implicaciones para los administradores 479 PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los puestos de trabajo se están volviendo obsoletos 480 PREGUNTAS DE REPASO 481 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 481 EJERCICIO EN EQUIPO: Analizar y rediseñar el trabajo 481 DISYUNTIVA ÉTICA: Supervisión de los trabajadores: ¿Cuánto es demasiado? 482 INCIDENTE: El trabajo en Bob’s, en Río 483 PROGRAMA CCA: Diseño de trabajos que motiven 483

Capítulo 17 Políticas y prácticas de recursos humanos 489 Prácticas de selección 489 Análisis de puestos 489 • Medios de selección 490

¿Mito o ciencia? “La primera impresión es la que cuenta” 493 Programas de capacitación y desarrollo 493 Tipos de capacitación 493 • Métodos de capacitación 495 • Capacitación formal individualizada para adaptarse al estilo de aprendizaje de cada empleado 496

Desarrollo de carrera 496 Evaluación del desempeño 498 Propósitos de la evaluación del desempeño 498 • Evaluación del desempeño y motivación 499 • ¿Qué evaluamos? 499 • ¿Quién debe evaluar? 500 • Métodos de evaluación del desempeño 502

El CO en las noticias: Aumenta la popularidad de las clasificaciones forzadas 504 Sugerencias para mejorar las evaluaciones del desempeño 504 • Cómo retroalimentación sobre el desempeño 506 • Cómo se hacen las evaluaciones de los equipos 507

El contacto obrero-patronal 507 Temas selectos de recursos humanos en el mundo 509 Selección 509 • Evaluación del desempeño 509

Manejo de la diversidad en las organizaciones 510 xviii

Contenido

Conflictos entre el trabajo y la vida personal 510 • Capacitación en la diversidad 511

Resumen e implicaciones para los administradores 513 Prácticas de selección 513 • Programas de capacitación y desarrollo 513 • Evaluación del desempeño 513 • Contacto obrero-patronal 514

PUNTO Y CONTRAPUNTO: Llegó el momento de abolir las evaluaciones del desempeño 515 PREGUNTAS DE REPASO 516 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 516 EJERCICIO EN EQUIPO: Evaluación del desempeño y retroalimentación 516 DISYUNTIVA ÉTICA: ¿Es inmoral amoldar el currículo? 517 INCIDENTE: ¿Es forma de dirigir una empresa? 517 PROGRAMA CCA: Capacidades para entrevistar 518

Capítulo 18 Cultura organizacional 523 Institucionalización: precursora de la cultura 524 ¿Qué es la cultura organizacional? 524 Definición 525 • El término cultura es descriptivo 525 • ¿Tienen las organizaciones una cultura uniforme? 525 • Culturas fuertes y culturas débiles 527 • Cultura o formalización 527 • Cultura organizacional y cultura nacional 527

¿Qué hace la cultura? 528 Funciones de la cultura 528 • Cultura como inconveniente 529

¿Mito o ciencia? “El éxito llama al éxito” 530 Crear y sostener una cultura 531 ¿Cómo empieza una cultura? 531 • Mantener con vida una cultura 531 • Resumen: cómo se forman las culturas 535

Cómo los empleados asimilan la cultura 535 Historias 535 • Ritos 536 • Símbolos materiales 537 • Lenguaje 538

Creación de una cultura organizacional ética 538 El CO en las noticias: Enron y la creación de una cultura inmoral 539 Creación de una cultura orientada al cliente 539 Variables fundamentales en la conformación de culturas orientadas al cliente 540 • Acción administrativa 540

Espiritualidad y cultura organizacional 542 ¿Qué es la espiritualidad? 542 • ¿Por qué la espiritualidad ahora? 542 • Características de una organización espiritual 543 • Críticas a la espiritualidad 544

Resumen e implicaciones para los administradores 545 PUNTO Y CONTRAPUNTO: No es posible cambiar las culturas organizacionales 546 PREGUNTAS DE REPASO 547 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 547 EJERCICIO EN EQUIPO: Califique la cultura de su salón de clases 547 Contenido

xix

INCIDENTE: ¿Trata GM de hacer lo imposible? 549 PROGRAMA CCA: Cómo interpretar la cultura de la organización 549

QUINTA PARTE • DINÁMICA DE LA ORGANIZACIÓN 554

Capítulo 19 Cambio organizacional y manejo del estrés 555 Fuerzas del cambio 556 Administración del cambio planeado 557 Resistencia al cambio 558 Resistencia individual 559 • Resistencia organizacional 561 • Cómo superar la resistencia al cambio 562 • La política del cambio 563

Enfoques sobre la administración del cambio organizacional 564 Modelo de tres etapas de Lewin 564 • Investigación de la acción 565 • Desarrollo organizacional 566

Temas contemporáneos del cambio para los administradores de hoy 570 El estimulo de la innovación 571

El CO en las noticias: ¿Concepto innovador o idea atolondrada? 572 Creación de una organización de aprendizaje 573 • Administración del conocimiento 575 • Manejo del cambio: está vinculado a la cultura 576

Estrés en el trabajo y su manejo 576 ¿Qué es el estrés? 577 • Para entender el estrés y sus consecuencias 578 • Orígenes potenciales del estrés 578 • Diferencias individuales 581 • Consecuencias del estrés 582 • Manejo del estrés 583

Resumen e implicaciones para los administradores 586 PUNTO Y CONTRAPUNTO: El manejo del cambio es una actividad episódica 587 PREGUNTAS DE REPASO 588 PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRÍTICO 588 EJERCICIO EN EQUIPO: Poder y el cambio del entorno 588 INCIDENTE: Respuesta a las secuelas del 11 de septiembre 589 PROGRAMA CCA: Manejo de la resistencia al cambio 590

Apéndice A Historia del comportamiento organizacional 594 Primeros ejercicios 594 Adam Smith 594 • Charles Babbage 594 • Robert Owen 595

La era clásica 595 Administración científica 595 • Teoría administrativa 597 • Teoría estructural 598 • Teoría del “hombre social” 598

xx

Contenido

La era conductual 599 Nacimiento de “la oficina de personal” 599 • Nacimiento de la psicología industrial 599 • La Carta Magna de los trabajadores 599 • Relaciones humanas 600 • Teóricos de las ciencias de la conducta 601

El CO en la actualidad: una perspectiva contingente 603 Resumen 604

Apéndice B Investigación del comportamiento organizacional 606 Finalidad de la investigación 606 Terminología de la investigación 607 Evaluación de la investigación 608 Diseño de investigación 608 Estudio de casos 609 • Encuesta en campo 609 • Experimento de laboratorio 610 • Experimento de campo 611

Ética de la investigación 612 Resumen 612

Módulos de adquisición de habilidades 614 1. Disciplina eficaz 614 2. Cambio de actitudes 616 3. Interpretación de las emociones 617 4. Solución creativa de problemas 618 5. Fijación de metas 619 6. Formación de equipos eficaces 620 7. Escucha activa 621 8. Elección de un estilo de liderazgo eficaz 622 9. Fomento de la confianza 623 10. Cómo hacerse políticamente experto 625 11. Negociación 626 12. Delegar autoridad 627 13. Diseño de puestos que motiven 629 14. Entrevistas de selección 630 15. Interpretación de la cultura de una organización 631 16. Manejo de la resistencia al cambio 633 Índices 637 Índice de nombres 637 Índice de organizaciones 653 Índice glosado de materias (combinación de glosario e índice temático) 657

Contenido

xxi

P R E F A C I O

Desde su primera edición en 1979, este libro ha sido leído por más de 900,000 estudiantes. La edición anterior fue utilizada por alumnos de más de mil facultades y universidades de todo el mundo. Si existe algo conocido como “libro de texto global”, es probable que este libro haya ganado ese título. Es el libro sobre comportamiento organizacional que más se vende en Estados Unidos, Canadá, México, Centroamérica, Sudamérica, Australia, Hong Kong, Singapur, Tailandia, Filipinas, Taiwán, Corea del Sur, Malasia, Indonesia, India, China, Suecia, Finlandia, Dinamarca y Grecia. Además del original en inglés y esta versión en español que tiene el lector en sus manos, está traducido al alemán, chino, japonés, coreano, tailandés, portugués e indonesio. Asimismo, hay versiones adaptadas con ejemplos y contenido local para los mercados de Australia y Canadá.

Características que perduran casi un cuarto de siglo después Con todo lo que ha cambiado el campo del CO desde 1979 —y de paso el contenido de esta obra—, conservamos de la primera edición varias características que son, verdaderamente, las que explican en buena parte el éxito del libro y que son: una prosa ligera, contenido de la mayor actualidad, uso extenso de ejemplos contemporáneos, un modelo de tres planos integrados, diálogos con posturas a favor y en contra (“punto y contrapunto”), auxiliares pedagógicos al final de cada capítulo y un extenso paquete de complementos. Permítame abundar en estos puntos. ■

Estilo de escritura. Este libro se destaca especialmente por su prosa. Los revisores y los lectores me dicen con frecuencia que lo encuentran “familiar”, “interesante”, “fácil de estudiar” y “muy claro y comprensible”. Confío en que en esta edición se mantengan esas características. Contenido actual. Este libro fue el primer texto de CO que dedicó un capítulo al poder y la política, uno a los conflictos, uno a la cultura organizacional y dos a la motivación. La obra sigue ofreciendo contenido actual que muchas veces falta en otros libros de CO. Más adelante veremos una lista de los temas contemporáneos que son nuevos en esta edición. Ejemplos, ejemplos y más ejemplos. Según mi experiencia docente, los estudiantes quizá no recuerden un concepto, pero no se olvidarán de un ejemplo. Más aún, un buen ejemplo ayuda mucho a los estudiantes a entender mejor un concepto. Así, lo mismo que en las ediciones anteriores, verá usted que esta revisión está llena de ejemplos reales y recientes tomados de diversas organizaciones: comerciales y sin afán de lucro, grandes y pequeñas, locales e internacionales. Modelo de análisis de tres planos. Desde su primera edición, en este libro hemos presentado el CO en tres planos de análisis. Comenzamos con el proceder de los individuos, pasamos a la conducta de los grupos y finalmente sumamos el sistema de la organización para captar toda la complejidad del comportamiento organizacional. A los alumnos, este enfoque les parece lógico y directo. Diálogos de “punto y contrapunto”. En estas discusiones centradas, los estudiantes ven los dos lados de una polémica de CO y se estimula su razonamiento crítico. Los catedráticos me han dicho que estos diálogos son Prefacio

xxiii

medios excelentes para estimular el debate en clase y para hacer que los estudiantes piensen de manera crítica sobre los temas del CO en el trabajo. Algunos de estos 19 diálogos se encuentran hoy en esta edición. ■ Auxiliares pedagógicos. En esta edición continuamos la tradición de ofrecer el conjunto más completo de auxiliares pedagógicos incorporados en el texto de cualquier libro de CO: preguntas de repaso y de razonamiento crítico, ejercicios en equipo, ejercicios con disyuntivas éticas y aplicaciones a casos concretos. ■ Paquete de complementos. Con el texto se ofrece el paquete más completo de apoyo a la enseñanza y el aprendizaje, el cual detallaremos más adelante.

Características añadidas en ediciones recientes Varias características que añadimos en las últimas ediciones han recibido comentarios positivos de estudiantes y maestros y, por ende, también las conservamos. Entre ellas se incluyen la integración de globalización, diversidad y ética, así como los recuadros “¿Mito o ciencia?”. ■

Integración de globalización, diversidad y ética. Como se ve en la figura P.1, en todo el libro abordamos temas de globalización y diferencias entre culturas, diversidad en el trabajo y ética. Más que presentar capítulos independientes, están entretejidos en el contexto de los temas pertinentes. He descubierto que este enfoque integrador hace que tales temas sean una parte más cabal del CO y a la vez refuerza su importancia. En esta edición, amplié de cinco a 12 el número de ejercicios con “Disyuntivas éticas” al final de muchos capítulos. ■ Recuadros “¿Mito o ciencia?”. En estos apartados se presenta un “hecho” aceptado sobre la conducta humana, seguido por las pruebas de investigación que lo confirman o refutan. Citemos de entre los ejemplos, “No se puede enseñar trucos nuevos a un perro viejo”, “Los trabajadores contentos son productivos” y “No es lo que conoces, sino a quién conoces”. En estos recuadros se dan pruebas reiteradas de que el sentido común lleva a veces a equivocarse a la hora de juzgar el comportamiento de las personas y de que la investigación en la materia brinda los medios para verificar la validez de estas nociones establecidas. Pretendemos que los recuadros le hagan ver que el campo del CO, apoyado en un conjunto copioso de pruebas de investigación, ofrece conocimientos valiosos para comprender y explicar el comportamiento de la gente en el trabajo.

Lo nuevo de esta décima edición Los lectores de la edición anterior encontrarán que los cambios más patentes son la inclusión de un capítulo sobre liderazgo y una cobertura más extensa de las habilidades. El nuevo capítulo sobre liderazgo es reflejo de la creciente conciencia de la importante función que cumple este concepto para el buen desempeño de la empresa y del conjunto en aumento de resultados de las investigaciones sobre la materia. Al pasar del capítulo 1 al 2 pude agregar nuevo material sobre liderazgo, como los temas del contexto, mentores, liderazgo de uno mismo, liderazgo en línea y los estudios GLOBE de liderazgo multicultural. En las ediciones anteriores se encontraban los recuadros “De los conceptos a las habilidades”. El deseo manifestado por alumnos y maestros de tener un mayor tratamiento del tema me llevó a concebir los módulos de adquisición de habilidades de esta edición. Estos módulos están integrados en lo que llamo programa CCA, xxiv

Prefacio

Temas integrados (con referencias a las páginas correspondientes)

1

Globalización y diferencias entre culturas

Diversidad

Ética

14, 15

14–16, 29–32

21–22, 32

37–40, 47, 58–59

58

2 3

68–71, 79, 86–87

66–67, 77–78

67–68, 87

4

102, 110–111

92, 109–110

116–117

5

141, 143, 145

129

143–145, 149–150

6

177–78

7

191, 198, 212

207

212

8

234, 235

236

250

9

269

265, 272–273

302–305

299–300

308–309

12

357

349

350–351

13

372, 381

14

412–414

406, 411–412

419

15

446

16

454, 471–472

475

461, 482

17

488, 490–491, 509–510

510–512

495, 517

18

527–528

529

538–539

19

576

556

Apéndices

597

10

F I G U R A

Capítulo

P-1

11

450

595, 612

por los tres elementos de las habilidades del CO: Conocimiento de los conceptos, ConcienPROGRAMA CCA El fomento de la confianza cia y Aplicación de las habilidades. El CCA proDespués de estudiar el capítulo, tome la autoevaluación núm. 29 CONOCER LOS CONCEPTOS (“Do Others See Me as Trusting?”) en el CD-ROM y complete el CONCIENCIA PERSONAL pone que los módulos de adquisición funciomódulo de adquisición de habilidades titulado “Fomento de la confianza” de la página 623. APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES nan mejor si se combinan con el contenido del texto y el CD-ROM de autoevaluación que acompaña al libro (si lo desea, pida más detalles a su representante de Pearson Educación). En concreto, los estudiantes pueden fortalecer y mejorar su trato con los demás y sus capacidades conductuales si leen un capítulo, realizan las autoevaluaciones que correspondan y leen y practican el módulo o los módulos apropiados en la parte final del libro. Una revisión más detenida de esta nueva edición también revelará que reorganicé y volví a escribir el capítulo 10, sobre la comunicación. Emprendí esta tarea para mejorar el flujo de lo que resultó ser un tema de estudio amplio y ecléctico. Prefacio

xxv

■ ■ ■■■■

M N DD U E LHEA SB I L I D A D E S S Ó K DI UL L LO -S B DUE I AL DDQ IUNI SGI C IMÓ O

Escucho y olvido. VeoI ysee recuerdo. Hago y comprendo. I hear and I forget. and I remember. I do and I understand. —Confucio —Confucius ñadimos esta sección sobre adquisición de his section on skill-building has been added habilidades para ayudar a los lectores a aplicar to help readers apply anddel use OBElegimos concepts. y aprovechar los conceptos CO. The 16 16 habilidades skills selected chosen because of their estas porwere su relevancia en el desarrorelevance to developing competence insu interpersonllo de habilidades interpersonales y por relación al skills and their linkage to one or more of con una o más de las áreas temáticas del libro.the topic areasPara in this book. llevar al máximo el aprendizaje de las habilidades, contenidos del To proponemos maximize thecombinar learning los of skills, we suggest texto y la retroalimentación las autoevaluaciones combining text content andde self-assessment feedback con módulos de adquisición dein habilidades de eswithlosthe skill-building modules this section. The ta sección. Las autoevaluaciones se encuentran en el self-assessments are available on the CD-ROM includCD-ROM que acompaña la edición original de esta

AT

obra. este CD-ROM se prersenta ed Cabe with mencionar this book.que Exhibit SB-1 provides a matrix enindicating idioma inglés. En la tabla de la figura AH.1 se inthe relevant self-assessment and skill-moddica la autoevaluación y el módulo pertinentes para ule for Chapters 2 through 19 in your textbook. los capítulos 2 a 19 del libro. For each of the 16 skills, we provide the following. En las 16 habilidades proporcionamos lo siguienA brief interpretation of what your self-assessment te:(1) 1) Una breve interpretación del significado de los results mean. (2)autoevaluación. A review of basic skillrevisión concepts resultados de cada 2) Una de and behaviors with developing compelosspecific conceptos básicosassociated de las habilidades y las conducin the necesarias skill. (4) A para shortdominar scenario cada designed tastence específicas una to deprovide you with an to breve practice the behaviors esas habilidades. 3) opportunity Un escenario destinado a darle la oportunidad de practicar conductas asociaassociated with the skill. (5)lasSeveral reinforcement dasactivities con las habilidades. Varias actividades de refuerto give you4) additional opportunities to praczo tice paraand quelearn tenga más oportunidades de with practicar y the behaviors associated the skill. aprender las conductas de cada habilidad.

Exhibit SB-1 De From Knowledge toaSkills Figura AH-1 los conocimientos las habilidades Skill-Building de Chapter/Topic Capítulo/tema adquisición de habilidades 2. Individual Behavior

Self-Assessment

Module

Autoevaluaciones Módulo Feedback Skills (#26) Effective Disciplining 2.3.Comportamiento individual Habilidades de retroalimentación Disciplina eficaz Attitudes Values and Attitudes Job Satisfaction (#11) Changing 4. Personality and Emotions (#26) EI Score (#20) Reading Emotions 3.5.Valores y actitudes laboral (#11) de actitudes Perception and Decisions Satisfacción How Creative Am I? (#8) Cambio Creative Problem-Solving 4. Personalidad Puntuación dePlanning IE (#20) (#22) Interpretación las emociones 6/7. Motivationy emociones Personal Setting de Goals 5. Percepción y decisiones Creatividad Solución creativaEffective de problemas 8/9. Groups and Teams Leadingpersonal a Team(#8) (#30) Creating Teams 6/7. Motivación Planeación personal (#22) Fijación de metas 10. Communication Listening Skills (#25) Active Listening 8/9. Grupos y equipos Cómo encabezar un equipo (#30) Formación de equipos eficaces Style 11. Basic Leadership Leadership Style (#27) Choosing a Leadership 10. Comunicación Capacidad de escuchar (#25) Escucha activa 12. Contemporary Leadership Trusting? (#29) Developing Trust 11. Liderazgo básico Estilo de liderazgo (#27) Elección de un estilo de liderazgo eficaz 13. Power and Politics Power Orientation (#31) Becoming Politically Adept 12. Liderazgo contemporáneo Confianza (#29) Fomento de la confianza 14. Conflict and Negotiation Conflict Style (#34) Negotiating 13. Poder y política Orientación al poder (#31) Cómo hacerse políticamente experto 15. Organization Structure Willingness to Delegate (#40) Delegating Authority 14. Conflicto y negociación Estilo de conflictos (#34) Negociación 16. Technology and Work Design JCM (#37) Designing 15. Estructura de las organizaciones Disposición a delegar (#40) Delegar autoridad Motivating Jobs 17.Tecnología HR Policies and Practices D-M 16. y diseño del trabajo MCT (#37)Style (#17) DiseñoSelection de puestosInterviewing que motiven 18.Políticas Organizational Right Culture? (#42) Reading an Organization’s Culture 17. y prácticas Culture Estilo de toma Entrevistas de selección 19.deOrganizational Change Response(#17) to Change (#47) Managing Resistance to Change recursos humanos de decisiones 18. Cultura organizacional

La cultura correcta (#42)

19. Cambio organizacional

Respuesta al cambio (#47)

Interpretación de la cultura de una organización Manejo de la resistencia al cambio

1 EFFECTIVE DISCIPLINING Ds Is eSsCs m IP F tIaCt iA S1 elf-A e nLtI IN n tA e r pEre o nZ S k i l l s C o n c e p t s a n d B e h a v i o rs Complete the self-assessment (#26) on feedback

If an employee’s performance regularly isn’t up to

skills. This instrument how good you are at sabe parmucho or if ansobre employee consistently ignores the orgalos comportamientos asociados Interpretación de assesses la autoevaluación providing feedback to others. Complete la autoevaluación (#26) sobre las habilidaStrong feedback skills are an important part of des de retroalimentación. Este instrumento evalúa disciplinary actions. If your strength/weakness ratio qué tan bien retroalimenta usted a los demás. was Poseer 6/2 or buenas higher,destrezas you already know a considerable de retroalimentación es amount about behaviors associated with effective parte importante de las medidas disciplinarias. Si su disciplining. proporción fuerza/debilidad fue de 6/2 o superior, ya 11

nization’s standards con la disciplina eficaz. and regulations, a manager may have to use discipline as a way to control behavior. What exactly is discipline? de It’s la actions taken by a Conceptos y conductas habilidad manager to enforce organization’s expectations, Si el desempeño de unthe empleado generalmente no standards, and The most common los types of disestá a la altura o sirules. ignora constantemente critecipline problems managers have to deal rios y las normas de la organización, es posible que elwith

lo que ocurrió? ¿Por qué ocurrió? ¿Qué imagen

tiene elthe empleado de las reglas, normas yPenalties circuns5. Keep discussion impersonal. tancias?be connected with a given violation, should 5. not Sostenga impersonal. Los castigos withuna the discusión personality of the individual viodeben That vincularse a la infracción, nobe a ladirected persona-at lator. is, discipline should lidad del infractor. Es decir, la disciplina se dirige what the employee has done, not at the no al empleado, sino a lo que haya hecho. employee. 6. Sea constante. El trato justo de los empleados 6. Be consistent. Fair treatment of employees exige que la disciplina sea congruente. Si hace demands that disciplinary action be consisvaler de manera incoherente las reglas sobre intent. If you enforce rule violations in an inconfracciones, pierden su efecto, la moral se reduce sistent manner, the rules will lose their impact, y los empleados pondrán en tela de juicio la hamorale willusted. decline, andbien, employees will likely bilidad de Ahora la constancia no question your competence. Consistency, howsignifica tratar a todos exactamente por igual, ever, need not result in circunstancias treating everyone pues esto significaría ignorar ateexactly doing that would la ignore mitigatnuantes.alike; Es razonable modificar gravedad de ing circ*mstances. reasonable de to un modify las penas en función It’s del expediente emthe severity of penalties to reflect the pleado, su historial de desempeño, etc. employPero es ee’s past history, job performance record, and de usted la responsabilidad de justificar clarathe like. Butmedidas the responsibility is yours to clearmente unas disciplinarias que a los emly justify disciplinary that might pleados puedan parecerles actions incongruentes. inconsistent to employees. 7. appear Emprenda acciones progresivas. Escoja un castigo 7. Take progressive action. Choose a punishment apropiado a la infracción. Los castigos deben ser that’s appropriate the sicrime. Penalties progresivamente másto graves la infracción se repite. Laget disciplina progresiva comienza conwhen, una should progressively stronger if, or advertencia de repeated. palabra y Typically, continúa con un rean offense is progressive gaño por escrito, una suspensión, degradación disciplinary action begins with a verbal warno díaand sin then goce de sueldo through y, por último, en el reprimás ing proceeds a written serio desuspension, los casos, eladespido. mand, demotion or pay cut, and 8. finally, Obtengain unthe compromiso de cambiar. La disciplimost serious cases, dismissal. na debe incluir guía y dirección para corregir el 8. Obtain agreement on change. Disciplining problema. Deje guidance que el empleado declare should include and direction forqué corpiensa hacer para garantizar no vuelva a recting the problem. Let theque employee state ocurrirhe la or infracción. what she plans to do in the future to ensure that the violation won’t be repeated.

Practique la habilidad PLea rael c tsiguiente i c i n g tescenario h e S k i lyl practique su habilidad en un juego de roles frente a la clase o en gruRead through theefectuado following scenario, then practice pos de dos.in a role-play conducted either in front of your skill Usted de un the class ores injefe groups of equipo two. en el departamento de servicios al cliente de Mountain View MicrobreYou’re a team leader in the customer services wery. Sandy es el nuevo miembro de su equipo de 10 department at Mountain View Microbrewery. Sandy personas y lleva ahí apenas seis semanas. Sandy enis the newest member of your 10-person team, havtró a Mountain View con buenas recomendaciones ing been there only six weeks. Sandy came to de su trabajo anterior como representante de soporte Mountain View with good recommendations from a clientes en una concesionaria de automóviles. Sin his/her previous job asdeaunirse customer support repreembargo, poco después al equipo, Sandy se sentative at a car dealership. However, not long tardó en expedir una orden de compra importante. after joining lateleindijo issuing Cuando usted your hablóteam, con él Sandy sobre elwas asunto, que an important purchasing order. you talked se había “perdido”, pero usted la vioWhen en la bandeja de M ó d u l o s d e a d q u Si sk ii cl li -óBn u di led ihnagb iM l i od da du el es s

MSók di lul l-oBsu idl ed i an dg q M u i os idcui lóens d e h a b i l i d a d e s

El marco teórico GLOBE para evaluar culturas Las dimensiones culturales de Hofstede se han convertido en el marco teórico básico para diferenciar culturas nacionales, a pesar del hecho de que los datos en que se basa proceden de una sola compañía y tienen alrededor de 30 años de antigüedad. Desde que se reunieron estos datos ha pasado mucho en la escena mundial. Algunos de los acontecimientos más conspicuos son la caída de la Unión Soviética, la reunificación de Alemania, el final del apartheid en Sudáfrica y el ascenso de China como potencia mundial. Todo esto apunta a la necesidad de una evaluación actualizada de las dimensiones culturales. El estudio GLOBE es, precisamente, tal actualización.15 El programa de investigación Eficacia Mundial del Comportamiento Organizacional y el Liderazgo (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE), que comenzó en 1993, es un estudio multicultural continuo del liderazgo y las culturas nacionales. Con datos de 825 organizaciones de 62 países, el equipo del GLOBE identificó nueve dimensiones en que difieren las culturas (véanse en la figura 3.4, página 70, ejemplos de calificaciones de varios países en las dimensiones).

gerenteattendance tenga que imponer la disciplina paraabuse controinclude (absenteeism, tardiness, of larleave), ese comportamiento. ¿Qué es(failure exactamente dissick on-the-job behaviors to meetlaperciplina? Son las disobedience, acciones que emprende formance goals, failure to un usegerente safety para hacer cumplir expectativas, criterios y reglas devices, alcohol or las drug abuse), and dishonesty de la organización. Los problemas de disciplina más (theft, lying to managers). comunes que enfrentan los gerentes son los de asisThe essence of effective disciplining can be tencia (faltas, retardos, abuso de los permisos por ensummarized by the following eight behaviors.12 fermedad), comportamiento laboral (incumplimiento de metas immediately. de desempeño,The desobediencia, descuido 1. las Respond more quickly a disal usar los mecanismos de seguridad, consumo de alciplinary action follows an offense, the more cohol o drogas) y deshonestidad (robo, los likely it is that the employee will mentiras associate athe jefes). discipline with the offense rather than with La esencia de la disciplina puede resumiryou as the dispenser of theeficaz discipline. It’s best 1 se en ochothe comportamientos siguientes: tolos begin disciplinary process as soon as after you notice a violation. 1.possible Responda inmediatamente. Cuanto antes siga 2. Provide a warning. You have aninfracción, obligationmás to una medida disciplinaria a una give warning initiating disciplinary probable es quebefore el empleado asocie el castigo con action. This means employee must be la infracción y no that con the usted como encargado aware of the organization’s rules and accept its de la disciplina. Es mejor comenzar el proceso standards of behavior. action is disciplinario en cuanto Disciplinary se detecte la infracción. to be interpreted 2.more Hagalikely una advertencia. Tieneby la employees obligación as de fair whenalthey have antes received clear warning advertir empleado de emprender una that a given violation Esto will quiere lead todecir discipline medida disciplinaria. que el empleado debeknow ser consciente dediscipline las reglas de la and when they what that will organización y aceptar sus normas de comporbe. tamiento. Es másspecifically. probable queGive los empleados 3. State the problem the date, consideren justa la medida disciplinaria recitime, place, individuals involved, and anysi mitbieroncirc*mstances una advertencia clara de quethe cierta inigating surrounding violafracción les traería un castigo y cuando saben tion. Be sure to define the violation in exact en qué consiste éste.reciting company regulaterms instead of just 3.tions Enuncie concretamente problema. Indique feor terms from aelunion contract. It’s lanot cha, hora, lugar personas, así como circunstanthe violation of ythe rules per se about which ciaswant atenuantes de laconcern. infracción. la infracyou to convey It’sDefina the effect that ción con los términos lugar de recitar the rule violation has exactos on the en work unit’s pernormas deExplain la compañía incisos del contrato laformance. why othe behavior can’t be boral. No seby quiere comunicar por continued showing howpreocupación it specifically la infracción a las reglas en sí, sino por el efecto affects the employee’s job performance, the de esa infracción en el desempeño de la unidad de unit’s effectiveness, and the employee’s coltrabajo. Explique por qué el comportamiento leagues. no puede continuar, demostrando cómo afecta 4. Allow the employee to explain his or her position. específicamente el desempeño laboral del emRegardless of what facts you have uncovered, pleado, la eficacia de la unidad y a los compadue process demands that you give the ñeros del empleado. opportunity explainsuhis or her 4.employee Permita athe cada empleado to explicar posición. position. Fromque thesean employee’s perspective, Cualesquiera los hechos que haya what happened? Why justo did itexige happen? descubierto, un proceso que dé What al emwas his or her perception of the rules, regulapleado la oportunidad de explicar su posición. tions, and circ*mstances? Desde el punto de vista del empleado, ¿qué fue

n f p

o p

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Este libro sigue estando a la cabeza en la cobertura de los temas contemporáneos del CO. En esta edición hay material nuevo sobre:

Servicio a clientes (capítulos 1, 3, 4 y 18) Equilibrio entre la vida y el trabajo (capítulos 1, 17 y 19) Inteligencias múltiples (capítulo 2) Psicología evolutiva y comportamiento cableado (capítulo 2) Medidas GLOBE de los atributos de las culturas nacionales (capítulo 3) Asertividad. Grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras, polémicas, afirmativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves. Motivación como flujo (capítulo 6) Básicamente, equivale a la dimensión de cantidad de vida de Hofstede. Orientación al futuro. Grado en el que la sociedad estimula y premia las conModelo de Thomas de la motivación intrínseca (capítulo 6) ductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar la gratificación. Es equiparable a la orientación a corto o largo plazo de Hoftstede. Conducta anómala en el trabajo (capítulo 8) Diferenciación sexual. Grado en el que la sociedad acentúa las diferencias de los papeles sexuales. Evasión de la incertidumbre. Como en el señalamiento de Hofstede, el equipo del El silencio como comunicación (capítulo 10) GLOBE definió este término como la dependencia de la sociedad en sus normas y procedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimientos venideros. Respuesta de los empleados a la política de la organización (capítulo 13) Distancia del poder. Al igual que Hofstede, el equipo del GLOBE definió esta dimensión como el grado en que los miembros de una sociedad esperan que la Personalización en masa (capítulo 16) repartición del poder sea inequitativa. Individualismo o colectivismo. Este término también fue definido por Hofstede como el grado en que las instituciones sociales alientan a los individuos a inteEl CO en un mundo electrónico (capítulo 16) grarse en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad. Colectivismo en grupos. A diferencia del enfoque en las instituciones sociales, Feng Shui y diseño del lugar de trabajo (capítulo 16) esta dimensión comprende el grado en que los miembros de una sociedad se enorgullecen de formar parte de grupos pequeños, como su familia y círculo íntimo de amistades, así como la organización para la que trabajan. Creación de culturas organizacionales éticas (capítulo 18) Espiritualidad en las organizaciones (capítulo 18) Administración del conocimiento (capítulo 19) Indagación de apreciación (capítulo 19) A n p e y o

Desde luego, para esta edición revisé y actualicé toda la base de investigación del libro, de modo que se incluyen acontecimientos recientes que ejercen una influencia en el comportamiento organizacional, en particular los ataques terroristas del 11 de septiembre, el derrumbe de Enron, las fechorías de directores ejecutivos xxvi

Prefacio

—R. Jarvik

R RE TEE T EPRACRETR AT HP A TEHL E G GR RUOP UO P

R

udolph photo) wasfue elected mayor of de New York City udolphW. W.Giuliani Giuliani(see (véase la foto) electo alcalde Nueva Yorkinen 1993 on conauna plataforma platform. de ley y orden. en successfully efecto, trajobring la leylaw y el 1993 law-and-order And heY,did orden a la ciudad. PorFor ejemplo, hacia final deof su his segundo 2001, and order to the city. instance, byelthe end secondperiodo term, inen2001, había unaareducción de decline 57 por ciento en crimes los delitos y una rehe hadlogrado overseen 57 percent in felony andgraves a 68 percent ducción dein68 ciento en los índices dethat asesinatos. En was una ciudad que mureduction thepor city’s murder rate. In a city many said ungovernable, chos decían que eraaround ingobernable, Giuliani le dio vuelco property a la suerte Giuliani had turned New York’s fortunes. Heunboosted val-de Nueva York. Impulsó valor de propiedades, volviótourists a urbanizar ues, redeveloped largeel parts of las Manhattan, brought back, partes and extensas de Manhattan, hizo que los turistas volvieran y restauró el espíritu restored the city’s spirit. But he stepped on a lot of toes in the process. de la ciudad. Pero hirió a muchos durante el proceso. Su estilo arrogante, paHis arrogant, self-serving, and combative style rubbed a lot of people the gado y combativo lo hizo enemistarse con mucha gente. Era más conocido wrong He becameincontrolable known morey for his uncontrollable temper and por suway. temperamento rencoroso que por haber mejorado vindictiveness than for Pero his success improvingnegativas life in New York City. la vida en Nueva York. todas lasin imágenes de Giuliani desa1 However, negative perceptions of Giuliani essentially disappeared on parecieronany el 11 de septiembre de 2001. September 2001.1 se cometió en Nueva York el peor crimen que El 11 de11, septiembre Onocurrido September 11th, the worst crime varios ever committed American haya en suelo estadounidense: terroristas on dirigieron dos soil tookcomerciales place in New York City—terrorists flew two hijacked aviones secuestrados contra el World Trade Centercommery mataron a casi conmoción el miedo hicieron delAs país, pero cial jets3,000 into personas. the WorldLa Trade Center,ykilling almost 3,000presa people. shock Rudythen Giuliani actuó y the condujo la ciudad y a stepped la naciónupdurante crisis. and fear gripped nation,a Rudy Giuliani and ledlathe cityA los pocos choque primer avión llegó lugar para dirigir and nationminutos throughdelthe crisis. del Within minutes after althe first plane hit,las operaciones. Sinthe preocuparse por su seguridad, estableció un centro proviGiuliani was on scene directing operations.Without regard for his own sional de y unaa morgue temporal, consiguió millón de guantes, safety, he mando established makeshift command centerunand a temporary máscaras y respiradores, levantó deprisa sistemas de protección contra otro morgue, found a million pairs of gloves and dust masks and respirators, ataque y apaciguó a las multitudes que clamaban venganza. Uno de los rethrew up protections against another attack, and tamed the mobs that cuerdos más fuertes del público de ese primer día es la imagen de Giuliani wanted vengeance. One of intentando the public’stranquilizar strongest memories first y en las calles de Nueva York a la gente, of conthat el pelo day wascubiertos of Guiliani, the streets of New derrumbados. York, trying to give the public el traje delon polvo de los edificios reassurance with his hair and suitGiuliani still covered theque silt el from the anhelafalling En las semanas que siguieron, fue el in líder pueblo buildings. ba. Día tras día, su dominio de los detalles del rescate y la recuperación, adethesusweeks that followed, Giuliani provided the leadership másInde explicaciones ecuánimes de noticias espantosas dieron that a unathe ciupublic so craved. Day after day, the details of rescue and dad traumatizada la confianza dehis quemastery la crisis of estaba bajo control. Encontró el equilibrio correcto el gobernante duronews y el líder emocional y preorecovery plus his calmentre explanations of awful helped to reassure a

Nationtional leader. Heviudos consoled widows, widowers, survivors; he cupado. Consoló viudas, y sobrevivientes, asistió aand casi 200 funerales, velatorios pompas fúnebres. sitiomemorial del ataqueservices; para mezclarse con attended yclose to 200 funerals,Volvió wakes,al and he revisited los a loswith vecinos a que salieran cenarresidents y se dirigió a los therescatistas. attack site Urgió to mingle rescue workers; he aurged to dine turistas para volvieran a latourists ciudad.to Además la firmeza y la In honestidad out; and he que reached out to come de back to the city. addition que siempre tuvo, mostraba rasgos vezdisplayed, se le habían visto:showed compato the decisiveness and honesty heque had rara always he now sión, Trabajó horas al día y mostrófearlessuna extraitsvalentía, that thecalma publicy accesibilidad. had rarely seen in him20before—compassion, traña ser continuamente visible. lo más es que ness,habilidad calmness,deand openness. He put in Quizá 20-hour daysimportante and showed an fue capaz de encontrar las palabras y ahondar en las emociones para ayudar uncanny ability to be consistently visible. Maybe most importantly, Giuliani a la gente a enfrentar la tragedia. Transmitió optimismo y, como dijo un eswas able to find the words and tap into emotions to help people better critor, creó “la ilusión de que estamos destinados a vencer”. Por ejemplo, el cope with the tragedy. He conveyed optimism andYork created, oneaquí. writer primer día después del ataque dijo: “Mañana Nueva va a as estar Vaput it, illusion that we were to win.de ” For instance, on that mos a “an reconstruir y vamos a serbound más fuertes lo que éramos antesfirst [...] day following attack, he said,“Tomorrow Newpara Yorkelisresto goingdel to país be here. Quiero que losthe neoyorquinos seamos un ejemplo y del And we’re goingeltoterrorismo rebuild, andnowe’re to be stronger than we mundo de que va a going detenernos”. En cuestión dewere días, before . logró . . I want people of New medios York to be an example to the de restque of Giuliani casithe por sus propios cultivar la sensación the country, and the rest of the world, that terrorism can’t stop us.” Within Nueva York volvía a la normalidad. La revista sintetizó bien lamanaged función de Giuliani days, GuilianiTime almost unilaterally to liderazgo create thedesense thatcuando New explicó su nominación comotoelnormalcy. personaje del año 2001: “por tener más fe York City was getting back en nosotros que nosotros mismos, por ser valiente hacía role falta, best duro Time magazine may have summarized Giuliani’scuando leadership cuando apropiado y tierno sin caerofenthe lo Year, trillado, rewhen, inera naming him its 2001 Person said:por “. . no . fordormir, having no more nunciar y no hundirse todo el dolor quebrave lo rodeaba”. faith in us than we hadante in ourselves, for being when required and rude where appropriate and tender without being trite, for not sleeping and not quitting and not shrinking from the pain all around him.”

EF

Mayor Guiliani a 21st He acalled lormer ex alcalde Giuliani es unislíder del century siglo XXI.leader. Recurrió su exupon his carisma experience, charisma, to create periencia, y capacidad de and darleability significado a unameantrageing así outcomo of tragedy and atolahelp a city and recover. In this dia, de ayudar recuperación denation la ciudad y del país. En chapter, weabordamos address contemporary leadership such as este capítulo temas contemporáneos deltopics liderazgo como elcharisma carisma yand la capacidad de to darle un significado a situaciones nuevas the ability create meaning in new or difficult

cc ah p a í p t t u e l ro

Temas Contemporary contemporáneos Issues in del liderazgo Leadership

O B J E TL IE VA OR SN I DN EG A OP BR J E E NC DT I I ZV AE J SE

Los líderesareson visionarios Leaders visionaries withuna poorly con sentidodeveloped del miedo sense of fear and no poco desarrollado y sin concept of the odds against them.de las un concepto —R. Jarvik probabilidades en su contra.

12 12

CF_OBSET CF_OBSET AL TERMINAR DETHIS ESTUDIAR AFTER STUDYING CHAPTER, ESTESHOULD CAPÍTULO, USTED YOU BE ABLE TO:DEBERÁ SER CAPAZ DE:

1.1. Identify the las fivecinco dimensions of Identificar dimensiones

trust. de la confianza.

2.2. Define of ade Definirthelasqualities cualidades

charismatic carismático.leader.

un líder

3.3. Contrast Comparartransformational el liderazgo with

transactional leadership. transformacional con el

transaccional. 4. Identify the skills that visionary exhibit. 4. leaders Identificar las capacidades del líder visionario. 5. Explain how framing influences 5. leadership Explicar eleffectiveness. efecto del contexto en la eficacia líder. 6. Identify the fourdelroles that team

perform. 6. leaders Identificar las cuatro funciones del jefethede role un equipo. 7. Explain of a mentor.

Explicarhow la función un mentor. 8.7. Describe on-line de leadership fromlasface-to-face 8. differs Describir diferenciasleadership. entre el liderazgo en leadership línea y en may persona. 9. Identify when not necessary. cuándo 9. beDeterminar 10.

no es necesario un liderazgo. Explicar cómo encontrar y crear líderes eficaces.

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11 1 334

de compañías como WorldCom y Tyco International. Abordamos estos acontecimientos en la medida en que se relacionan con los valores, ética, estereotipos y perfiles de empleados, confianza, liderazgo, cultura organizacional, ansiedad y estrés y manejo del cambio. Por ejemplo, en las páginas 334 y 335 describimos el liderazgo transformacional que ejerció Rudolph Giuliani después de aquel 11 de septiembre y en la página 539 explicamos que la cultura de Enron tuvo un papel fundamental en la caída de la compañía. Me siento particularmente entusiasmado por el nuevo material sobre servicio y satisfacción de los clientes. Todos sabemos la función crucial que tienen los clientes en el éxito o fracaso de cualquier organización, sea lucrativa o sin afán de lucro. Sin embargo, quienes escriben libros sobre el CO dejan todo lo que atañe a los clientes para que lo analicen nuestros amigos de mercadotecnia. Se trata de un error por omisión. Hay cada vez más estudios en los que se demuestra que la satisfacción de los clientes está vinculada al desempeño de la organización y que guarda también una relación directa con las actitudes y conductas de los empleados. En esta edición explicamos por qué el CO debe interesarse en los clientes, cuál es el papel de las emociones manifestadas en un servicio amistoso y útil, cómo las actitudes y conductas de los trabajadores dan forma a una “cultura del cliente” de la organización y qué puede hacer la administración para que la empresa se oriente más hacia los clientes.

Paquete de enseñanza y aprendizaje Los complementos de la nueva edición ofrecen un paquete completo de enseñanza y aprendizaje. Prefacio

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Prefacio

Instructor’s Resource CD-ROM. Todos los recursos del libro se encuentran en un solo lugar. En este disco encontrará los archivos electrónicos del manual del maestro, el software del Prentice Hall Test Manager y el conjunto completo de los PowerPoints. ■ MyCW Companion Website. El formato de nuestros sitios en Internet está actualizado, de modo que aunque conserva las mismas excelentes características, es más fácil de utilizar. Aquí encontrará recursos para el maestro protegidos por contraseña, así como una sección para los estudiantes con preguntas de verdadero o falso, opción múltiple y redacción de investigación en Internet. El sitio del original en inglés de la décima edición de esta obra se encuentra en www.pearsoneducacion.com/robbins. ■ WebCT Course. Con la creciente popularidad de los cursos por Internet, WebCT se ha convertido en una de las principales aplicaciones de software para cursos de administración, que sirve para que alumnos y maestros creen una atmósfera de aprendizaje electrónico y transformen su experiencia educativa.

Agradecimientos Poner este libro en manos de usted fue un esfuerzo de equipo que reunió revisores académicos y un grupo talentoso de diseñadores y especialistas de producción, personal editorial y de ventas y mercadotecnia. Déjeme comenzar agradeciendo a varios catedráticos que dieron sugerencias sobre cómo mejorar la edición anterior o bien que revisaron esta edición. Este libro es inmensamente mejor por los comentarios de Kathleen Edwards, Universidad de Texas, Austin; Leslie A. Korb, Universidad de Nebraska, Kearney; Timothy A. Matherly, Universidad Estatal de Florida; Janice Miller, Universidad Wisconsin-Milwaukee; Clint Relyea, Universidad Estatal de Arkansas; Stuart Sidle, Universidad DePaul, y William D. Tudor, Universidad Estatal de Ohio. En cuanto al diseño y la producción, quiero dar las gracias a Cindy Spreder, Amanda Kavanaugh (diseñadora de interiores) y a mi esposa Laura Ospanik. Cindy hizo un trabajo soberbio como “madre” de este libro a lo largo del proceso de producción. Gracias, Cindy, por poner alma y corazón en este proyecto y por tolerar mi bombardeo constante de telefonemas y correos electrónicos. Y un agradecimiento muy amoroso para mi esposa Laura, que además de ser la mejor esposa del mundo es también una diseñadora gráfica muy dotada. Diseñó la portada de la edición anterior (y me enorgullezco al decir que ganó varios premios de diseño) así como de ésta. También colaboró en la modificación del diseño de interiores, elaboró las figuras, encontró los anuncios y resolvió velozmente los problemas de cómputo que surgieron repetidas veces durante la revisión. Gracias, cariño, por tu amor y apoyo. También quiero agradecer a Shannon Moore, Kevin Glynn, Jennifer Glennon y Judy Leale de Prentice Hall. Por último, permítanme agradecer al personal de ventas que ha vendido mis libros durante más de un cuarto de siglo: gracias por la atención que le han prestado a este libro durante sus numerosas ediciones.

Stephen P. Robbins

Prefacio

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No es lo que ignoramos lo que nos da problemas, sino lo que sabemos que no es así. —W. Rogers

PRIMERA PARTE INTRODUCCIÓN

C

onozcamos a Michael Bowser (al centro de la foto). Estudió geología e hizo un posgrado en química en la Universidad Estatal de Elizabeth City, en Carolina del Norte, y ha pasado los últimos 14 años trabajando para el Departamento de Defensa de Estados Unidos. De esos años, en los últimos tres y medio ha sido supervisor y jefe de equipos en la unidad de cartografía, teniendo a su cargo de 13 a 18 personas. “Mi experiencia anterior era como ingeniero de sistemas, así que tengo antecedentes técnicos —explica Bowser—. Los integrantes de mi equipo son técnicos especialistas: analistas de regiones geoespaciales, cartógrafos, etc. Como supervisor, mi trabajo está más centrado en las personas que en las cuestiones técnicas. También tengo que entender las necesidades diversas de la gente. Por ejemplo, algunos aceptan los cambios de buena gana y otros los combaten. Unos no quieren tomar decisiones y otros más las disfrutan y participan. Tuve que aprender a aplicar varios métodos para motivar personas tan distintas. Tuve que mejorar mis capacidades de comunicación. He aprendido que la comunicación es fundamental para el trato con mis trabajadores y el manejo de las normas de la empresa.” Michael Bowser aprendió lo que la mayoría de los administradores asimilan rápidamente: una buena parte del éxito en cualquier trabajo administrativo radica en adquirir buenas habilidades para tratar con las personas. Los administradores deben poseer una competencia técnica en su especialidad, pero los conocimientos técnicos no bastan. Los administradores y los empresarios triunfadores también necesitan las habilidades de trato personal para poder trabajar con los demás.1

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unque los administradores profesionales entienden desde hace mucho la importancia de las habilidades de trato personal para ser buenos en su trabajo, las escuelas de negocios tardaron más en captarlo. Hasta finales de la década de 1980, los programas de estas escue-

2 2

o l u A P R E N D I Z A J E

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AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, USTED DEBERÁ SER CAPAZ DE: 1. 2. 3. 4.

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las se centraban casi exclusivamente en los aspectos técnicos de la administración y en los cursos de economía, contabilidad, finanzas y técnicas cuantitativas. Los estudios del comportamiento humano y las capacidades de trato con las personas recibían una atención mínima en relación con los aspectos técnicos de la administración. Sin embargo, en los últimos 15 años, las facultades de administración se han dado cuenta de la importancia que tiene el comprender la conducta humana para determinar la eficacia de un administrador y se han añadido a los programas cursos obligatorios en habilidades de trato personal. La aceptación de la importancia de inculcar en los administradores estas capacidades se relaciona estrechamente con la necesidad que tienen las organizaciones de conseguir y conservar a los empleados de más alto desempeño, lo que es crucial sobre todo en los mercados laborales más cerrados.2 Las compañías que tienen la reputación de ser un buen lugar para trabajar (como Lincoln Electric, Southwest Airlines, SAS Institute, Whole Food Markets y Starbucks) tienen una gran ventaja. En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se reveló que los salarios y las prestaciones adicionales no son las razones por las que las personas están a gusto con su trabajo o se quedan con su patrón. Mucho más importante es la calidad de los puestos de trabajo y el apoyo del ambiente laboral.3 Por tanto, es de creer que contar con administradores que posean buenas capacidades de trato personal hará que el sitio de trabajo sea más placentero, lo que vuelve más fácil contratar y conservar personal calificado. Hemos llegado a entender que las capacidades técnicas son necesarias pero insuficientes para tener éxito en la administración. En el trabajo actual, cada vez más competitivo y exigente, los administradores no pueden salir adelante únicamente con sus capacidades técnicas. También deben tener buenas habilidades para tratar con los demás. Este libro ha sido escrito para ayudar tanto a los administradores en funciones como a los potenciales, a adquirir dichas habilidades.

O B J E T I V O S

¿Qué es el comportamiento organizacional?

5.

6.

Definir comportamiento organizacional (CO). Describir lo que hacen los administradores. Explicar el valor del estudio sistemático del CO. Identificar los principales retos y oportunidades que tendrán los administradores al utilizar los conceptos del CO. Señalar las aportaciones al CO de las principales disciplinas de las ciencias de la conducta. Referir por qué los administradores necesitan tener conocimientos del CO.

Explicar la necesidad de un enfoque contingente para el estudio del CO. 8. Identificar los tres planos de análisis en el modelo de CO de este libro. 7.

3

QUÉ HACEN LOS ADMINISTRADORES

administradores Individuos que alcanzan sus metas a través de otras personas.

organización Unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más personas, que funciona más o menos de manera continua para alcanzar una o varias metas comunes.

Comencemos por definir brevemente los términos administrador y el sitio donde trabajan los administradores, la organización. Pasemos luego al trabajo del administrador; en concreto, a preguntarnos qué hacen los administradores. Los administradores hacen cosas a través de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de los demás para conseguir metas. Los administradores hacen su trabajo en una organización, que es una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o más personas, que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o unas metas comunes. De acuerdo con esta definición, las empresas de manufactura y las de servicios son organizaciones, como lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas, departamentos de policía y las dependencias de los gobiernos federal, estatal y local. Las personas que supervisan las actividades de los demás y que son responsables de conseguir las metas de esas organizaciones son los administradores, llamados así especialmente en las organizaciones no lucrativas, a los que también se les conoce como gerentes o directores.

Funciones de la administración En la primera parte del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos los administradores desempeñan cinco funciones administrativas: planean, organizan, mandan, coordinan y controlan.4 En la actualidad, las condensamos en cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar. Dado que la finalidad de las organizaciones es alcanzar metas, alguien tiene que definirlas y señalar los medios para alcanzarlas. El administrador es esa persona. La función de planeación abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y la preparación de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades. Los administradores también son responsables de diseñar la estructura de la organización, la función que llamamos organizar, y que comprende determinar qué tareas hay que hacer, quién va a hacerlas, cómo se agrupan, quién reporta a quién y dónde se toman las decisiones. En toda organización hay personas; dirigirlas y coordinarlas es trabajo del administrador en la función de dirigir. Cuando los administradores motivan a los empleados, rigen las actividades de los demás, eligen los mejores canales de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros, se ocupan de dirigir. La última función que cumplen los administradores es la de controlar. Para que las cosas marchen como deben, la administración debe supervisar el desempeño de la organización. El desempeño real debe compararse con las metas fijadas con antelación. Si hay desviaciones significativas, es tarea del administrador el hacer que la organización regrese al camino correcto. Este acto de supervisar, comparar y, eventualmente, corregir es lo que se entiende por la función de controlar. En nuestra definición de organiEntonces, con un enfoque de funciones, la respuesta a la pregunta sozación incluimos hospitales, iglebre qué hacen los administradores, es que planean, organizan, dirigen y sias, universidades y escuelas. controlan. Aunque sus “administradores” se llaman “directores” o “rectores”, desempeñan todas las funciones administrativas y los conceptos del comportamiento organizacional se les aplican a ellos, su personal y sus colegas.

4

Primera parte

Papeles de la administración A finales de la década de 1960, un estudiante de posgrado del MIT, Henry Mintzberg, emprendió un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar qué hacían en su trabajo. A partir de estas observaciones, Mintzberg concluyó que los administradores cumplen con 10 papeles muy relaciona-

Introducción

dos entre sí, que son conductas propias de su puesto.5 Como se muestra en la figura 1.1 de la página 6, estos 10 papeles se agrupan por su interés principal en las relaciones personales, la transferencia de información o la toma de decisiones.

Papeles de relaciones interpersonales A todos los administradores se les pide que cumplan deberes de carácter ceremonial y simbólico. Cuando el rector de una universidad extiende títulos en una ceremonia o el supervisor de una fábrica lleva de paseo por la planta a un grupo de alumnos de nivel preparatoria, representa un papel de figura de autoridad. Todos los administradores tienen también un papel de liderazgo que incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los empleados. El tercer papel del grupo de las relaciones personales es el de enlace. Mintzberg describe esta actividad como establecer contacto con personas de fuera que le den información al administrador. Estas personas pueden ser individuos o partes de grupos dentro y fuera de la organización. El gerente de ventas que consigue información del gerente de control de calidad de su compañía tiene una relación interna de enlace. Cuando dicho gerente de ventas establece contactos con otros ejecutivos de ventas en una asociación comercial del ramo, tiene una relación externa de enlace. Papeles de información En alguna medida, todos los administradores reúnen información de otras organizaciones e instituciones. Por lo regular, se informan leyendo revistas y hablando con otras personas para enterarse de cambios en el gusto del público, planes de la competencia, etc. Mintzberg lo llamó papel de monitoreo. Los administradores también fungen como conductos para transmitir información a los integrantes de la organización en su papel de difundidores. Además, tienen un papel de voceros cuando representan a la organización ante gente de fuera.

planeación Proceso que abarca definir metas, establecer estrategias y trazar planes para coordinar las actividades.

organizar Determinar qué tareas hay que hacer, quién las hará, cómo se agrupan, quién reporta a quién y dónde se toman las decisiones.

dirigir Función que comprende motivar a los empleados, guiar a los demás, elegir los mejores canales de comunicación y resolver conflictos.

controlar Supervisar las actividades para verificar que se realizan como se planearon y para corregir las desviaciones significativas.

Papeles de toma de decisiones Por último, Mintzberg identificó cuatro papeles que giran en torno de la elección de opciones. En su papel de emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que mejorarán el desempeño de la organización. Como prefectos, emprenden acciones correctivas en respuesta a problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son responsables de asignar los recursos humanos, materiales y económicos. Finalmente, los administradores representan un papel de negociadores en el que tratan asuntos y negocian con otras unidades para conseguir ventajas para su propia unidad.

Capacidades de la administración Otra forma de considerar lo que hacen los administradores es atender a las habilidades o competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identificó tres habilidades administrativas esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.6 Las habilidades técnicas comprenden la capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia. Si pensamos en las facultades de profesionales como los ingenieros civiles o los dentistas, nos centramos en sus habilidades técnicas. A través de una educación formal intensa, adquirieron los conocimientos especiales y la práctica de su campo. Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de las habilidades técnicas ni todas éstas han de aprenderse en escuelas o programas de capacitación formal. Todos los trabajos requieren experiencia especializada y muchas personas adquieren sus destrezas técnicas en su puesto.

Habilidades técnicas

Habilidades humanas La capacidad de trabajar con las personas, de entenderlas y motivarlas tanto en lo individual como en grupo concierne a las habilidades humanas. Muchas personas son diestras en los aspectos técnicos, pero incompeCapítulo 1

habilidades técnicas Capacidad de aplicar conocimientos especializados o experiencia.

habilidades humanas Capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas, tanto en lo individual como en grupo.

¿Qué es el comportamiento organizacional?

5

Papeles administrativos de Mintzberg

F I G U R A

Papel

Descripción

Ejemplo

Figura de autoridad

Jefe simbólico; desempeña varios deberes rutinarios de naturaleza legal o social

Ceremonias, solicitudes de estatus, peticiones

1-1

Líder

Responsable de la motivación y la dirección de los empleados

Prácticamente todas las actividades administrativas que conciernen a los empleados

Enlace

Mantiene una red de contactos externos que ofrecen favores e información

Recibe correo, trabajo en un consejo externo

Monitor

Recibe una gran variedad de información; funge como centro nervioso de la información interna y externa de la organización

Maneja todo el correo y los contactos establecidos en categorías conforme a su relación primordial con la recepción de información

Difundidor

Transmite la información recibida de fuera o de otros empleados a los miembros de la organización

Comparte correos en la organización con fines informativos; contactos verbales de flujo de información hacia los subordinados, como en las sesiones de revisión

Vocero

Transmite información al exterior sobre los planes, normas, acciones y resultados de la organización; es el experto sobre el sector de la organización

Juntas del consejo; maneja los contactos con que se transmite información al exterior

Emprendedor

Busca en la organización y su entorno oportunidades y emprende proyectos para suscitar cambios

Sesiones de estrategia y revisión sobre el inicio o el diseño de proyectos de mejora

Prefecto

Responsable de las acciones correctivas cuando la organización enfrenta alteraciones importantes e inesperadas

Sesiones de estrategia y revisión sobre trastornos y crisis

Distribuidor de recursos

Toma o aprueba decisiones importantes en la organización

Fija calendarios; solicita autorización; planea el presupuesto; programa el trabajo de los empleados

Negociador

Responsable de representar a la organización en negociaciones importantes

Negociación de contratos

Relaciones interpersonales

Informativo

Toma de decisiones

Fuente: Adaptado de The Nature of Managerial Work, de H. Mintzberg, Copyright © 1973 por H. Mintzberg. Reimpreso con autorización de Pearson Educación.

habilidades conceptuales

tentes en los del trato con los demás. No saben escuchar, son incapaces de entender las necesidades de los otros o tienen dificultades para manejar los conflictos. Puesto que los administradores hacen las cosas a través de otras personas, deben tener buenas habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar.

Facultad mental para analizar y diagnosticar situaciones complicadas.

Habilidades conceptuales Los administradores deben poseer la facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complicadas. Estas tareas requieren habilidades conceptuales. Por ejemplo, para tomar decisiones los administradores de-

6

Introducción

Primera parte

ben detectar los problemas, encontrar las alternativas que los corrijan, evaluarlas y escoger la mejor. Los administradores pueden tener capacidades técnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar por una incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la información.

Actividades administrativas exitosas y fallidas Fred Luthans y sus colaboradores estudiaron el tema de lo que hacen los administradores desde un punto de vista un tanto distinto:7 ¿Los administradores que ascienden más rápidamente en una organización realizan las mismas actividades y con el mismo énfasis que los administradores que hacen el mejor trabajo? Uno pensaría que los administradores que son más eficaces en su trabajo también son los que ascienden más deprisa, pero aparentemente no es así como ocurre. Luthans y sus colaboradores estudiaron a más de 450 administradores y encontraron que todos se ocupan de cuatro actividades administrativas: 1. Administración tradicional. Toma de decisiones, planeación y control. 2. Comunicación. Intercambio rutinario de información y papeleo. 3. Administración de los recursos humanos. Motivar, disciplinar, manejar conflic-

tos, dotar de personal y capacitar. Socializar, tratar y relacionarse con gente de fuera.

4. Establecer redes.

El administrador “promedio” del estudio dedicaba 32 por ciento de su tiempo a las actividades administrativas tradicionales, 29 por ciento a comunicarse, 20 por ciento a las actividades de la administración de los recursos humanos y 19 por ciento a establecer redes sociales. Sin embargo, el tiempo y el esfuerzo que los administradores dedicaban a las cuatro actividades variaba considerablemente. En concreto, como se muestra en la figura 1.2, los administradores exitosos (definidos así por la rapidez con que ascendían en su organización) enfocaban su tiempo y esfuerzo de manera muy distinta a los administradores eficaces (definidos por la cantidad y la calidad de su desempeño, así como por la satisfacción y el compromiso de sus empleados). Entre los primeros, el establecimiento de redes sociales comprendía la mayor aportación relativa al éxito, en tanto que las actividades de administración de recursos humanos daban la menor contribución. Entre los administradores eficaces, la comunicación tuvo la proporción mayor y el establecimiento de redes la menor. Un estudio más reciente de administradores australianos con-

Distribución de las actividades por tiempo Administradores de éxito

Administradores eficaces 11%

13%

19% 32% 48%

20% 29%

28% 11%

19%

F I G U R A

Administradores promedio

26% 44%

Administración tradicional

Comunicación

Administración de recursos humanos

Redes sociales

1-2

Fuente: Basado en F. Luthans, R.M. Hodgetts y S.A. Rosenkrantz, Real Managers, Cambridge, Mass., Ballinger, 1988.

Capítulo 1

¿Qué es el comportamiento organizacional?

7

firma la importancia de las redes sociales.8 Los administradores australianos que establecían activamente redes sociales tenían más ascensos y gozaban de otras recompensas que trae el éxito profesional. Esta investigación añade nociones importantes a nuestro conocimiento acerca de lo que hacen los administradores. En promedio, los administradores dedican aproximadamente 20 a 30 por ciento de su tiempo a cada una de las siguientes cuatro actividades: administración tradicional, comunicación, administración de los recursos humanos y establecimiento de redes. Sin embargo, los administradores exitosos no ponen el mismo énfasis que los administradores eficaces en dichas actividades. De hecho, sus prioridades son casi opuestas. Este resultado arroja dudas sobre la suposición habitual de que los ascensos se basan en el desempeño e ilustra vívidamente la importancia que tienen las habilidades sociales y políticas para avanzar en las organizaciones.

Revisión del trabajo del administrador Un tema común recorre los enfoques de funciones, papeles, habilidades y actividades en la administración: todos reconocen la importancia capital de administrar a las personas. Sea que la denominemos “función de dirigir”, “papeles de trato personal”, “habilidades personales” o “actividades de administración de recursos humanos, comunicación y establecimiento de redes sociales”, queda claro que los administradores tienen que fomentar sus destrezas de trato con las personas para ser eficaces y exitosos.

INTRODUCCIÓN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

comportamiento organizacional (CO) Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.

Hemos insistido en la importancia de las habilidades para el trato con las personas, pero ni este libro ni la disciplina que aborda se llaman “habilidades con la gente”. El nombre que damos a nuestra materia es comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional (que se abrevia CO) es un campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Son demasiadas palabras, así que vayamos por partes. El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esta declaración significa que es una especialidad delimitada y con un conjunto común de conocimientos. ¿Qué estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Además, el CO aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos, los grupos y el efecto de la estructura en la conducta, con el fin de que las organizaciones funcionen mejor. Para resumir nuestra definición, el CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y cómo repercute esa conducta en el desempeño de la organización. Como el CO se interesa particularmente en las situaciones que atañen al empleo, no es de sorprender que se destaque el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotación, productividad, desempeño humano y administración. Cada vez hay un mayor acuerdo sobre los componentes o temas que constituyen la materia del CO. Aunque todavía se debate la importancia relativa de cada uno, parece haber un consenso general de que el CO abarca los temas centrales de motivación, comportamiento y autoridad del líder, comunicación con los demás, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estrés en el trabajo.9

Sustitución de la intuición con el estudio sistemático Todos somos estudiosos de la conducta. Desde nuestros primeros años hemos observado las acciones de los demás y hemos tratado de interpretarlas. Sea que lo ha8

Primera parte

Introducción

ya pensado antes o no, casi toda su vida ha “leído” a los otros. Usted observa a los demás y trata de explicarse por qué se conducen de esa manera. Además, ha tratado de predecir lo que harían en condiciones diversas; pero su método informal o de sentido común para leer a los demás lleva a menudo a pronósticos equivocados. Sin embargo, usted puede mejorar sus capacidades de predicción si cambia sus opiniones intuitivas por una metodología más sistemática. Mediante el método sistemático que seguimos en este libro descubriremos hechos y relaciones importantes con los que estableceremos las bases sobre las cuales podamos hacer pronósticos más atinados. Fundamos este método sistemático en la convicción de que la conducta no es azarosa, sino que surge y se dirige hacia algún fin que el individuo, bien o mal, cree que es en su beneficio. En general, la conducta es previsible si La comunicación en las organizaciones es uno de los temas centrasabemos cómo una persona percibió la les del CO, junto con áreas de estudio como el poder, procesos situación y qué es lo que considera imde grupos, aprendizaje, motivación, percepción, conflictos y estrés. portante. Es probable que el comportamiento de los demás no le parezca racional al observador externo, pero hay una razón para creer que los demás pretenden que sea racional y así lo ven. El observador suele ver las conductas como irracionales porque no tiene acceso a la misma información o no percibe el contexto de la misma manera.10 Ciertamente hay diferencias entre los individuos. Puestas las personas en situaciones semejantes, no actúan exactamente igual. Sin embargo, en la conducta de todos los individuos hay rasgos básicos comunes que cabe identificar y modificar para reflejar las diferencias individuales. Estas equivalencias fundamentales son muy importantes. ¿Por qué? Porque son las que dan lugar a los pronósticos. Cuando usted va en su coche, hace predicciones definidas y por lo regular muy atinadas sobre el comportamiento de los demás. Por ejemplo, anticipa que los otros conductores se detienen ante las luces rojas, manejan por el carril de la derecha, rebasan por la izquierda y en las carreteras no cruzan una línea doble continua. Observe que estos pronósticos del comportamiento de las personas que van al volante de sus autos son casi siempre correctos. Como es obvio, las reglas de tránsito hacen que predecir el comportamiento de los conductores sea bastante sencillo. En cambio, no es tan obvio que hay reglas, escritas y tácitas, para casi cualquier contexto. Por tanto, defendemos que es posible predecir la conducta (aunque sin duda no con 100 por ciento de exactitud) en supermercados, aulas, consultorios, elevadores y la mayoría de las situaciones estructuradas. Por ejemplo, ¿usted gira y da la cara a las puertas cuando entra al elevador? Casi todos lo hacen. ¿Pero leyó en algún lugar que así debiera hacerse? Lo más probable es que no. Así como hice predicciones sobre los conductores (para los que hay reglas de tránsito fijas), puedo hacerlas sobre la conducta de las personas en los elevadores (donde las reglas escritas son pocas). En un salón de 60 estudiantes, si usted quiere hacer una pregunta al maestro, pronostico que levantará la mano. ¿Por qué no da una palmada, se pone de pie, levanta una pierna, tose o grita: “¡hey, acá!”? La razón es que aprendió que levantar la mano es la conducta apropiada en la escuela. Estos ejemplos Capítulo 1

¿Qué es el comportamiento organizacional?

9

estudio sistemático Búsqueda de relaciones, intento de atribuir causas y efectos, y obtención de conclusiones basadas en pruebas científicas.

intuición Sensación no necesariamente sustentada por las investigaciones.

O

respaldan una aseveración importante de este libro: en general la conducta es previsible y el estudio sistemático del comportamiento es un medio para hacer pronósticos razonablemente atinados. Cuando enunciamos la frase estudio sistemático, nos referimos al examen de relaciones en el intento por atribuir causas y efectos y basar nuestras conclusiones en pruebas científicas, es decir, en los datos reunidos en condiciones controladas y medidos e interpretados de manera razonablemente rigurosa (véase en el apéndice B un repaso elemental de los métodos de investigación que se utilizan en los estudios del comportamiento organizacional). El estudio sistemático sustituye a la intuición, esos “sentimientos viscerales” sobre “por qué hago lo que hago” y “qué mueve a los demás”. Desde luego, un método sistemático no significa que aquello que uno llegó a creer de manera casual sea falso por necesidad. Algunas de las conclusiones a las que llegamos en este libro, que se basan en resultados sólidos de investigaciones, no hacen más que respaldar lo que ya sabíamos que era verdadero. Pero también veremos pruebas de investigación que contradicen lo que nos parecía de sentido común. Uno de los objetivos de este libro es alentarlo a que guarde su distancia de los puntos de vista intuitivos sobre la conducta y que se aproxime a un análisis sistemático, con la seguridad de que este análisis mejorará su precisión al explicar y predecir el comportamiento.

C I E N C I A

?

¿ M I T O

Nociones preconcebidas o pruebas sólidas

10

Supongamos que usted se inscribió al curso de introducción al cálculo en la universidad. El primer día de clases el maestro les da una hoja y les pide que respondan la siguiente pregunta: ¿Por qué el signo de la segunda derivada es negativo cuando la primera derivada es cero, si la función es cóncava desde abajo? Es poco probable que consiga dar la respuesta. Su contestación al maestro sería de este tenor: ¡Cómo voy a saberlo, si para eso tomo este curso! Ahora cambiemos el escenario. Se encuentra en un curso de introducción al comportamiento organizacional. El primer día de clases, el maestro les pide que anoten la respuesta a la pregunta siguiente: ¿Por qué los empleados no están tan motivados hoy como hace 30 años? Sentirá alguna resistencia, pero apuesto a que comenzará a escribir. No tendría problemas para proponer una explicación a esta pregunta sobre la motivación. Con estos dos escenarios pretendo demostrar una de las dificultades de impartir un curso de CO: uno llega con muchas nociones preconcebidas que se aceptan como hechos. Uno piensa que ya sabe bastante sobre el comportamiento humano.11 Eso no ocurre con el cálculo, física, química o incluso contabilidad. Así, a diferencia de muchas otras materias, el CO no sólo introduce al estudiante en un conjunto general de conceptos y teorías, sino que también tiene que enfrentar Primera parte

Introducción

muchos “hechos” aceptados sobre el comportamiento humano y las organizaciones, aprendidos con el paso de los años. Entre los ejemplos, citamos: “No se puede enseñar a un perro viejo trucos nuevos”, “Los trabajadores contentos son productivos” y “Dos cabezas piensan más que una”. Pero estos “hechos” no son siempre verdaderos, de modo que uno de los objetivos de un curso de comportamiento organizacional es sustituir las nociones populares, aceptadas por lo regular sin cuestionarlas, por conclusiones basadas en investigaciones científicas. Como verá en este libro, el campo del CO se apoya en décadas de investigaciones que proporcionan un conjunto de pruebas sólidas con las cuales reemplazar las nociones preconcebidas. Hemos incluido en el libro recuadros titulados “¿Mito o ciencia?” en los que llamamos su atención a algunas de las más populares nociones o mitos de este tipo sobre el comportamiento organizacional. En estos recuadros mostramos que las investigaciones del CO han refutado esas ideas o, en algunos casos, han probado que son verdaderas. Esperamos que estos recuadros le parezcan interesantes, pero lo más importante es que deben recordarle que el estudio de la conducta humana en el trabajo es una ciencia y que deberá estar alerta ante explicaciones apresuradas sobre el comportamiento en ese entorno.

DISCIPLINAS QUE HAN CONTRIBUIDO A DESARROLLAR EL CAMPO DEL CO El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada del comportamiento que se basa en las contribuciones de varias disciplinas conductuales. Los campos predominantes son: psicología, sociología, psicología social, antropología y ciencia política. Como veremos, las aportaciones de la psicología han sido sobre todo en el plano del análisis individual o microanálisis, en tanto que las otras disciplinas han contribuido a nuestra comprensión de conceptos extensos como procesos de los grupos y organización. En la figura 1.3 se ofrece un esquema general de las principales contribuciones al estudio del comportamiento organizacional.

Hacia una disciplina del CO Aportación

Unidad de

Resultado

Aprendizaje Motivación

Percepción ón Psicología

F I G U R A

Ciencias de

1-3

Satisfacción laboral Evaluación del desempeño ón de las actitudes

Individuo

Sociología

Diná Equipos de trabajo ón Poder Conflicto Conducta entre grupos Teorí

ón formal í Cambio organizacional Cultura organizacional

Psicología social

Antropología

Grupo

Estudio del comportamiento organizacional

Cambio de conducta Cambio de actitudes Comunicación Procesos de grupos Toma de decisiones en grupo Sistema de la organización

Valores comparados Actitudes comparadas Análisis multicultural Cultura organizacional Entorno organizacional

Ciencia política

Conflicto Política en la organización Poder

Capítulo 1

¿Qué es el comportamiento organizacional?

11

Psicología psicología Ciencia que pretende medir, explicar y a veces cambiar la conducta de los seres humanos y otros animales.

La psicología es la ciencia que pretende medir, explicar y en ocasiones cambiar la conducta de los seres humanos y de los demás animales. Los psicólogos se interesan en estudiar y comprender el comportamiento de los individuos. Los teóricos del aprendizaje y de la personalidad, consejeros psicológicos y, principalmente, psicólogos industriales y organizacionales, son quienes han enriquecido, y seguirán sumando el campo de conocimientos del CO. Los primeros psicólogos industriales y organizacionales se centraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y otros factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeño eficaz en el trabajo. Más recientemente sus contribuciones se extendieron al aprendizaje, percepción, personalidad, emociones, capacitación, eficacia del liderazgo, necesidades y motivadores, satisfacción laboral, procesos de toma de decisiones, evaluaciones del desempeño, medición de actitudes, técnicas de selección de empleados, diseño del trabajo y estrés laboral.

Sociología

sociología Estudio de las personas en relación con sus semejantes.

Al tiempo que los psicólogos concentran su atención en el individuo, los sociólogos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles; es decir, la sociología estudia a las personas en relación con sus semejantes. Específicamente, los sociólogos han hecho sus mayores contribuciones al CO a través de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, en particular las formales y complejas. Algunos de los aspectos del CO que han recibido conocimientos valiosos de los sociólogos son la dinámica de grupos, diseño de equipos de trabajo, cultura organizacional, teoría y estructura de las organizaciones formales, tecnología organizacional, comunicaciones, poder y conflictos.

Psicología social psicología social Rama de la psicología que combina conceptos de la psicología y la sociología y se centra en la influencia recíproca de las personas.

La psicología social es una rama de la psicología en la que se combinan conceptos de esta ciencia y de la sociología. Se enfoca en la influencia recíproca de las personas. Uno de los campos en que los psicólogos sociales realizan investigaciones considerables es el cambio: cómo iniciarlo y cómo reducir los obstáculos a su aceptación. Además, los psicólogos sociales hacen aportaciones significativas a la medición, comprensión y cambio de actitudes, pautas de comunicación, fomento de la confianza, medios con que las actividades de los grupos satisfacen las necesidades de los individuos, y procesos de toma de decisión en grupo.

Antropología antropología Estudio de las sociedades para aprender sobre los seres humanos y sus actividades.

La antropología es el estudio de las sociedades para comprender a los seres humanos y sus actividades. Por ejemplo, el trabajo de los antropólogos sobre las culturas y sus entornos nos ha ayudado a comprender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y conductas de personas de diversos países y en organizaciones distintas. Buena parte de lo que sabemos ahora de la cultura organizacional, los ambientes organizacionales y las diferencias entre culturas nacionales es resultado del trabajo de los antropólogos o de la aplicación de su metodología.

Ciencia política ciencia política Estudio de la conducta de individuos y grupos en un entorno político. 12

Primera parte

Aunque muchas veces se pasan por alto las contribuciones de la ciencia política, son importantes para entender el comportamiento en las organizaciones. La ciencia política estudia el comportamiento de individuos y grupos en un ambiente político. Los temas de interés de la materia son la estructura de los conflictos, la distribución del poder y cómo manipula la gente el poder en aras de sus intereses personales. Introducción

F I G U R A

1-4

“Soy un científico social, Michael. Eso significa que no puedo explicarte la electricidad ni nada por el estilo, pero si quieres saber acerca de la gente, yo soy el indicado.”

Fuente: Dibujo de Handelsman en The New Yorker, Copyright © 1986 por The New Yorker Magazine. Reimpreso con autorización.

HAY ALGUNOS ABSOLUTOS EN EL CO Hay apenas algunos principios simples y universales que explican el comportamiento organizacional. Las leyes de las ciencias físicas (química, astronomía, física) son constantes y se aplican a una gama extensa de situaciones. Con ellas, los científicos generalizan la atracción gravitacional o tienen la confianza de enviar astronautas al espacio para que reparen satélites. Pero como bien concluyó un connotado investigador de la conducta, “Dios le dio a los físicos todos los problemas fáciles”. Los seres humanos somos complicados. Y como no somos iguales, es limitada nuestra capacidad de hacer generalizaciones simples, exactas y amplias. A menudo, dos personas actúan de manera muy diferente en la misma situación y el comportamiento del mismo individuo cambia en situaciones distintas. Por ejemplo, no todos están motivados por el dinero y usted se porta de manera distinta en una misa dominical que en la fiesta cervecera de la noche anterior. Desde luego, esto no significa que no podamos dar explicaciones razonablemente exactas de la conducta humana ni hacer predicciones válidas; significa que los conceptos del CO deben reflejar las condiciones de la situación o contingencia. Podemos decir que x es causa de y, pero sólo en las condiciones especificadas en z (las variables de contingencia). La ciencia del CO se desarrolló al tomar conceptos generales y modificar su aplicación a la situación particular. Así, por ejemplo, los estudiosos del CO evitarían afirmar que los líderes eficaces siempre deben consultar las ideas de sus seguidores antes de tomar una decisión. Más bien, encontramos que en algunas situaciones es mejor un estilo participativo, pero en otras, es más eficaz un estilo autocrático a la hora de tomar decisiones. En otras palabras, la eficacia de un estilo de liderazgo depende de la situación en que se ejerza. A medida que avance con su lectura, encontrará un cúmulo de teorías de investigación sobre cómo se conduce la gente en las organizaciones. Pero no espere dar con Capítulo 1

variables de contingencia Factores situacionales: variables que moderan la relación entre otras dos o más variables y mejoran la correlación.

¿Qué es el comportamiento organizacional?

13

muchas relaciones causales directas. ¡No hay tantas! Las teorías del comportamiento organizacional repiten la materia que abordan: las personas somos complejas y complicadas, y por lo tanto así deben ser las teorías formuladas para explicar sus actos.

RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CO Comprender el comportamiento organizacional nunca ha sido más importante para los administradores. Un repaso rápido de algunos de los cambios radicales que tienen lugar actualmente en las organizaciones sustenta lo dicho. Por ejemplo, el empleado promedio se hace más viejo, hay en la fuerza laboral cada vez más mujeres y no blancos, los recortes de las empresas y el recurso intenso de trabajadores eventuales rompen los vínculos de lealtad que siempre habían ligado a los empleados con sus patrones; y la competencia mundial exige que los empleados sean más flexibles y aprendan a enfrentar cambios acelerados. En suma, hay muchos retos y oportunidades para que los administradores apliquen los conceptos del CO. En esta sección vamos a revisar algunos de los asuntos más importantes que enfrentan los administradores y para los cuales el CO ofrece soluciones o, cuando menos, ideas significativas sobre cuáles sean las soluciones.

Respuesta a la globalización Las organizaciones ya no están limitadas por fronteras nacionales. Burger King pertenece a una empresa inglesa y McDonald’s vende hamburguesas en Moscú. ExxonMobil, que se denomina compañía estadounidense, obtiene casi 75 por ciento de sus ingresos de las ventas fuera de Estados Unidos. Los nuevos empleados de Nokia, fabricante de teléfonos con sede en Finlandia, proceden cada vez más de la India, China y otros países en desarrollo, al grado de que ahora los trabajadores extranjeros superan a los finlandeses en el famoso centro de investigación de Nokia en Helsinki. Ahora, los principales fabricantes de automóviles construyen sus unidades fuera de sus fronteras; por ejemplo, Honda arma coches en Ohio, Ford en Brasil y tanto Mercedes como BMW en Sudáfrica. Estos ejemplos ilustran que el mundo se ha convertido en una aldea global. Los administradores tienen que ser capaces de trabajar con personas de culturas distintas. La globalización afecta las habilidades de trato con la gente de los administradores cuando menos de dos formas. En primer lugar, quien es administrador tiene cada vez más posibilidades de recibir una asignación en el extranjero. Es posible que lo transfieran a la división operativa de su empresa o la subsidiaria en otro país. Una vez allá, el administrador tendrá que vérselas con una fuerza de trabajo que probablemente será muy distinta en cuanto a necesidades, aspiraciones y actitudes de lo que estaba acostumbrado en su propio país. En segundo lugar, incluso en su propio país va a trabajar con jefes, compañeros y otros empleados que nacieron y crecieron en culturas diferentes. Lo que motiva a este administrador no los motivará a ellos. O bien su estilo de comunicación es directo y abierto y ellos lo encuentran incómodo y amenazador. Para trabajar bien con estas personas, tendrá que comprender su cultura, cómo los ha formado y cómo usted debe adaptar su estilo de administración a esas diferencias. Al estudiar los conceptos del CO en este libro, con frecuencia expondremos cómo las diferencias culturales pueden obligar a los administradores a modificar sus prácticas.

Manejo de la diversidad laboral Uno de los retos más importantes y extensos que enfrentan hoy las organizaciones es adaptarse a personas que son diferentes. El término con que nos referimos a este reto es diversidad laboral. En tanto que la globalización se centra en las diferencias entre personas de distintos países, la diversidad laboral atañe a las diferencias entre personas en el mismo país. 14

Primera parte

Introducción

La diversidad laboral significa que las organizaciones se han hecho más heterogéneas en términos de género, raza y origen étnico. Pero la expresión abarca a todo el que se salga de la (llamada) norma. Además de los grupos más obvios —mujeres, negros, latinos, asiáticos—, también comprende a los incapacitados, hom*osexuales y lesbianas y ancianos. Es un tema que cruza el mundo de Canadá a Australia, Sudáfrica, Japón, Europa y Estados Unidos. Por ejemplo, administradores de Canadá y Australia tienen que adaptarse a las grandes oleadas de trabajadores asiáticos. La “nueva” Sudáfrica se caracteriza cada vez más porque los negros desempeñan puestos técnicos y administrativos importantes. Las mujeres, tanto tiempo confinadas a trabajos eventuales y mal pagados en Japón, están pasando a puestos gerenciales. El acuerdo de cooperación comercial de la Unión Europea, que abrió las fronteras en buena parte de Europa occidental, ha incrementado la diversidad laboral en organizaciones que operan en Alemania, Portugal, Italia o Francia. Estábamos acostumbrados a aplicar el método del crisol para resolver las diferencias en las organizaciones, suponiendo que las personas diferentes querrían de alguna manera asimilarse automáticamente; pero ahora sabemos que los empleados no dejan de lado sus valores culturales ni sus preferencias de estilo de vida cuando vienen al trabajo. Por tanto, el reto Xerox valora la diversidad y constantemente aparece calificada como una de las para las organizaciones es dar mejor mejores compañías para que trabajen mujeres, asiáticos, negros e hispanos. cabida a los diversos grupos de personas ocupándose de sus esquemas de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo. La premisa del crisol se sustituye diversidad laboral con otra en que se reconocen y se valoran las diferencias.12 Concepto de que las ¿Pero qué las organizaciones no han tenido siempre miembros de grupos diverorganizaciones se han vuelto sos? Sí, pero se trataba de un porcentaje pequeño de la fuerza laboral y, en su mayor más heterogéneas en parte, eran personas ignoradas por las organizaciones grandes. Además, se daba por términos de género, raza, sentado que estas minorías tratarían de mezclarse y asimilarse. Por ejemplo, la maorigen y pertenencia a otros yoría de la fuerza laboral estadounidense antes de la década de 1980 estaba comgrupos diversos. puesta por hombres blancos que trabajaban tiempo completo para mantener a una esposa desempleada e hijos en edad escolar. Ahora esos empleados forman una verdadera minoría.13 Actualmente, el 47 por ciento de la fuerza laboral estadounidense está constituido por mujeres. Las minorías y los inmigrantes suman 23 por ciento.14 Y cada vez es mayor la proporción de los trabajadores solteros sin hijos. La diversidad de la fuerza laboral tiene implicaciones importantes para el ejercicio de la administración. Los administradores tienen que cambiar su filosofía de tratar a todos por igual y reconocer las diferencias respondiendo a ellas de forma tal que se garantice la retención de los empleados y se aumente la productividad sin discriminación. Por ejemplo, este cambio incluye ofrecer capacitación en la diversidad y modificar los programas de prestaciones para que se ajusten a las diferentes necesidades de los empleados. Si la diversidad se maneja bien, puede aumentar la creatiCapítulo 1

¿Qué es el comportamiento organizacional?

15

vidad y la innovación en la organización, además de mejorar la toma de decisiones al introducir diferentes puntos de vista sobre los problemas.15 Cuando la diversidad no se maneja adecuadamente, se corre el peligro de que aumente la rotación, se dificulte la comunicación y se generen más conflictos entre las personas.

Mejoramiento de la calidad y la productividad

administración de la calidad (AC) Logro constante de la satisfacción de los clientes a través de la mejora continua de todos los procesos de la organización.

reingeniería de procesos Reconsideración de cómo debe hacerse el trabajo y cómo estructurar la organización si se comenzara desde cero.

Peter Wood es administrador en un negocio muy competido. Es gerente de sistemas de manufactura en la planta de Oak Creek, Wisconsin, de Delphi Automotive Systems. La planta hace convertidores catalíticos para más de 40 fabricantes de autos. En 1997, Wood se percató de que los clientes querían cada vez más productos personalizados y que no estaban dispuestos a esperar tres semanas a que se los entregaran. Entonces, emprendió una revisión exhaustiva de la planta de Oak Creek.16 Sustituyó las líneas de montaje con células de equipos de trabajo, se entregó a los empleados toda la responsabilidad por la calidad y se eliminaron del sistema de producción cientos de procesos ociosos. La revisión funcionó. En dos años, la productividad en Oak Creek aumentó más de 25 por ciento, la calidad ha mejorado y los tiempos de entrega se redujeron a cuatro días. Cada vez más administradores confrontan las mismas dificultades que Peter Wood. Tienen que mejorar la productividad de su organización y la calidad de los productos y servicios que ofrecen. Para acrecentar la calidad y la productividad, implantan programas como los de administración de la calidad y reingeniería de procesos, programas que requieren una gran participación de los empleados. Como se explica en la figura 1.5, la administración de la calidad (AC) está impulsada por la satisfacción constante de los clientes a través de la mejora continua de todos los procesos de la organización.17 Tiene implicaciones para el CO porque requiere que los empleados vuelvan a pensar en lo que hacen y participen más en la toma de decisiones en el trabajo. En épocas de cambios rápidos y notables, a veces es necesario abordar la mejora de la calidad y la productividad desde la perspectiva de la siguiente pregunta: “¿Cómo haríamos las cosas aquí si empezáramos desde cero?” En esencia, tal es el planteamiento de la reingeniería de procesos. Se pide a los administradores que reconsideren cómo debería hacerse el trabajo y cómo debería estructurarse la organización si todo comenzara de nuevo.18 Las acciones que emprendió Peter Wood en la planta de Delphi en Oak Creek son un ejemplo de reingeniería de procesos. En lugar de hacer cambios graduales en los procesos básicos de producción, Wood

¿Qué es la administración de la calidad?

F I G U R A

1-5

16

Primera parte

1. Enfoque en los clientes. Los clientes no sólo son los foráneos que compran los productos o servicios de la organización, sino también los clientes internos, como el personal de embarques o cuentas por pagar, que se relacionan y sirven a otros en la organización. 2. Interés en la mejora continua. La AC es un compromiso de nunca sentirse satisfechos. “Muy bien” no es bastante bueno. La calidad siempre puede mejorar. 3. Mejoramiento de la calidad de todo lo que hace la organización. La AC adopta una definición muy amplia de calidad. Se relaciona no sólo con el producto final, sino también con la forma en que la organización maneja las entregas, con cuánta rapidez responde a las quejas, con qué cortesía se contestan las llamadas, etcétera. 4. Medición exacta. La AC se vale de técnicas estadísticas para medir todas las variables fundamentales del desempeño en las operaciones de la organización. Luego, estas variables se comparan con los estándares o las referencias para identificar problemas. Los problemas se rastrean hasta sus orígenes y se suprimen las causas. 5. Facultamiento de los empleados. La AC hace participar a los empleados de línea en el proceso de mejora. En los programas de AC se recurre extensamente a equipos como vehículos facultativos para hallar y resolver problemas.

Introducción

reinventó la totalidad del sistema de producción de la planta. Todos los procesos fueron evaluados en términos de su contribución a las metas de la planta. Los procesos ineficientes fueron desechados y se introdujeron sistemas enteramente nuevos. Además, la mayoría de los empleados se capacitaron para desempeñar trabajos completamente nuevos. Más que tratar de hacer mejoras pequeñas en un sistema que era demasiado rígido e inflexible para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes, Wood remodeló completamente el sistema de producción de su planta y los puestos de los empleados. Por ejemplo, ahora los trabajadores de Oak Creek verifican la calidad, colaboran en la fijación de estándares de productividad y participan en la introducción de novedades en el flujo de trabajo. Los administradores en la actualidad comprenden que el éxito de cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados, quienes no sólo son un motor importante para realizar estos cambios, sino que participarán cada vez más en la planeación de tales cambios. El CO ofrece a los administradores nociones importantes para que trabajen en estas modificaciones.

Respuesta a la escasez de mano de obra Las altas y bajas de la economía son difíciles de predecir. Por ejemplo, a finales de la década de 1990 la economía mundial era bastante sólida y los mercados laborales, estrechos. Los patrones no encontraban fácilmente trabajadores calificados para llenar sus vacantes. Entonces, en 2001 muchos países desarrollados se sumieron en una depresión económica. Se generalizaron los despidos y se incrementó la oferta de estos empleados calificados. En contraste, las tendencias demográficas son mucho más previsibles y hoy vemos una que tiene implicaciones directas para el CO: salvo que ocurra una catástrofe económica o política inesperada, habrá una escasez de trabajadores durante otros 10 o 15 años.19 Expondremos el problema valiéndonos de estadísticas de Estados Unidos, pero es probable que esta escasez de mano de obra calificada sea tan grave en la mayor parte de Europa debido al envejecimiento de su población y la reducción de los índices de natalidad. La escasez de trabajadores en Estados Unidos es una función de dos factores: los índices de natalidad y las tasas de participación laboral. De finales de la década de 1960 a finales de la de 1980, los patrones estadounidenses se beneficiaron del gran número de baby boomers (los nacidos entre 1946 y 1965) que se incorporaron a la fuerza laboral. En concreto, hay 76 millones de baby boomers en el mercado de trabajo, pero hay 10 millones menos de la generación X para sustituirlos cuando se retiren. Algunos boomers se han retirado ya, anticipadamente, y el problema va a agudizarse hacia 2006, cuando comience el mayor éxodo del trabajo. Es importante observar que aunque aumenta constantemente la inmigración, los recién llegados a la fuerza de trabajo no remedian la escasez de la oferta. El problema de la escasez de trabajadores se agrava por el hecho de que en la última parte del siglo XX hubo un gran incremento en el número de las mujeres que se incorporaron al mercado de trabajo, lo que trajo una nueva oferta de trabajadoras talentosas y capaces. Ahora esta fuente se terminó. Más aún, se ha reducido el interés de los trabajadores mayores por continuar en la fuerza laboral. En 1950, casi el 80 por ciento de los hombres de 62 años seguían trabajando. Hoy lo hacen apenas algo más de la mitad de ellos. Las mejoras en los planes de retiro, las nuevas prestaciones de la seguridad social y un mercado de valores fuerte han llevado a muchos trabajadores a retirarse pronto, especialmente aquellos que desempeñan puestos tensos o aburridos. Así, la combinación de una población menor de la generación X, la ya elevada participación de las mujeres en la fuerza laboral y los retiros anticipados, ocasionarán que en el futuro la cantidad de trabajadores disponibles sea mucho menor a la que los patrones pueden contratar. En épocas de escasez de trabajadores, buenos salarios y prestaciones no bastarán para conservar a los trabajadores habilidosos. Los administradores tendrán que perfeccionar sus estrategias de reclutamiento y retención, para lo que puede ayudarles el CO. En mercados laborales estrechos, los administradores que no comCapítulo 1

¿Qué es el comportamiento organizacional?

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prendan el comportamiento humano ni sepan tratar bien a sus empleados, corren el riesgo de quedarse sin subordinados que dirigir.

Mejoramiento del servicio a los clientes Recientemente, American Express hizo que la peor pesadilla de Joan Weinbel no se convirtiera en una realidad. Eran las 10 de la noche. Joan se encontraba en su casa en Nueva Jersey, empacando para un viaje de una semana, cuando de pronto se dio cuenta de que había olvidado esa tarde su tarjeta Gold de AmEx en un restaurante de Nueva York . El restaurante se encontraba a 50 kilómetros de distancia. Su vuelo salía a las 7:30 de la mañana siguiente y necesitaba la tarjeta para el viaje. Entonces, llamó a American Express y le contestó enseguida un cortés y amable representante de servicio a clientes, quien le dijo a Weinbel que no se preocupara. Le hizo algunas preguntas y le dijo que “la ayuda iba en camino”. Sería quedarnos cortos decir que Joan se quedó pasmada cuando sonó el timbre a las 11:45 pm, menos de dos horas después de su llamada a AmEx. En su puerta se encontraba un correo con una tarjeta nueva. Joan todavía se maravilla de cómo pudo la compañía elaborar una tarjeta y entregársela tan rápidamente, pero asegura que la experiencia la convirtió en cliente para toda la vida. En la actualidad, la mayoría de los empleados en los países desarrollados ocupan puestos de servicio. Por ejemplo, en Estados Unidos el 80 por ciento de la fuerza de trabajo está en el sector de servicios. En Australia, 73 por ciento trabajan en empresas de servicios. En Inglaterra, Alemania y Japón los porcentajes son 69, 68 y 65 por ciento, respectivamente. Entre los ejemplos de estos puestos de servicio están los representantes de soporte técnico, despachadores de comida rápida, vendedores de piso, maestros, meseros, enfermeras, mecánicos automotrices, asesores, funcionarios de crédito, planificadores financieros y sobrecargos. La característica común de estos puestos es que requieren un trato intenso con los clientes de la organización, y, puesto que la organización no puede existir sin sus clientes (trátese de DaimlerChrysler, Merrill Lynch, L.L. Bean, un bufete jurídico, un museo, una escuela o una oficina de gobierno), la administración tiene que ver que los empleados hagan lo que se requiera para complacer a los clientes. El CO puede ayudar en la tarea. Un análisis de una encuesta de los pasajeros de Qantas Airways confirma la función que cumplen los empleados para satisfacer a los clientes. Se les pidió a los pasajeros que calificaran sus “necesidades esenciales” en los viajes por aire. Casi todos los factores que anotaron tenían una influencia directa de los actos de los empleados de Qantas: entrega expedita del equipaje, tripulación cortés y eficiente, ayuda con los transbordos y registro rápido y amable.20 Salvo por el interés de los investigadores del CO en la satisfacción a los clientes por medio de mejoras en la calidad, el campo de esta materia ha ignorado a los consumidores. Se pensaba que concentrarse en los clientes era tarea de quienes estudiaban y ejercían el marketing. Pero el CO puede contribuir a mejorar el desempeño de la organización enseñando a los administradores la relación entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfacción de los clientes. Más de una organización ha fracasado porque sus empleados no han sabido complacer a los clientes. Por ende, la administración debe crear una cultura de sensibilidad a los clientes, y el CO puede dar lineamientos abundantes para ayudar a los administradores en este cometido de crear unas culturas en las que los empleados son amables y corteses, accesibles, capaces, listos para responder a las necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para complacerlos.21

Mejoramiento de las capacidades del personal Empezamos este capítulo mostrando la importancia de las habilidades de trato con las personas para la eficacia administrativa. Afirmé que “este libro ha sido escrito para ayudar tanto a los administradores en funciones como a los potenciales, a adquirir dichas habilidades”. 18

Primera parte

Introducción

A medida que avance con su lectura, veremos conceptos y teorías pertinentes que le servirán para explicar y predecir el comportamiento de las personas en el trabajo. Además, también adquirirá conocimientos de habilidades para el trato con las personas que puede aplicar en el trabajo. Por ejemplo, aprenderá a diseñar puestos que motiven, técnicas para mejorar su facultad de escuchar y medios para formar equipos más eficaces.

Facultar al personal Si toma una publicación de negocios actual, leerá sobre la reformulación de las relaciones entre los gerentes y aquellos a quienes se supone que tienen la responsabilidad de dirigir. Verá que a los gerentes los llaman entrenadores (o coaches, utilizando la misma palabra empleada en inglés), Los empleados facultados, sea que trabajen individualmente o en consejeros, patrocinadores o facilitadores. equipos como este grupo de Carbon Five, necesitan las herramientas En algunas organizaciones, ahora a los emy la capacitación para asumir la responsabilidad de su trabajo. Los pleados los llaman asociados o colaboradoequipos de Carbon Five tienen mucha libertad para tomar decisiones, res. Además, se ha difuminado la división en tanto que sus gerentes actúan como consejeros y directores. entre las funciones de gerentes y empleados. La toma de decisiones se está bajando al nivel operativo, lo que proporciona libertad a los trabajadores para tomar decisiones sobre horarios y procedimientos y para resolver los problemas planteados por el trabajo.22 En la década de 1980 se alentaba a los gerentes para que hicieran participar a sus subordinados en la toma de decisiones. Ahora, los gerentes van mucho más lejos, pues conceden a los empleados todo el control de su trabajo. Cada vez más organizaciones forman equipos autodirigidos en los que los trabajadores de desenvuelven básicamente sin jefes. ¿Qué es lo que sucede? Sucede que la administración faculta a los emplea- facultar a los empleados dos, los pone a cargo de lo que hacen. Con ello, los administradores tienen que Poner a los empleados a aprender a ceder control y los empleados tienen que aprender a asumir la respon- cargo de lo que hacen. sabilidad por su trabajo y a tomar las decisiones convenientes. En capítulos posteriores explicaremos cómo el facultar a los empleados ha producido cambios en los estilos de liderazgo, las relaciones de poder, la forma de diseñar el trabajo y la manera de estructurar las organizaciones.

Enfrentamiento de la “temporalidad” La administración anteriormente se caracterizaba por largos periodos de estabilidad, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de cambio. Hoy, administrar debe describirse más bien como una actividad con largos periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. El mundo que enfrentan administradores y empleados es de temporalidad constante. Los puestos que ocupan los trabajadores de nuestros días se encuentran en un estado de flujo permanente, de modo que los empleados tienen que actualizar continuamente sus conocimientos y habilidades para realizar nuevos cometidos laborales. Por ejemplo, los empleados de producción en compañías como Caterpillar, Ford y Alcoa ahora deben saber cómo operar un equipo de producción computarizado, lo que hace 20 años no era parte de la descripción de su puesto. Los grupos de trabajo también pasan cada vez más a un estado de flujo. Antes, los empleados eran asignados a un grupo y esa comisión era relativamente permanente. Había mucha seguridad en trabajar con las mismas personas día tras día. Ese carácter previsible se perdió con los grupos eventuales de trabajo, que son equipos con miembros de diferentes departamentos que cambian todo el tiempo, y en el uso creciente de la Capítulo 1

¿Qué es el comportamiento organizacional?

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rotación de empleados para emprender tareas que cambian continuamente. Por último, las propias organizaciones se encuentran en estado de flujo: modifican constantemente sus divisiones, venden los negocios que no rinden, reducen el tamaño de sus operaciones, subcontratan servicios y operaciones de segunda importancia a otras organizaciones y sustituyen empleados permanentes con trabajadores eventuales. En la actualidad, los administradores y los empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad, a vivir con flexibilidad, espontaneidad e imprevisibilidad. El estudio del CO puede ofrecer nociones importantes para comprender mejor un mundo laboral que no cesa de cambiar; aprender cómo superar la resistencia al cambio y cuál es la mejor manera de crear una cultura organizacional que prospere en medio del cambio.

Estímulo de la innovación y el cambio ¿Qué ocurrió con Montgomery Ward, Woolworth, Smith Corona e Eastern Airlines? Estos gigantes quedaron reducidos a polvo. ¿Por qué otros gigantes, como Sears, Boeing y Lucent Technologies implantaron enormes programas de reducción de costos y eliminaron miles de puestos? Para no arruinarse. Las organizaciones exitosas de la actualidad deben fomentar la innovación y dominar el arte del cambio o se pondrán en peligro de extinción. La victoria será para las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia del mercado con una corriente Los ataques terroristas del 11 de continua de productos y servicios innovadores. El sistema simplificado de septiembre en Nueva York y Domino’s produjo el deceso de miles de pizzerías pequeñas cuyos adminisWashington, D.C. cambiaron tradores pensaron que podían seguir haciendo lo que habían hecho durante muchos sitios de trabajo. Por años. Amazon.com está sacando del negocio a muchas librerías indepenejemplo, la seguridad de los dientes a medida que demuestra que es posible vender libros a través de un empleados ya no pudo darse por sitio en Internet. Fox Television robó a las grandes cadenas con las que rivasentada, muchos trabajadores liza una buena proporción de los espectadores de menos de 25 años gracias manifestaron síntomas de neuroa programas novedosos como Los Simpson y los Expedientes X. sis traumática después de los Los empleados de una organización pueden ser el impulso para la inatentados y ahora algunos tienen novación y el cambio o bien un escollo mayúsculo. El reto para los admimiedo de trabajar en rascacielos. nistradores es estimular la creatividad de sus empleados y su tolerancia al cambio. El campo del CO proporciona un cúmulo de ideas y técnicas para ayudar a conseguir estas metas.

Cómo hacer para que los empleados equilibren los conflictos entre la vida y el trabajo El empleado promedio de las décadas de 1960 y 1970 llegaba al trabajo de lunes a viernes y hacía su trabajo en lapsos de ocho o nueve horas. El lugar de trabajo y el horario estaban especificados claramente. Ahora esto ya no es lo que ocurre con un gran segmento de la fuerza laboral. Los empleados se quejan de que la línea entre el tiempo de trabajo y el tiempo libre se ha vuelto vaga, lo que produce conflictos personales y tensión.23 Varias fuerzas han deslavado las fronteras entre la vida laboral y la vida personal de los empleados. En primer lugar, la creación de organizaciones globales significa que su mundo nunca duerme. Por ejemplo, en cualquier hora de cualquier día miles de empleados de General Electric trabajan en algún lugar. La necesidad de consultar a colegas o clientes que están a ocho o 10 zonas horarias de diferencia, implica que muchos empleados de las compañías globales están “de guardia” las 24 horas del día. En segundo lugar, la tecnología de las comunicaciones permite a los empleados realizar su trabajo en casa, en su coche o en una playa en Tahití. Así, muchas personas que ocupan puestos técnicos y profesionales hacen su trabajo en cualquier momento y lugar. Tercero, las organizaciones les piden a los empleados que trabajen más horas. Por ejemplo, entre 1977 y 1997, la semana laboral promedio 20

Primera parte

Introducción

El CO en las noticias Trabajadictos estadounidenses de clase mundial De finales de la década de 1970 a finales de la de 1990, la semana laboral promedio entre los asalariados estadounidenses aumentó de 43 horas a 47. En los mismos años, el número de trabajadores que dedicaban 50 horas o más a la semana pasó de 24 a 37 por ciento. Estados Unidos rebasó ya a Japón y se convirtió en la nación que más trabaja en el mundo industrializado. ¿Quiénes son los que más trabajan? Administradores y profesionistas. Y parte de la razón de que el promedio de las horas trabajadas por semana haya aumentado es que más estadounidenses (34 por ciento en 1999 en comparación con 27 por ciento en 1997) ejercen puestos administrativos y profesionales.

Estas estadísticas están en agudo contraste con muchas otras partes del planeta. Por ejemplo, en Noruega y Suecia, los trabajadores ordinarios reciben de cuatro a seis semanas de vacaciones y hasta un año de permiso de paternidad. En Francia, por ley 35 horas es el máximo de la semana laboral. En comparación con el promedio en Europa occidental, los estadounidenses tienen derecho de quejarse. En promedio, trabajan ocho semanas al año más que sus equivalentes europeos. Una excepción en el viejo continente es Inglaterra. Ahí, 81 por ciento de los administradores trabajan más de 40 horas a la semana y más de 30 por ciento dedican más de 50 horas en el mismo plazo. De estos administradores, 71 por ciento se quejan de las repercusiones de

tantas horas en su salud y 68 por ciento dicen que el exceso de trabajo afecta sus relaciones con cónyuge e hijos. Estas estadísticas nos llevan a dos conclusiones. En primer lugar, en relación con buena parte del mundo los estadounidenses trabajan en exceso y se les dificulta cada vez más equilibrar las necesidades del trabajo y la familia. En segundo lugar, el problema es más notorio entre administradores y profesionistas. Dado el cambio en la composición de la fuerza de trabajo (y que la tecnología expande los puestos para profesionistas), anticipamos un aumento en la proporción de empleados que se quejen de trabajar demasiado y de tener dificultades para manejar los conflictos del trabajo y la vida personal.

Fuente: “America’s World-Class Workaholics,” en Manpower Argus, abril de 2000, pp. 4-5.

en Estados Unidos aumentó de 43 a 47 horas y la proporción de personas que trabajan 50 horas o más a la semana, saltó de 24 a 37 por ciento. Por último, son menos familias en las que sólo un miembro se gana el pan. En la actualidad, el empleado casado forma parte de una pareja de doble ingreso. Todo esto hace que a los empleados casados se les dificulte cumplir los compromisos que imponen el hogar, cónyuge, hijos, padres y amigos. Los empleados se dan cuenta de que el trabajo les quita la vida personal y no están contentos con ello. Por ejemplo, estudios recientes sugieren que los empleados quieren trabajos con horarios flexibles para que manejen mejor sus conflictos con su vida personal.24 Además, es probable que la siguiente generación de empleados manifieste preocupaciones semejantes.25 La mayoría de los estudiantes universitarios dicen que uno de sus principales objetivos laborales es conseguir un equilibrio entre vida personal y trabajo. Quieren tener “una vida” aparte de un trabajo. Las organizaciones que no ayudan a su personal a establecer este equilibrio tendrán cada vez más dificultades para atraer y retener a los empleados más capaces y motivados. Como veremos en capítulos posteriores, el campo de CO ofrece varias sugerencias para guiar a los administradores en el diseño de sitios y puestos de trabajo que ayuden a los empleados a enfrentar estos conflictos entre el trabajo y la vida personal.

Mejoramiento de la conducta ética En un mundo organizacional caracterizado por recortes, expectativas de mayor productividad de los empleados y una competencia férrea en el mercado laboral, no sorprende que muchos trabajadores se sientan presionados y tomen atajos, rompan las reglas e incurran en otras costumbres cuestionables. Los miembros de las organizaciones enfrentan cada vez más disyuntivas éticas, situaciones en las que tienen que definir cuál es la conducta correcta y cuál la Capítulo 1

disyuntivas éticas Situaciones en las que se requiere que los individuos definan la conducta correcta e incorrecta.

¿Qué es el comportamiento organizacional?

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incorrecta. Por ejemplo, ¿deben “soplar” si descubren que se llevan a cabo actividades ilegales en la compañía? ¿Deben obedecer órdenes con las que, en lo personal, no están de acuerdo? ¿Le dan una evaluación de desempeño exagerada a un empleado que les simpatiza, a sabiendas de que con ello salvan su puesto? ¿Se permiten “hacer política” en la organización si les sirve para avanzar en su carrera? No está definido con claridad lo que constituye una buena conducta ética. En los últimos años, las líneas entre lo que está bien y lo que está mal se han vuelto todavía más borrosas. Los empleados ven que otros empleados a su alrededor incurren en actos inmorales: funcionarios públicos electos son procesados por inflar su contabilidad de gastos o aceptar sobornos, ejecutivos de éxito aprovechan información interna para obtener ganancias económicas personales, directores universitarios “se tapan el ojo” si un entrenador ganador insulta a sus deportistas y hasta el presidente de Estados Unidos falsea la verdad bajo juramento. Y oyen que estas personas, cuando son atrapadas, se excusan con frases como “todos lo hacen”, “hay que aprovechar todas las ventajas” o “no pensé que me descubrirían”. Los administradores y sus organizaciones responden a este problema desde muchas direcciones.26 Redactan y distribuyen códigos de ética que guíen a los empleados en las disyuntivas. Ofrecen seminarios, talleres y otros programas de capacitación para fomentar el comportamiento ético. Proveen de asesores internos que ofrecen ayuda, muchas veces en forma anónima, para enfrentar cuestiones morales. Además, establecen mecanismos de defensa contra los empleados que revelan prácticas inmorales internas. El administrador actual debe generar un ambiente ético sano para sus empleados, donde trabajen productivamente y enfrenten las menores ambigüedades en cuanto a lo que constituyen las conductas buenas y malas. En los capítulos próximos veremos las acciones que los administradores pueden emprender para crear este ambiente y ayudar a los empleados a comprender las situaciones de ambigüedad moral. También ofreceremos varios ejercicios para que medite sobre temas éticos y verifique cómo los manejaría.

PRÓXIMO ESTRENO: ELABORACIÓN DE UN MODELO DE CO Para concluir este capítulo presentamos un modelo general que define el campo del CO, fija sus parámetros e identifica las principales variables dependientes e independientes. El resultado final será un “preestreno” de los temas que componen el resto del libro.

Generalidades modelo

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Primera parte

F I G U R A

Abstracción de la realidad. Representación simplificada de algún fenómeno del mundo real.

Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún fenómeno del mundo real. Un maniquí en una tienda es un modelo. También, la fórmula contable: haber – deber = capital de la empresa. En la Modelo básico del CO, fase I figura 1.6 se presenta un esquema sobre el que elaboraremos nuestro modelo de CO. Se propone Plano del sistema que hay tres planos de análisis en de la organización el CO y que, conforme pasamos Plano del grupo del plano de los individuos al de sistemas de organizaciones, agrePlano del individuo gamos sistemáticamente conoci1-6 mientos de la conducta organizacional. Los tres planos básicos son como ladrillos: cada uno de Introducción

ellos se levanta sobre el anterior. Los conceptos sobre los grupos proceden de los cimientos echados en la sección de los individuos. Superponemos restricciones estructurales sobre individuos y grupos para llegar al comportamiento organizacional.

Variables dependientes Las variables dependientes son los factores fundamentales que hay que explicar o pronosticar y que sufren el influjo de algún otro factor. ¿Cuáles son las variables principales en el CO? Los estudiosos se han inclinado siempre a destacar la productividad, ausentismo, rotación y satisfacción laboral. Más recientemente se añadió a la lista una quinta variable, la ciudadanía organizacional. Vamos a revisar brevemente estas variables para asegurarnos de que entendemos lo que significan y a qué deben su distinción.

variable dependiente Respuesta afectada por una variable independiente.

Productividad Una organización es productiva si consigue sus metas y, al hacerlo, transforma sus insumos en productos al menor costo. De esta manera, la productividad abarca una preocupación por la eficacia y la eficiencia. Por ejemplo, un hospital es eficaz cuando satisface las necesidades de sus pacientes y es eficiente si lo hace a bajo costo. Si un hospital consigue un mayor rendimiento de su personal actual reduciendo el número promedio de días que un paciente está confinado a una cama o aumentando los contactos diarios del personal médico con cada paciente, decimos que el hospital ha ganado eficiencia productiva. Una empresa es eficaz si consigue sus metas de ventas o participación en el mercado, pero su productividad también depende de que alcance tales metas de manera eficiente. Las medidas más conocidas de la eficiencia de las organizaciones son el rendimiento sobre la inversión, las utilidades por unidad monetaria de ventas y la producción por hora de trabajo. También podemos contemplar la productividad desde el punto de vista del empleado individual. Tomemos los casos de Mike y Al, que son choferes de distancias largas. Si se espera que Mike lleve su tráiler totalmente cargado de Nueva York a Los Ángeles en 75 horas o menos, es eficaz si hace su viaje de miles de kilómetros en ese plazo. Pero las medidas de productividad deben tomar en cuenta los costos incurridos para alcanzar la meta y aquí es donde la eficiencia entra en el juego. Mike hizo el viaje de Nueva York a Los Ángeles en 68 horas y promedió 2.8 kilómetros por litro de combustible. En cambio, Al hizo el viaje en las mismas 68 horas pero su promedio fue de 3.7 kilómetros por litro (los tráileres y las cargas son idénticos). Tanto Mike como Al fueron eficaces —porque consiguieron su meta— pero Al fue más eficiente porque su tráiler consumió menos combustible y, por tanto, alcanzó la meta a un menor costo. Las organizaciones en el sector de los servicios tienen que considerar la “atención a las necesidades y requisitos de los clientes” cuando evalúan su eficacia. ¿Por qué? Porque en esas empresas hay una clara cadena de causa y efecto que va de las actitudes y conductas de los empleados a las actitudes y conductas de los clientes y de ahí, a los ingresos y ganancias de la compañía. De hecho, Sears ha documentado detalladamente esta cadena.27 La dirección de la compañía descubrió que una mejora de 5 por ciento en las actitudes de los trabajadores produce un incremento de 1.3 por ciento en la satisfacción de los clientes, lo que se traduce en un incremento de 0.5 por ciento en el crecimiento de las utilidades. Más específicamente, Sears encontró que si capacitaba a sus empleados para mejorar sus relaciones con los clientes, la satisfacción de los clientes mejoraba cuatro por ciento en un periodo de 12 meses, lo que generó un estimado de 200 millones de dólares en ingresos adicionales. En resumen, uno de los principales intereses del CO es la productividad. Queremos saber qué factores influyen en la eficacia y la eficiencia de los individuos, los grupos y la organización en conjunto. Capítulo 1

productividad Medida del desempeño que abarca eficacia y eficiencia.

eficacia Consecución de las metas.

eficiencia Proporción entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos.

¿Qué es el comportamiento organizacional?

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ausentismo Falta a trabajar.

rotación Retiro permanente, voluntario e involuntario, de una organización.

24

Primera parte

Ausentismo El ausentismo es la falta al trabajo. Se calcula que cuesta al año más de 40,000 millones de dólares a las empresas estadounidenses y 12,000 millones a las canadienses.28 En Alemania, las ausencias cuestan a las empresas industriales más de 31,000 millones de euros (aproximadamente 31,000 millones de dólares) cada año.29 A nivel de puesto, un día de ausencia de un oficinista le cuesta a su patrón estadounidense varios cientos de dólares por mengua de la eficiencia y mayor carga de trabajo a la supervisión. Estas cifras revelan la importancia de que la organización mantenga el ausentismo en un nivel bajo. Desde luego, es difícil que la organización opere sin contratiempos y que alcance sus objetivos si los empleados no se presentan a sus puestos. El flujo de trabajo se interrumpe y, muchas veces, hay que postergar decisiones importantes. En organizaciones que dependen en buena medida de la producción de la línea de montaje, el ausentismo puede ser más que un trastorno: puede dar por resultado una reducción drástica de la calidad de los productos y, en algunos casos, causar el cierre completo de la planta de producción. Pero en cualquier organización, cifras de ausentismo que superan los márgenes normales, tienen un impacto directo en su eficacia y eficiencia. ¿Todas las faltas son malas? Quizá no. Aunque la mayoría de las ausencias repercuten negativamente en la organización, hay situaciones concebibles en que la organización se beneficie de que un trabajador decida por voluntad propia no presentarse a laborar. Por ejemplo, enfermedad, fatiga o exceso de estrés reducen notablemente la productividad de los empleados. En los trabajos en que los empleados deben estar alertas (los cirujanos y los pilotos aviadores son ejemplos obvios) sería mejor para la organización que no se presentaran, a que llegaran y tuvieran un mal desempeño. El costo de un accidente en estos puestos podría ser prohibitivo. Incluso en los puestos administrativos, donde los errores son menos espectaculares, el desempeño llega a mejorar si los gerentes se ausentan del trabajo en lugar de tomar una mala decisión en estado de tensión. Pero está claro que estos ejemplos son atípicos y que, en lo general, podemos suponer que las organizaciones se benefician si el ausentismo de los trabajadores es bajo. Rotación La rotación es el retiro permanente de la organización, voluntario o involuntario. Una tasa elevada de rotación aumenta los costos de reclutamiento, selección y capacitación. ¿Cuánto suman estos costos? Son mayores de lo que uno pensaría. Por ejemplo, en una compañía común de tecnología de información en Estados Unidos, se ha calculado que el costo de sustituir a un programador o un analista de sistemas ronda los 34,100 dólares y el costo para una tienda de reemplazar a un empleado de ventas se estima en 10,445 dólares.30 Además, una tasa elevada de rotación trastorna la marcha eficaz de la organización si se van empleados preparados y experimentados, de modo que hay que encontrar sustitutos y prepararlos para que asuman puestos de responsabilidad. Desde luego, todas las organizaciones sufren alguna rotación. De hecho, si se van las personas “correctas” (los empleados marginales y submarginales), la rotación puede ser positiva, pues abre la oportunidad de cambiar a un individuo de mal desempeño por otro más capaz o motivado, presenta también posibilidades de ascenso y suma ideas nuevas y frescas a la organización.31 En el cambiante mundo laboral de nuestros días, montos razonables de rotación generada por los propios empleados, favorecen la flexibilidad de la empresa y la independencia de los trabajadores, además de que reducen la necesidad de despidos por parte de la administración. Pero la rotación también hace que la organización se quede sin gente que no quería perder. Por ejemplo, en un estudio de 900 empleados que habían renunciado a su trabajo, se encontró que 92 por ciento había tenido calificaciones de desempeño “satisfactorio” o mejor por parte de sus superiores.32 Así, cuando la rotación es excesiva o cuando atañe a empleados valiosos, es un factor de trastorno que obstaculiza la eficacia de la organización. Introducción

Ciudadanía organizacional La ciudadanía organizacional comprende comportamiento discrecional que no es parte de los requisitos formales del empleado pero que, de todas maneras, promueve el funcionamiento eficaz de la organización.33 Las organizaciones exitosas necesitan empleados que hagan más que cumplir sus deberes usuales, que tengan un desempeño que supere lo que se espera. En el dinámico lugar de trabajo actual, donde las tareas se asignan cada vez más a equipos y la flexibilidad es crucial, las organizaciones necesitan empleados que practiquen conductas de “buena ciudadanía”, como hacer comentarios constructivos sobre su grupo y la organización, ayudar a los otros miembros del grupo, ofrecerse como voluntarios para actividades que no conciernen al trabajo, evitar conflictos innecesarios, tratar con cuidado las propiedades de la organización, respetar el espíritu y la letra de reglas y normas y tolerar con buen ánimo las ocasionales imposiciones y fastidios que trae el trabajo. Las organizaciones quieren y necesitan empleados que hagan todo esto que no aparece en las descripciones de ningún puesto. Las pruebas indican que las organizaciones que tienen esos empleados superan en desempeño a las que no los tienen.34 Como resultado, el CO se interesa en el comportamiento ciudadano organizacional (CCO) como variable dependiente.

comportamiento ciudadano organizacional (CCO)

Satisfacción laboral La última variable dependiente que veremos es la satisfac-

satisfacción laboral

ción laboral, que, en este punto, definimos simplemente como la actitud general del individuo hacia su puesto (en el capítulo 3 ampliaremos considerablemente la definición). A diferencia de las cuatro variables anteriores, la satisfacción laboral es una actitud, no una conducta. Entonces, ¿por qué se ha convertido en una variable dependiente importante? Por dos razones: su demostrada relación con los factores del desempeño y las preferencias de valor de muchos investigadores del CO. La idea de que los empleados satisfechos son más productivos que los insatisfechos ha sido durante muchos años una premisa básica de los administradores. Muchas pruebas arrojan dudas a esa supuesta relación causal, pero podemos decir que las sociedades avanzadas deben preocuparse no sólo por la cantidad de vida —es decir, los aspectos de mayor productividad y adquisiciones de material—, sino también con su calidad. Los investigadores que defienden valores humanistas afirman que la satisfacción es un objetivo legítimo de las organizaciones. La satisfacción tiene una relación inversa con el ausentismo y la rotación, aparte de que las organizaciones tienen la responsabilidad de dar a los empleados trabajos estimulantes y remuneradores por sí mismos. Por tanto, aunque la satisfacción laboral representa una actitud y no una conducta, los investigadores del CO la consideran una variable dependiente importante.

Actitud general de un individuo hacia su trabajo.

Conducta discrecional que no es parte de los requisitos formales del puesto pero que promueve el funcionamiento eficaz de la organización.

Variables independientes ¿Cuáles son los principales determinantes de la productividad, el ausentismo, la rotación, el CCO y la satisfacción laboral? Nuestra respuesta nos lleva a las variables independientes. De acuerdo con nuestra convicción de que el comportamiento organizacional se entiende mejor si se considera en lo esencial como un conjunto de ladrillos cada vez más complicados, la base, o el primer plano de nuestro modelo, está en comprender la conducta de los individuos.

variable independiente Causa supuesta de algún cambio en la variable dependiente.

Variables en el plano de los individuos Se ha dicho que “los administradores, a diferencia de los padres, deben trabajar con seres humanos crecidos, no nuevos; seres humanos que han sido de otros”.35 Cuando los individuos llegan a la organización, son un poco como los coches usados. Todos son diferentes. Algunos tienen “poco kilometraje”, fueron tratados con cuidado y se han expuesto poco a las inclemencias de los elementos. Otros están “muy gastados”, después de haber sido manejados por caminos irregulares. De esta metáfora se desprende que las personas Capítulo 1

¿Qué es el comportamiento organizacional?

25

llegan a las organizaciones con ciertas características que van a influir en su comportamiento en el trabajo. Las más obvias son las características personales: edad, sexo y estado civil; las características de personalidad, la constitución emocional, valores y actitudes y las capacidades elementales. Estas características están intactas cuando el individuo ingresa en la fuerza de trabajo y, en su mayor parte, es poco lo que puede hacer la administración para cambiarlas; sin embargo, tienen repercusiones muy concretas en la conducta de los empleados. Por tanto, veremos en los capítulos 2 a 4 estos factores (características personales y de personalidad, habilidades, valores, actitudes y emociones) como variables independientes. Hay otras cuatro variables en el plano del individuo que, según se ha probado, influyen en la conducta de los empleados: percepción, toma individual de decisiones, aprendizaje y motivación. En los capítulos 2 y 5 a 7 presentaremos y estudiaremos estos temas.

Variables en el plano de los grupos El comportamiento de las personas en los grupos es más que la suma de los actos propios de todos sus individuos. La complejidad de nuestro modelo aumenta si observamos que la conducta de la gente cuando está en grupo es distinta que cuando está a solas. Por tanto, el paso siguiente en nuestra comprensión del CO es el estudio de la conducta de los grupos. En el capítulo 8 ponemos los cimientos para entender la dinámica del comportamiento en grupo. En ese capítulo exponemos la influencia que tienen en los individuos de los grupos, los patrones de conducta que se esperan de ellos, las normas de comportamiento que en cada grupo se consideran aceptables y el grado en el que los miembros de un grupo se sienten atraídos unos por otros. En el capítulo 9 llevamos nuestros conocimientos de los grupos al diseño de equipos de trabajo capaces. En los capítulos 10 a 14 explicamos el efecto que tienen los esquemas de comunicación, liderazgo, poder y política y los niveles de conflicto en el comportamiento de los grupos. Variables en el plano de los sistemas de las organizaciones El comportamiento organizacional llega a su mayor nivel de sofisticación cuando añadimos una estructura formal a nuestros conocimientos previos de la conducta de individuos y grupos. Así como los grupos son más que la suma de sus integrantes, las organizaciones son más que la acumulación de sus grupos. El diseño de la organización formal, procesos de trabajo y puestos, normas y usos de recursos humanos de la organización (es decir, procesos de selección, programas de capacitación, métodos de evaluación del desempeño) y la cultura interna tienen un impacto en las variables dependientes y las detallaremos en los capítulos 15 a 18.

Hacia un modelo de contingencia del CO En la figura 1.7 mostramos nuestro modelo definitivo. Se aprecian las cinco variables dependientes fundamentales y muchas variables independientes, organizadas por plano de análisis, y que según las investigaciones tienen efectos diversos en las anteriores. Con toda la complejidad del modelo, no le hace justicia a la profundidad de la materia del CO, pero bastará para explicar el ordenamiento de los capítulos en este libro y le ayudará a explicar y predecir la conducta de las personas en el trabajo. En su mayor parte, nuestro modelo no identifica explícitamente las muy numerosas variables de contingencia, dada la ingente complicación que tendría un diagrama así. En lugar de eso, a lo largo del libro presentamos las variables de contingencia importantes que afinan el vínculo explicativo entre las variables independientes y dependientes de nuestro modelo del CO. Advierta que hemos incluido los conceptos de cambio y estrés en la figura 1.7 en reconocimiento de la dinámica de la conducta y del hecho de que el estrés labo26

Primera parte

Introducción

Modelo básico del CO, fase II

Ausentismo Resultados humanos

Rotación Ciudadanía Satisfacción

Políticas y prácticas de recursos humanos

Estructura y diseño de la organización

Cultura de la organización

Cambio y estrés

Toma de decisiones en grupo

Estructura de los grupos

Conflicto

PLANO DEL

Diseño y tecnología del trabajo

Equipos de trabajo

Poder y política

PLANO DEL INDIVIDUO

Características biográficas Personalidad y emociones

Percepción

Valores y actitudes

Motivación

Capacidad

Aprendizaje individual

Capítulo 1

1-7

Liderazgo y confianza

Comunicación

Aportes humanos

F I G U R A

Productividad

Toma de decisiones individual

¿Qué es el comportamiento organizacional?

27

ral es un asunto de los individuos, los grupos y las organizaciones. En particular, en el capítulo 19 estudiaremos los procesos de cambio, los medios para manejar el cambio en las organizaciones, los asuntos fundamentales del tema que enfrentan los administradores, las consecuencias del estrés laboral y las técnicas para su manejo. Observe también que en la figura 1.7 se señalan vínculos entre los tres planos de análisis. Por ejemplo, la estructura organizacional está vinculada al liderazgo y se pretende que este vínculo exprese que autoridad y liderazgo se relacionan; la administración ejerce su influencia en el comportamiento de los grupos a través del liderazgo. Del mismo modo, la comunicación es el medio por el que los individuos transmiten la información; así, es el vínculo entre el comportamiento de individuos y grupos.

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES Los administradores deben adquirir habilidades de trato con las personas para realizar un trabajo eficaz. El comportamiento organizacional (CO) es el campo de estudio en que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de la organización y se aplican estos conocimientos para que las organizaciones trabajen más eficazmente. En concreto, el CO se enfoca en cómo mejorar la productividad, reducir el ausentismo y la rotación y aumentar la ciudadanía y la satisfacción de los empleados. Todos hacemos generalizaciones sobre el comportamiento de la gente. Algunas de estas generalizaciones ofrecen conocimientos valiosos sobre el proceder de los seres humanos, pero muchas otras son erróneas. El comportamiento organizacional recurre al estudio sistemático para mejorar las predicciones de la conducta que en otro caso se habrían hecho a partir de la mera intuición. Pero como las personas son diferentes, necesitamos ver el CO en un contexto contingente con variables situacionales que moderen las relaciones de causa y efecto. El comportamiento organizacional ofrece retos y oportunidades para los administradores. Ofrece nociones específicas para mejorar sus habilidades de trato con las personas. Reconoce las diferencias y ayuda a los administradores a apreciar el valor de la diversidad y las costumbres de la fuerza laboral, y a cambiar su estilo, cuando es necesario, al administrar en otros países. Mejora la calidad y la productividad de los empleados al mostrar a los administradores cómo facultarlos, ayudarles a equilibrar los conflictos entre vida privada y trabajo y diseñar e implantar programas de cambio. Ofrece sugerencias para que los administradores manejen la escasez crónica de mano de obra. Los ayuda a enfrentar un mundo de temporalidad y a aprender formas de estimular las innovaciones. Por último, el CO brinda a los administradores lineamientos para crear un ambiente ético sano.

28

Primera parte

Introducción

P U N T O

C O N T R A P U N T O

Las organizaciones exitosas ponen primero a la gente imberland lo hace. Y también W.L. Gores & Associates, SAS Institute, Southwest Airlines, Goldman Sachs, Johnson & Johnson, Lincoln Electric y Starbucks. ¿De qué se trata? Estas compañías siguen una estrategia de “la gente primero”. Cada vez hay más pruebas de que las organizaciones de éxito ponen a la gente primero.a ¿Por qué? Los administradores inteligentes han aprendido que los empleados de su organización son su única ventaja competitiva. Los competidores podrán imitar los productos, procesos, ubicaciones, canales de distribución, etc., de la organización. Pero es más difícil de emular una fuerza de trabajo compuesta por personas bien preparadas y motivadas. La característica que distingue a las compañías con éxito de las menos exitosas en casi todos los sectores es la calidad de las personas a las que logran contratar y retener. ¿Qué prácticas distinguen a las organizaciones que ponen primero a la gente? Podemos anotar por lo menos cuatro: 1) valoran la diversidad cultural; buscan una fuerza diversificada por edad, género y origen étnico; 2) se preocupan por la familia; ayudan a los empleados a equilibrar las responsabilidades laborales y personales con programas de horarios flexibles e instalaciones locales de guardería; 3) invierten en la capacitación de los empleados y gastan mucho para que sus destrezas se mantengan actualizadas, lo que no sólo asegura que sepan manejar la última tecnología y procesos para la organización, sino también que sean codiciados por otros patrones; y 4) estas organizaciones facultan a sus empleados al llevar la autoridad y la responsabilidad a los niveles inferiores. Las organizaciones que ponen a las personas en primer lugar tienen una fuerza de trabajo más dedicada y comprometida, lo que se traduce en mayor productividad y satisfacción de los empleados, que están dispuestos a hacer un esfuerzo extra, lo que sea necesario para ver que su trabajo está bien hecho y completo. Las estrategias de poner primero a la gente también permiten que las organizaciones contraten trabajadores más inteligentes, conscientes y leales.

T

a

Véase, por ejemplo, J. Pfeffer, The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Boston, Harvard Business School Press, 1998, y P. Drucker, “They’re Not Employees, They’re People”, en Harvard Business Review, febrero de 2002, pp. 70-77.

s fácil decir “ponga a la gente primero”. Y es políticamente correcto. ¿Qué administrador en sus cinco sentidos va a admitir públicamente que los empleados dificultan la reducción de costos o la rentabilidad? Es importante no confundir las palabras con los actos. Poner a la gente primero no es necesariamente congruente con la competitividad en el largo plazo. Los administradores lo saben y actúan en consecuencia. Las organizaciones de la actualidad siguen una estrategia de “minimización de los costos de mano de obra” más que una de la gente es primero. Cuando se lee entre líneas lo que dicen los administradores, se encuentra que la mayoría de las empresas sitúan las utilidades por encima de la gente. Para ser competitivas en la economía global, acuden a medidas de reducción de costos. Hacen la reingeniería de sus procesos y reducen el tamaño de su personal permanente. Se llevan los puestos a países donde tienen costos mas bajos y contratan trabajadores de tiempo completo como sustitutos de los puestos eventuales. Las organizaciones que tienen problemas recortan personal como primera medida. Y las organizaciones que no tienen problemas revisan periódicamente sus necesidades de plantilla para detectar redundancias y excesos de personal. Su meta es ser “delgadas y malvadas”. En el entorno competido actual, pocas organizaciones pueden darse el lujo de dar a los trabajadores un “empleo permanente” implícito o de ofrecerles algo más que una mínima seguridad laboral. Para casi todas las organizaciones actuales, los empleados son un costo variable. Los niveles de personal se mantienen al mínimo y se suman o restan empleados según se necesite. Es interesante observar que la estrategia de minimización de costos de mano de obra se difunde a todo el mundo. Comenzó en Estados Unidos a comienzos de la década de 1990 y ahora es un modelo para compañías de Japón, Corea del Sur y Tailandia, lugares que habitualmente protegen a sus empleados en las buenas y en las malas. Muchas empresas de esas naciones han abandonado sus criterios de empleo permanente y de darle la prioridad a la gente. ¿Por qué? Porque estos criterios son incongruentes con una competencia global agresiva y de costos bajos.

E

Los puntos de esta argumentación se basan en N. Nicholson, “How Hardwired Is Human Behavior”, en Harvard Business Review, julio-agosto de 1998, pp. 135-47, y B.D. Pierce y R. White, “The Evolution of Social Structure: Why Biology Matters”, en Academy of Management Review, octubre de 1999, pp. 843-53.

29

Preguntas

de

repaso 7. “En general, la conducta es previsible, por lo que no hace falta estudiar formalmente el CO”. ¿Por qué este enunciado está equivocado?

1. ¿Cómo se abordan los conceptos del CO en las funciones, papeles y habilidades administrativas? 2. Defina comportamiento organizacional. Relaciónelo con administración.

8. ¿Cuáles son los tres planos de análisis de nuestro modelo de CO? ¿Se relacionan? ¿Cómo?

3. ¿Qué es una organización? ¿Es la unidad familiar una organización? Explique.

9. Si la satisfacción laboral no es una conducta, ¿por qué se considera una variable dependiente importante?

4. Identifique y compare los tres papeles generales de la administración. 5. ¿Cuál es el “enfoque de la contingencia” del CO?

10. ¿Qué son la eficacia y la eficiencia y cómo se relacionan con el comportamiento organizacional?

6. Contraste las aportaciones al CO de la psicología y la sociología.

Preguntas

de

razonamiento

crítico

1. Revise las investigaciones que comparan a los administradores eficaces con los exitosos. ¿Cuáles son las implicaciones de estas investigaciones para los administradores en ejercicio?

cuentran personal calificado para cubrir sus vacantes. ¿Cómo se explica esta aparente contradicción?

2. ¿Por qué cree que se critica el objeto del CO como mero “sentido común”, cuando no se escuchan tales críticas de los cursos de física o estadística?

4. En una escala del 1 al 10 que mida la capacidad de una disciplina científica para pronosticar fenómenos, la física matemática tendría 10. ¿En qué lugar de la escala cree que se encontraría el CO? ¿Por qué?

3. Millones de trabajadores han perdido sus puestos por los recortes de las empresas. Al mismo tiempo, muchas organizaciones se quejan de que no en-

5. ¿Cuál cree que sea el principal problema de personal que enfrentan los administradores actuales? Aporte pruebas en defensa de su posición.

Ejercicio

en

equipo

Diversidad laboral

Propósito:

Aprender sobre las diferentes necesidades de una fuerza de trabajo diversificada.

Tiempo necesario:

Aproximadamente 40 minutos.

Participantes y papeles:

Dividan el salón en seis grupos de más o menos el mismo tamaño. A cada grupo se asigna uno de los siguientes papeles: Nancy tiene 28 años, es divorciada y tiene tres hijos de tres, cinco y siete años. Es jefe del departamento. Gana 40,000 dólares al año y su ex esposo le da otros 3,600 al año como pensión alimenticia para los niños.

30

Primera parte

Introducción

Ethel es una viuda de 72 años. Trabaja 25 horas a la semana para aumentar su pensión anual de 8,000 dólares. Sumando su paga por hora de 8.50, gana al año 19,000 dólares. John es un hombre negro de 34 años nacido en Trinidad y ahora residente de Estados Unidos. Está casado y tiene dos hijos pequeños. En las tardes va a la universidad y obtendrá su licenciatura en un año. Su salario es de 27,000 dólares al año. Su esposa es abogada y gana aproximadamente 50,000 al año. Lu es un asiático estadounidense inválido de 26 años. Está soltero y tiene una maestría en educación. Está paralizado y confinado a una silla de ruedas como resultado de un accidente de tránsito. Gana 32,000 al año. María es una soltera de 22 años que nació y creció en México y llegó a Estados Unidos hace apenas tres meses. Necesita mejorar considerablemente su inglés. Gana 20,000 dólares anuales. Mike es un caucásico, tiene 16 años de edad, estudia la preparatoria y trabaja 15 horas a la semana después de clases y durante las vacaciones. Gana 7.20 por hora, o aproximadamente 5,600 dólares al año. Los integrantes de cada grupo deben asumir un personaje que concuerde con el papel asignado.

Antecedentes:

Nuestros seis personajes trabajan en una compañía que acaba de iniciar un programa de prestaciones flexibles. En lugar del tradicional “paquete único de prestaciones para acomodarlos a todos”, la compañía designa otro 25 por ciento de la paga anual de cada trabajador a prestaciones discrecionales. A continuación se anotan estas prestaciones y su costo anual. Servicios médicos complementarios para los empleados:

Plan A (sin deducible y pagos de 90%) = 3,000 dólares Plan B (200 dólares de deducible y pagos de 80%) = 2,000 dólares Plan C (1,000 dólares de deducible y pagos de 70%) = 500 dólares Servicios médicos complementarios para los dependientes (mismos deducibles y

porcentajes de pago que los anteriores): Plan A = 2,000 dólares Plan B = 1,500 dólares Plan C = 500 dólares Plan dental complementario = 500 dólares Seguro de vida

Plan A (cobertura de 25,000 dólares) = 500 dólares Plan B (cobertura de 50,000 dólares) = 1,000 dólares Plan C (cobertura de 100,000 dólares) = 2,000 dólares Plan D (cobertura de 250,000 dólares) = 3,000 dólares Plan de salud mental = 500 dólares Asistencia legal prepagada = 300 dólares Vacaciones = 2% del pago anual por cada semana, hasta seis semanas por año Pensión al retiro igual a aproximadamente 50% de las ganancias anuales finales =

1,500 dólares

Capítulo 1

¿Que es el comportamiento organizacional?

31

Semana de cuatro días durante los tres meses de verano (sólo para trabajadores de

tiempo completo) = 4% del pago anual Guardería (después de la contribución de la compañía) = 2,000 dólares para todos

los hijos del empleado, sin importar el número Transporte de la compañía ida y vuelta al trabajo = 750 dólares Reembolso de colegiaturas = 1,000 dólares Reembolso de las colegiaturas de clases de idiomas = 500 dólares

Tarea

1. Cada grupo tiene 15 minutos para armar un paquete flexible de beneficios que consuma 25 por ciento (y no más) del salario de su personaje. 2. Al terminar el punto 1, cada grupo nombre un vocero que explique a todo el salón el paquete de prestaciones que prepararon para su personaje. 3. Discutan los resultados con el resto de la clase. ¿Cómo influyeron en la decisión del grupo las necesidades, inquietudes y problemas de cada personaje? ¿Qué indican los resultados en cuanto a tratar de motivar a una fuerza laboral diversa? Damos las gracias a la profesora Penny Wright, de la Universidad Estatal de San Diego, por sus sugerencias durante la preparación de este ejercicio.

Disyuntiva

ética

¿Cuál es el equilibrio correcto entre trabajo y vida personal?

Cuando consideramos los conflictos de familia y trabajo, en general pensamos en los empleados de los niveles inferiores de la organización. Pero una encuesta reciente entre 179 directores ejecutivos reveló que muchos de ellos tienen problemas con este asunto. Por ejemplo, 31 por ciento dijeron que hay mucho estrés en su vida, 47 por ciento admitieron que sacrificarían algunas compensaciones a cambio de más tiempo personal y 16 por ciento pensaron en cambiar de trabajo durante los seis meses anteriores para reducir el estrés o los sacrificios hechos en la vida personal. Casi todos estos directores ejecutivos aceptaron que habían cedido mucho y seguían cediendo para llegar a la cima de sus organizaciones. En general están cansados de los viajes continuos y extenuantes a que los obliga su trabajo, para no hablar de las 60 horas hábiles semanales. Sin embargo, casi todos pensaban que llegar a su puesto en la dirección ejecutiva había valido todos los sacrificios que tuvieron que hacer.

Jean Stone, aunque no es representativa del grupo, muestra el precio que algunos de estos directores ejecutivos tuvieron que pagar. Como directora ejecutiva y presidente de Dukane Corp., fabricante de equipo de comunicaciones electrónicas con sede en Illinois, Stone se describe como una persona muy orientada a los logros. Está muy dedicada a su trabajo y admite que perdió de vista su vida personal. Hace poco se divorció después de 10 años de matrimonio y acepta que “algunos de los factores fueron las presiones del trabajo y la carrera”. ¿Cuánto énfasis en el trabajo es demasiado? ¿Cuál es el equilibrio correcto entre el trabajo y la vida personal? ¿Cuánto estaría dispuesto a ceder para ser el director ejecutivo de una compañía importante? Si ya ocupara ese puesto, ¿qué responsabilidades éticas, si las hubiera, cree que tendría para ayudar a sus empleados a equilibrar sus obligaciones laborales y familiares?

Fuente: Basado en M.J. Critelli, “Striking a Balance”, en Industry Week, 20 de noviembre de 2000, pp. 26–36.

32

Primera parte

Introducción

Caso

para

ejercicio

Great Plains Software: Una estrategia que pone primero a la gente

Great Plains Software de Fargo, Dakota del Norte, tiene una historia de éxito. Fundada en 1983, hoy da empleo a 2,200 personas, genera ventas por 195 millones de dólares y recientemente la compró Microsoft en 1,000 millones de dólares. La administración atribuye buena parte de su éxito a su estrategia de poner a la gente en primer lugar. El director ejecutivo Doug Burgum dice que el crecimiento y el éxito de la empresa obedecen a tres principios rectores. En primer lugar, hacer de la compañía un lugar tan bueno para trabajar que el personal no sólo no quiere irse sino que tiran a golpes la puerta para entrar. En segundo lugar, dar a los empleados la responsabilidad en cada nivel. En tercero, permitir que las personas crezcan como profesionales y como individuos. ¿Qué hace Great Plains para facilitar su cultura de que la gente es primero? Los administradores señalan a la estructura de la compañía, las prestaciones y su compromiso de ayudar a los empleados a fomentar sus habilidades y capacidad de liderazgo. Great Plains tiene una estructura organizacional plana con un grado mínimo de jerarquización. El trabajo se hace por lo regular en equipos y no hay signos de estatus tradicionales, como estacionamientos para directivos u oficinas de lujo. Las prestaciones incluyen opciones accionarias para todos, reglas casuales de vestir, guardería en las instalaciones, clases diarias extracurriculares sobre variadas materias que van de aeróbicos a finanzas personales. Pero la administración está orgullosa sobre todo de su compromiso con el crecimiento de las personas. La compañía ofrece una larga lista de oportunidades de capacitación y educación para los empleados. Los cursos se imparten en las instalaciones y están diseñados para que fomenten sus habilidades. El principal programa de capacitación de Great Plains se llama “El liderazgo está en todas partes” y pretende asegurar que la compañía cuente con personas que asuman nuevas funciones de liderazgo en un entorno que cambia constantemente. La compañía refuerza la capacitación de los cursos situan-

do a sus trabajadores en equipos departamentales. Al timón de estos equipos se encuentran líderes cuyo trabajo es fomentar las ideas y los proyectos de sus encargados. También se espera que provean dirección personalizada y consejos sobre planeación de carrera. Casi todos los empleados de Great Plains reciben la oportunidad de convertirse en líderes de equipos. Burgum tiene más que el aumento en los ingresos para defender su convicción de que la estrategia de poner primero a la gente funciona. También ha logrado que los empleados estén contentos. Por ejemplo, la rotación es de un minúsculo cinco por ciento al año, muy por debajo del promedio de 18 a 25 por ciento en el sector de la tecnología de información.

Preguntas 1. A Great Plains le ha funcionado poner a la gente primero. Si es una estrategia tan eficaz, ¿por qué cree que no todas las empresas la han adoptado? 2. ¿Cree usted que el método de poner a la gente primero se aplica mejor a ciertas empresas o sectores que a otros? Si lo cree así, ¿a qué se deberá? ¿Por qué? 3. ¿Ve algún inconveniente de ser un empleado en una compañía como Great Plains? 4. ¿Ve algún inconveniente de ser administrador en una compañía como Great Plains? 5. Algunos críticos dicen que la “política de poner a la gente primero no produce utilidades elevadas, sino que las utilidades elevadas permiten establecer una política de poner a la gente primero”. ¿Está de acuerdo? Explique su postura.

Fuente: Basado en S. Boehle, “From Humble Roots”, en Training, octubre de 2000, pp. 106-13.

Notas 1. Véase, por ejemplo, R.A. Baron y G.D. Markman, “Beyond Social Capital: How Social Skills Can Enhance Entrepreneurs’ Success”, en Academy of Management Executive, febrero de 2000, pp. 106-16.

Capítulo 1

2. D. Foust, “Wooing the Worker”, en Business Week, 22 de mayo de 2000, pp. 44-46. 3. The 1997 National Study of the Changing Workforce, Nueva York, Families and Work Institute, 1997.

¿Que es el comportamiento organizacional?

33

4. H. Fayol, Industrial and General Administration, París, Dunod, 1916. 5. H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 1973. 6. R.L. Katz, “Skills of an Effective Administrator”, en Harvard Business Week, septiembre-octubre de 1974, pp. 90-102. 7. F. Luthans, “Successful vs. Effective Real Managers”, en Academy of Management Executive, mayo de 1988, pp. 127-32; y F. Luthans, R.M. Hodgetts y S.A. Rosenkrantz, Real Managers, Cambridge, Mass., Ballinger, 1988. 8. P.H. Langford, “Importance of Relationship Management for the Career Success of Australian Managers”, en Australian Journal of Psychology, diciembre de 2000, pp. 163-69. 9. Véase por ejemplo, J.E. García y K.S. Keleman, “What Is Organizational Behavior Anyhow?”, texto presentado en la 16a. Reunión Anual sobre la Enseñanza del Comportamiento Organizacional, Columbia, MO, junio de 1989, y C. Heath y S.B. Sitkin, “Big-B Versus Big-O: What Is Organizational about Organizational Behavior?”, en Journal of Organizational Behavior, febrero de 2001, pp. 43-58. 10. E.E. Lawler III y J.G. Rhode, Information and Control in Organizations, Pacific Palisades, Cal., Goodyear, 1976, p. 22. 11. Véase F.D. Richard, C.F. Bond, Jr., y J.J. Stokes-Zoota, “That is Completely Obvious... and Important: Lay Judgments of Social Psychological Findings”, en Personality and Social Psychological Bulletin, abril de 2001, pp. 497505. 12. O.C. Richard, “Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance: A Resource-Based View”, en Academy of Mangement Journal, abril de 2000, pp. 164-77. 13. “Bye-Bye, Ozzie and Harriet”, en American Demographics, diciembre de 2000, p. 59. 14. U.S. Department of Labor, Women’s Bureau, 2002; y U.S. Census Bureau, 2002. 15. Véase, por ejemplo, E.E. Kossek y S.A. Lobel (comps.), Managing Diversity, Cambridge, Mass., Blackwell, 1996; “Building a Competitive Workforce: Diversity—The Bottom Line”, en Forbes, 3 de abril de 2000, pp. 181-94; y O.C. Richard, “Racial Diversity, Business Strategy, and Firm Performance”. 16. D. Dorsey, “Change Factory”, en Fast Company, junio de 2000, pp. 215-24. 17. Véase, por ejemplo, W.J. Kolarik, Creating Quality: Process Design for Results, Nueva York, McGraw-Hill, 2000, y D. Bell et al., Managing Quality, Woburn, Mass., ButterworthHeinemann, 2a. ed., 2002. 18. Véase, por ejemplo, C.M. Khoong, Reengineering in Action, Londres, Imperial College Press, 1999, y J.A. Champy, X-Engineering the Corporation, Nueva York, Warner Books, 2002. 19. Esta sección se basa en M. Bolch, “The Coming Crunch”, en Training, abril de 2001, pp. 54-58; P. Nyhan, “As Baby Boomers Retire, They’ll Leave Big Gap in the Work Force, Chao Warns”, en Seattle Post-Intelligencer, 24 de agosto de 2001, p. C1; G.M. McEvoy y M.J. Blahna, “Engagement or

34

Primera parte

Introducción

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Disengagement? Older Workers and the Looming Labor Shortage”, en Business Horizons, septiembre-octubre de 2001, pp. 46-52; P. Francese, “Looming Labor Shortages”, en American Demographics, noviembre de 2001, pp. 34-35, y D. Eisenberg, “The Coming Job Boom”, en Time, 6 de mayo de 2002, pp. 40-44. Citado en E. Naumann y D.W. Jackson, Jr., “One More Time: How Do You Satisfy Customers?”, en Business Horizons, mayo-junio de 1999, p. 73. Véase, por ejemplo, M.D. Hartline y O.C. Ferrell, “The Management of Customer-Contact Service Employees: An Empirical Investigation”, en Journal of Marketing, octubre de 1996, pp. 52-70; citado en E. Naumann y D.W. Jackson, Jr., “One More Time: How Do You Satisfy Customers?”, pp. 71-76; W-C. Tsai, “Determinants and Consequences of Employee Displayed Positive Emotions”, en Journal of Management, vol. 27, núm. 4, 2001, pp. 497-512, y S.D. Pugh, “Service with a Smile: Emotional Contagion in the Service Encounter”, en Academy of Management Journal, octubre de 2001, pp. 1018-27. J. Flaherty, “Suggestions Rise from the Floors of U.S. Factories”, en New York Times, 18 de abril de 2001, p. C1. Véase, por ejemplo, P. Capelli, J. Constantine y C. Chadwick, “It Pays to Value Family: Work and Family Tradeoffs Reconsidered”, en Industrial Relations, abril de 2000, pp. 175-98; M.A. Verespej, “Balancing Act”, en Industry Week, 15 de mayo de 2000, pp. 81-85, y R.C. Barnett y D.T. Hall, “How to Use Reduced Hours to Win the War for Talent”, en Organizational Dynamics, vol. 29, núm. 3, 2001, pp. 192-210. M. Conlin, “9 to 5 Isn’t Working Anymore”, en Business Week, 20 de septiembre de 1999, p. 94, y “The New World of Work: Flexibility Is the Watchword”, en Business Week, 10 de enero de 2000, p. 36. S. Shellenbarger, “What Job Candidates Really Want to Know: Will I Have a Life?”, en Wall Street Journal, 17 de noviembre de 1999, p. B1, y “U.S. Employers Polish Image to Woo a Demanding New Generation”, en Manpower Argus, febrero de 2000, p. 2. Véase, por ejemplo, G.R. Weaver, L.K. Treviño y P.L. Cochran, “Corporate Ethics Practices in the Mid-1990’s: An Empirical Study of the Fortune 1000”, en Journal of Business Ethics, febrero de 1999, pp. 283-94. A.J. Rucci, S.P. Kirn y R.T. Quinn, “The Employee-Customer-Profit Chain at Sears”, en Harvard Business Review, enero-febrero de 1998, pp. 83-97. S.R. Rhodes y R.M. Steers, Managing Employee Absenteeism, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1990. Para una revisión completa de los costos directos e indirectos del ausentismo, véase D.A. Harrison y J.J. Martocchio, “Time for Absenteeism: A 20-Year Review of Origins, Offshoots, and Outcomes”, en Journal of Management, vol. 24, núm. 3, 1998, pp. 305-50. Citado en J. Schmid, “‘Sick’ German Workers Get Corporate Medicine”, en International Herald Tribune, 28 y 29 de septiembre de 1996, p. 1.

30. “Employee Turnover Costs in the U.S.”, en Manpower Argus, enero de 2001, p. 5. 31. Véase, por ejemplo, D.R. Dalton y W.D. Todor, “Functional Turnover: An Empirical Assessment”, en Journal of Applied Psychology, diciembre de 1981, pp. 716-21; G.M. McEvoy y W.F. Cascio, “Do Good or Poor Performers Leave? A Meta-Analysis of the Relationship between Performance and Turnover”, en Academy of Management Journal, diciembre de 1987, pp. 744-62; S. Lorge, “When Turnover Isn’t So Bad”, en Sales & Marketing Management, septiembre de 1999, p. 13, y M.C. Sturman y C.O. Trevor, “The Implications of Linking the Dynamic Performance and Turnover Literatures”, en Journal of Applied Psychology, agosto de 2001, pp. 684-96. 32. Citado en “You Often Lose the Ones You Love”, en Industry Week, 21 de noviembre de 1988, p. 5.

Capítulo 1

33. D.W. Organ, Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington, Mass., Lexington Books, 1988, p. 4. Véase también J.A. LePine, A. Erez y D.E. Johnson, “The Nature and Dimensionality of Organizational Citizenship Behavior: A Critical Review and Meta-Analysis”, en Journal of Applied Psychology, febrero de 2002, pp. 52-65. 34. P.M. Podsakoff, S.B. McKenzie, J.B. Paine y D.G. Bachrach, “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research”, en Journal of Management, vol. 26, núm. 3, 2000, pp. 543-48. 35. H.J. Leavitt, Managerial Psychology, Chicago, University of Chicago Press, ed. rev., 1964, p. 3.

¿Que es el comportamiento organizacional?

35

Como regla, la persona que hace todo igualmente bien es un individuo muy mediocre. —E. Hubbard

SEGUNDA PARTE EL INDIVIDUO

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K

evin Nguyen, asistente de vuelo en Continental Airlines, pensó en si habría hecho mal cuando lo llamaron a la cabina en un vuelo de Newark a Las Vegas.1 Para su sorpresa, le dijeron que el presidente de Continental, Gordon Bethune, estaba en la línea y le tenía buenas noticias. Nguyen se había ganado un Ford Explorer, uno de los ocho premios que, dos veces al año, concede Continental a los empleados con antecedentes de asistencia impecable en el semestre anterior. “No puedo creerlo”, dijo Nguyen, que trabaja en Continental desde 1997. Fred Miller, piloto de 757 en Continental, también se ganó un Explorer ese mismo día. ¿Sus comentarios? “Todo lo que hice fue ir a mi trabajo como se supone que debo hacerlo, y a cambio me regalaron un coche.” El programa de premios por asistencia de Continental funciona. Desde sus inicios, la compañía ha regalado 83 camionetas deportivas de Ford que equivalen a alrededor de tres millones de dólares. Pero se ha ahorrado más de 20 millones al reducir la tasa de ausentismo en la empresa. Por ejemplo, más de 14,000 empleados (aproximadamente una tercera parte del total) eran empleados que calificaban para el sorteo de la Explorer por tener un expediente limpio durante los últimos seis meses. Además de mejorar la asistencia, el programa de premios Explorer ha traído otros beneficios. Específicamente, ha elevado la motivación de los empleados y los pasajeros están más contentos. Ahora Continental tiene la más alta calificación de puntualidad de todas las grandes líneas aéreas de Estados Unidos y obtuvo el primer lugar en la última encuesta de satisfacción de los clientes realizada por J.D. Power and Associates. Todo lo anterior ha contribuido a consolidar el desempeño financiero de Continental. Después de declararse en quiebra dos veces, a finales de la década de los 80 y a principio de la década de los 90, Bethune fue contratado en 1994 para que le diera un giro completo a la compañía. Él inmediatamente instituyó varios programas (como el de premio de asistencia) para que Continental fuera un mejor lugar de trabajo. Y los empleados respondieron. Con el liderazgo de Bethune, Continental no ha dejado de ser rentable.

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Bases de la conducta del individuo

Edad Es probable que en la próxima década aumente la importancia de la relación entre la edad y el desempeño en el empleo. ¿Por qué? Hay por lo menos tres razones. En primer lugar, por lo general se acepta que el desempeño laboral disminuye con la edad. Sea una verdad o no, mucha gente lo cree y actúa en consecuencia. Segunda, como explicamos en el capítulo 1, es una realidad que la fuerza de trabajo envejece. Los trabajadores de 55 años en adelante son el sector de mayor crecimiento en el mercado laboral.2 La tercera razón es que las leyes estadounidenses prohíben,

CF_OBSET

AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, USTED DEBERÁ SER CAPAZ DE: 1. 2. 3. 4.

D E

Como dijimos en el capítulo 1, en este libro nos ocupamos esencialmente de encontrar y analizar las variables que repercuten en la productividad, ausentismo, rotación y satisfacción de los empleados. La lista de estas variables, como vimos en la figura 1.7, es larga y contiene conceptos complicados, muchos de los cuales son difíciles de evaluar (digamos, la motivación, el poder, la política y la cultura de la organización). Entonces, sería de provecho comenzar estudiando los factores que se definen fácilmente y que están a la mano; es decir, los datos que en su mayoría se consiguen de la información que se desprende del expediente personal de los empleados. ¿Cuáles son estos factores? Las características obvias de edad, género, estado civil y antigüedad en la organización. Afortunadamente existen muchas investigaciones que han analizado específicamente estas características biográficas.

O B J E T I V O S

CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS

A P R E N D I Z A J E

E

l programa de Continental de regalar coches a los empleados que no faltan fomenta la asistencia. En este capítulo estudiaremos la manera en que las recompensas influyen en el comportamiento a través del aprendizaje. Pero primero veremos cómo las características biográficas (género y edad) y las habilidades afectan en el desempeño y la satisfacción de los trabajadores.

5. 6.

Definir las principales características biográficas. Identificar dos clases de capacidades. Dar forma al comportamiento de los demás. Distinguir entre los cuatro programas de reforzamiento. Aclarar la función del castigo en el aprendizaje. Ejercitar la administración personal.

37

características biográficas

en todos los casos y para todos los fines, el retiro obligatorio. La mayoría de los trabajadores de Estados Unidos ya no tienen que retirarse al cumplir 70 años. ¿Cuál es la percepción de los trabajadores mayores? Las evidencias indican Datos personales (como que los patrones tienen opiniones encontradas.3 Consideran que los trabajadores edad, género y estado civil) de edad aportan cualidades positivas al trabajo; específicamente, experiencia, buen que son objetivos y se juicio, una fuerte ética laboral y compromiso con la calidad. Pero también son perconsiguen fácilmente en los cibidos como que les falta flexibilidad y que se resisten a la tecnología nueva. Así, expedientes del personal. en una época en que las organizaciones buscan individuos adaptables y abiertos a los cambios, los aspectos negativos que se vinculan a la edad obstaculizan la contratación de trabajadores mayores y aumentan la probabilidad de que los despidan en los recortes de personal. Veamos, pues, estas evidencias. ¿Cuál es el efecto real que tiene la edad en la rotación, el ausentismo, la productividad y la satisfacción? Cuanto mayor es uno, menos probable es que deje el empleo. Esta conclusión se basa en estudios de la relación entre edad y rotación.4 Desde luego, no es para sorprenderse. A medida que los trabajadores envejecen, tienen menos oportunidades laborales. Además, es menos probable que renuncien porque su antigüedad les confiere salarios más elevados, más vacaciones pagadas y prestaciones de pensión más atractivas. Es tentador suponer que la edad también se relaciona inversamente con el ausentismo. Después de todo, si es menos probable que los trabajadores de edad renuncien, ¿no demostrarían también mayor estabilidad si se presentan al trabajo regularmente? No necesariamente. Si bien en casi todos los estudios se aprecia una relación inversa, en un examen más atento se encontró que la relación entre edad e inasistencia depende en parte de si la falta es evitable o inevitable.5 En general, los trabajadores de mayor edad tienen tasas menores de ausentismo evitable que los empleados jóvenes; sin embargo, sus tasas de ausentismo inevitable son mayores, debido quizá al debilitamiento de su salud con los años y a que necesitan un periodo de recuperación más extenso cuando se enferman. ¿Cuál es el efecto de la edad en la productividad? En general se piensa que la productividad se reduce con la edad. Se asume que las destrezas de un individuo —en particular la velocidad, agilidad, fuerza y coordinación— disminuyen con el tiempo y que el aburrimiento prolongado en el trabajo y la falta de estímulos intelectuales conducen a la disminución de la productividad. Sin embargo, las evidencias contradicen esta y otras ideas. Por ejemplo, durante tres años una gran cadena de hardware dotó de personal a una de sus tiendas únicamente con personas de más de 50 años y comparó los resultados con los de cinco tiendas de empleados más jóvenes. La tienda con los empleados de más de 50 años fue significativamente más productiva (medida por las ventas generadas contra los costos de mano de obra) que dos de las otras tiendas y se mantuvo al paso de las otras tres.6 De otras revisiones de las investigaciones se encontró que la edad y el desempeño laboral no guardan ninguna relación.7 Más aún, este resultado parece verdadero para casi toda clase de puestos, profesionales o no. La conclusión natural es que las exigencias de la mayoría de los trabajos, incluso de los que requieren labores manuales intensas, no son tan extremadamente fuertes como para que la falta de capacidades físicas atribuible a la edad tenMcDonald’s depende mucho de trabajadores mayores para llenar ga un impacto en la productividad; o bien, si sus vacantes. La compañía ha descubierto que las personas de hay alguna mengua por la edad, ésta se comedad son empleados productivos y confiables. pensa con la experiencia.8 38

Segunda parte

El individuo

Nuestra discusión final es sobre la relación entre edad y satisfacción laboral. En este tema, las pruebas son contradictorias. En general, en los estudios se señala una asociación positiva entre la edad y la satisfacción, por lo menos hasta los 60 años.9 Sin embargo, en otros estudios se ha encontrado una relación en forma de U.10 Se dan varias explicaciones para aclarar los resultados; según la más plausible, se deben a que en estos estudios se mezclan empleados profesionistas y no profesionistas. Cuando las dos variables se estudian por separado, la satisfacción aumenta entre los profesionistas conforme envejecen, mientras que disminuye en las personas no profesionales hacia la mitad de la vida y luego se eleva de nuevo en los años postreros.

Género Pocos temas suscitan tantos debates, malos entendidos y opiniones injustificadas sobre si las mujeres se desempeñan tan bien en sus puestos como los hombres. En esta sección, revisamos las investigaciones en la materia. Las evidencias sugieren que el mejor lugar para comenzar es con el reconocimiento de que hay pocas o ninguna diferencia significativa entre mujeres y hombres que repercuta en su desempeño laboral. Por ejemplo, no hay diferencias constantes en la capacidad para resolver problemas, las habilidades de análisis, el impulso por competir, la motivación, la sociabilidad o la capacidad de aprender.11 En estudios psicológicos se ha encontrado que las mujeres están más dispuestas a plegarse a la autoridad y que los hombres son más agresivos y tienen más probabilidades de albergar esperanzas de éxito, pero tales diferencias son pequeñas. Dados los cambios significativos que han tenido lugar en los últimos 30 años en cuanto al aumento en las tasas de participación de las mujeres en el mercado laboral y en cuanto a la reconsideración de lo que constituyen los papeles masculinos y femeninos, debemos adoptar la postura de que no existen diferencias significativas en la productividad laboral entre hombres y mujeres. Del mismo modo, no hay pruebas de que el género de un empleado afecte su satisfacción con el trabajo.12 Un tema en el que se encuentran diferencias de género, especialmente cuando los empleados tienen hijos preescolares, son las preferencias de horarios de trabajo.13 Por lo regular, las madres trabajadoras prefieren los puestos de medio tiempo, horarios flexibles y trabajo a distancia para cumplir con sus responsabilidades familiares. ¿Y qué ocurre con las tasas de ausentismo y rotación? ¿Son las mujeres menos estables en el trabajo que los hombres? En primer lugar, sobre la pregunta de la rotación las pruebas indican que no hay diferencias apreciables.14 Las tasas de renuncia de las mujeres son comparables a las de los hombres. En cambio, en las investigaciones sobre el ausentismo resulta constantemente que las mujeres tienen tasas mayores que los hombres.15 La explicación más lógica de este hecho es que los estudios se han realizado en América del Norte, cuya cultura, históricamente, sitúa las responsabilidades domésticas y familiares en las mujeres. Cuando un hijo está enfermo o alguien tiene que quedarse en casa a esperar al plomero, son por tradición las mujeres las que se toman el tiempo del trabajo. Sin embargo, es indudable que estas investigaciones están teñidas por la época.16 La función histórica de las mujeres como criadoras de los hijos y sólo en segundo lugar como ganadoras del sustento ha cambiado definitivamente en la última generación y en nuestros días una buena proporción de los hombres se interesa en guarderías y en general en los problemas propios del cuidado infantil tanto como las mujeres.

Estado civil No hay suficientes estudios para sacar conclusiones sobre el efecto del estado civil en la productividad. Pero en las investigaciones se señala constantemente que los empleados casados faltan menos, pasan por menos rotación y están más satisfechos con su puesto que sus compañeros solteros.17 El matrimonio impone mayores responsabilidades que aumentan el valor y la importancia de un empleo estable. Pero la pregunta sobre las causas sigue oscura. Capítulo 2

Bases de la conducta del individuo

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Bien puede ser que los empleados conscientes y satisfechos tengan más probabilidades de estar casados. Otra vertiente del tema es que no hay investigaciones sobre otros estados civiles aparte del matrimonio y la soltería. ¿Ser divorciado o viudo tiene un efecto en el desempeño y la satisfacción? ¿Y las parejas que viven juntas sin estar casadas? Son preguntas que hay que investigar.

Antigüedad La última característica biográfica que abordamos es la antigüedad. Con excepción del tema de las diferencias entre hombres y mujeres, probablemente ningún otro tema está sujeto a más malos entendidos y especulaciones que el impacto de la antigüedad en el desempeño laboral. Se han llevado a cabo revisiones exhaustivas de la relación entre antigüedad y productividad.18 Si definimos la antigüedad como el tiempo pasado en un trabajo, podemos decir que en las evidencias más recientes se demuestra una relación positiva entre antigüedad y productividad laboral. Entonces, la antigüedad expresada como experiencia en el trabajo, es un buen pronosticador de la productividad del empleado. Las investigaciones sobre los vínculos entre antigüedad y ausentismo también son bastante claras: en los estudios se demuestra una y otra vez que la antigüedad guarda una relación negativa con el ausentismo.19 De hecho, en términos de frecuencia de las faltas y días totales de trabajo perdidos, la antigüedad es la variable explicativa más importante.20 La antigüedad es también una variable sólida para explicar la rotación. Cuanto más tiempo tiene una persona en un puesto, menos probable es que renuncie.21 Además, en congruencia con las investigaciones en las que se señala que la conducta anterior pronostica bien la futura,22 en las pruebas se indica que la antigüedad de un empleado en su trabajo anterior es un pronosticador sólido de su rotación futura.23 Las evidencias indican que la antigüedad y la satisfacción están relacionadas.24 De hecho, cuando la edad y la antigüedad se tratan por separado, esta última es el pronosticador más consistente y estable de la satisfacción en el trabajo que la edad cronológica.

HABILIDAD

habilidad Habilidad de un individuo para realizar las diversas tareas de su puesto.

Contrario de lo que nos enseñaron en la primaria, no todos fuimos creados iguales. La mayoría de nosotros estamos a la izquierda de la media en la curva de distribución normal de alguna habilidad. No importa cuán motivados estemos, es poco probable que actuemos tan bien como Meryl Streep, que juguemos al golf como Tiger Woods, que escribamos novelas de terror como Stephen King o que cantemos como Whitney Houston. Desde luego, sólo porque no todos somos iguales en cuanto a nuestras habilidades, no significa que algunos individuos sean inherentemente inferiores a otros. Lo que admitimos es que todos tenemos fortalezas y debilidades en cuanto a las habilidades que nos ponen por encima o por debajo de otros al realizar ciertas tareas o actividades.25 Desde el punto de vista de la administración, el tema no es si la gente difiere en términos de sus habilidades, es claro que las tiene. La cuestión es saber cuáles son tales diferencias y aprovechar esos conocimientos para aumentar la probabilidad de que un empleado realice bien su trabajo. ¿Qué significa habilidad? Como usamos el término, habilidad es la capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Es una valoración actualizada de lo que uno puede hacer. Básicamente, las habilidades generales de un individuo están compuestas por dos grupos de factores: habilidades intelectuales y físicas.

habilidades intelectuales

Habilidades intelectuales

Capacidad de realizar actividades mentales.

Las habilidades intelectuales son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales. Por ejemplo, los exámenes del coeficiente de inteligencia (CI), que están di-

40

Segunda parte

El individuo

Dimensiones de las habilidades intelectuales Descripción

Ejemplo en el trabajo

Aptitud numérica

Habilidad para la velocidad y la precisión aritmética

Contable: cálculo del impuesto sobre ventas en una serie de artículos

Comprensión verbal

Habilidad de entender lo que se lee o escucha y la relación entre las palabras

Gerente de planta: sigue las políticas corporativas

Velocidad de percepción

Habilidad de identificar las similitudes visuales y diferencias rápidamente y con precisión

Investigador de incendios: identificar pistas para apoyar un caso de incendio

Razonamiento inductivo

Habilidad de identificar una secuencia lógica en un problema para resolverlo

Investigador de mercados: pronostica la demanda de un producto en el siguiente periodo

Razonamiento deductivo

Habilidad de usar la lógica y evaluar las implicaciones de un argumento

Supervisor: elegir entre dos sugerencias ofrecidas por los empleados

Visualización espacial

Habilidad de imaginar cómo se vería un objeto si se le cambiara de posición en el espacio

Decorador de interiores: redecora una oficina

Memoria

Capacidad de retener y recordar experiencias

Vendedor: recordar los nombres de los clientes

F I G U R A

Dimensión

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señados para evaluar las habilidades intelectuales generales de un individuo. También lo son los populares exámenes de admisión en las universidades y a ciertos posgrados, como administración, leyes o medicina. Las siete dimensiones más citadas como elementos de las habilidades intelectuales son: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad de percepción, razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualización espacial y memoria.26 En la figura 2.1 se describen estas dimensiones. Los puestos difieren en las exigencias de las habilidades intelectuales que se requieren para su desempeño. En lo general, cuanto mayor sea el procesamiento de información que exija un puesto, más inteligencia general y habilidades verbales serán necesarias para realizarlo exitosamente.27 Desde luego, un CI elevado no es un prerrequisito para todos los trabajos. De hecho, en muchos trabajos (cuando el proceder del empleado es muy rutinario y hay pocas o ninguna oportunidad de ejercer la iniciativa) un coeficiente intelectual alto no se relacionaría con el desempeño. Por otro lado, una revisión cuidadosa de las evidencias demuestra que los exámenes de habilidades verbales, numéricas, espaciales y perceptuales son pronosticadores válidos de la destreza en cualquier clase detrabajo.28 Por tanto, se ha encontrado que los exámenes que miden las dimensiones específicas de la inteligencia son pronosticadores sólidos del desempeño laboral. Esto explica por qué una compañía como Microsoft subraya la evaluación de la inteligencia de los candidatos como un elemento fundamental en el proceso de las entrevistas de contratación. El mayor dilema que enfrentan los patrones que aplican exámenes de habilidades mentales para la selección, promoción, capacitación y otras decisiones sobre el personal es que dichas pruebas tienen un impacto negativo en los grupos raciales y étnicos.29 Las evidencias indican que, en promedio, las calificaciones de algunos grupos minoritarios se encuentran hasta a una desviación estándar por debajo de los blancos en los exámenes de habilidades verbales, numéricas y espaciales. En la última década, los investigadores comenzaron a extender el significado de la inteligencia más allá de las facultades mentales. Las pruebas más recientes sugieren que la inteligencia se comprende mejor dividida en cuatro partes: cognoscitiva, Capítulo 2

Bases de la conducta del individuo

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inteligencias múltiples La inteligencia está compuesta por cuatro partes: cognoscitiva, social, emocional y cultural.

habilidades físicas Capacidad de realizar tareas que exigen vigor, destreza, fuerza y características semejantes.

social, emocional y cultural.30 La inteligencia cognoscitiva abarca las aptitudes que desde hace tanto tiempo exploran los exámenes tradicionales de inteligencia. La inteligencia social es la capacidad de relacionarse bien con los demás. La inteligencia emocional es la habilidad para identificar, comprender y manejar las emociones. La inteligencia cultural es la conciencia de las diferencias entre culturas y la capacidad de desenvolverse en situaciones multiculturales. Aunque esta corriente de investigación (hacia las inteligencias múltiples) está en pañales, promete mucho. Por ejemplo, nos servirá para explicar por qué las llamadas personas listas —aquellas con gran inteligencia cognoscitiva— no siempre se adaptan bien a la vida cotidiana, al trabajo y al trato con los demás, ni tienen éxito en las funciones de liderazgo.

Habilidades físicas Al igual que las habilidades intelectuales cumplen una función notable en los trabajos complejos que exigen procesar información, ciertas habilidades físicas adquieren importancia para cumplir con puestos menos calificados y más rutinarios. Por ejemplo, los trabajos que requieren vigor, destreza manual, fuerza de piernas y dotes semejantes requieren que la administración detecte las capacidades físicas de los empleados. En investigaciones acerca de los requisitos de cientos de puestos se han identificado las nueve habilidades básicas involucradas en la realización de tareas físicas.31 Éstas son descritas en la figura 2.2. Hay diferencias individuales en cuanto a cuál de cada una de las habilidades ellos poseen, no es sorprendente que también existe una pequeña relación entre ellas. Una alta puntuación en alguna no asegura una calificación alta en otras. Es probable que los empleados consigan un desempeño excelente si la administración valoró el grado en que un puesto requiere cada una de las nueve habilidades y luego verificó que los empleados en dichos puestos contaran con las habilidades adecuadas.

Nueve habilidades físicas básicas

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Factores de fuerza 1. Fuerza dinámica 2. Fuerza torácica 3. Fuerza estática 4. Fuerza explosiva

Habilidad de aplicar fuerza muscular repetida o continuamente durante un tiempo Habilidad de aplicar fuerza muscular usando el músculo del torso (en particular los abdominales) Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos Habilidad de gastar un máximo de energía en una serie de actos explosivos

Factores de flexibilidad 5. Flexibilidad de extensión 6. Flexibilidad dinámica

Habilidad de alargar los músculos del tronco y la espalda Habilidad de hacer flexiones rápidas y repetidas

Otros factores 7. Coordinación corporal 8. Balance 9. Vigor

Habilidad de coordinar acciones simultáneas con partes diferentes del cuerpo Habilidad de mantener el equilibrio a pesar de las fuerzas desequilibradoras Habilidad de continuar el máximo esfuerzo prolongado requerido

Fuente: Reimpreso con autorización de HRMagazine publicado por la Sociedad de Administración de Recursos Humanos, Alexandria, VA.

42

Segunda parte

El individuo

Correspondencia entre habilidades y puesto Lo que nos concierne es explicar y pronosticar el comportamiento de las personas en el trabajo. En esta sección hemos demostrado que los puestos imponen distintas exigencias a quienes los ocupan y que las personas poseen capacidades diversas. Por tanto, el desempeño de los empleados se favorece cuando se corresponden las habilidades y el puesto. Las habilidades intelectuales y las físicas que se requieren para desenvolverse en un puesto dependen de las habilidades que se demanden. Así, por ejemplo, los pilotos aviadores necesitan habilidades sólidas de visualización espacial; los salvavidas de las playas necesitan estas mismas y las de coordinación corporal. Los directores necesitan habilidades verbales; los trabajadores dedicados a la construcción de altos edificios necesitan el equilibrio. Los periodistas con pobres habilidades de razonamiento tendrían dificultades para satisfacer los criterios mínimos de rendimiento en su trabajo. Dirigir la atención a sólo las capacidades de los empleados o a las exigencias del puesto es ignorar el hecho de que el desempeño laboral depende de la relación de los dos factores. ¿Cuál es el pronóstico cuando falta esta concordancia? Como dijimos, si los empleados no poseen las habilidades necesarias, lo más probable es que fracasen. Si a usted lo contratan como operador de procesador de palabras y no satisface los requisitos básicos de mecanografía, su desempeño será pobre aunque su actitud sea positiva o esté muy motivado. Cuando la correspondencia entre las habilidades y el trabajo están fuera de sincronía porque el trabajador posee unas habilidades que exceden con mucho los requisitos del trabajo, nuestros pronósticos serían muy diferentes. Es probable que el desempeño laboral sea adecuado, pero todavía habrá ineficiencias en la organización y posiblemente reducciones en la satisfacción del trabajador. Dado que el pago tiende a reflejar el más alto nivel de habilidades que los empleados poseen, si éstas exceden por mucho a las necesarias para ocupar su puesto, la gerencia estará pagando más de lo que debería. Asimismo, cuando las capacidades están muy por encima de las requeridas, baja la satisfacción del empleado con su puesto si quiere aplicarlas y se siente frustrado por las limitaciones que lo sujetan.

APRENDIZAJE Todas las conductas complejas son aprendidas. Si queremos explicarlas y pronosticarlas, tenemos que entender cómo aprendemos. En esta sección definimos el aprendizaje, presentamos tres teorías populares y explicamos cómo pueden los administradores facilitar el aprendizaje de los empleados.

Definición de aprendizaje ¿Qué es el aprendizaje? La definición de un psicólogo es considerablemente más amplia que el punto de vista común de: “es lo que hacíamos cuando fuimos a la escuela”. En realidad, todos “vamos a la escuela” continuamente. El aprendizaje ocurre todo el tiempo; por lo tanto, una definición generalmente aceptada de aprendizaje es: cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia.32 Irónicamente, podemos decir que los cambios en la conducta indican que ha habido un aprendizaje y que el aprendizaje es un cambio de conducta. Obviamente, esta definición sugiere que nunca vemos a nadie “aprendiendo”. Vemos los cambios que sobrevienen pero no el aprendizaje en sí mismo. El concepto es teórico y, por ende, no se observa directamente:

aprendizaje Cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia.

Hemos visto personas en el proceso de aprender. Hemos visto personas que se conducen de cierta manera como resultado del aprendizaje y algunos de nosotros (de hecho, me imagino que la mayoría) hemos “aprendido” en algún momento de nuestra vida. En otras palabras, deducimos que ocurrió un aprendizaje si un individuo se comporta, Capítulo 2

Bases de la conducta del individuo

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reacciona, responde, como resultado de la experiencia de una manera distinta a como procedía antes.33 Nuestra definición tiene varios elementos que requieren aclaración. El primero, que el aprendizaje implica un cambio. Los cambios pueden ser buenos o malos desde el punto de vista organizacional. La gente puede aprender conductas desfavorables (abrigar prejuicios o contener nuestro rendimiento) tanto como favorables. Segundo, el cambio debe ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser reflejos y no representar ningún aprendizaje. Por tanto, el requisito de que el cambio debe ser permanente descarta cambios conductuales causados por fatiga o adaptaciones temporales. Tercero, nuestra definición atañe a la conducta. El aprendizaje tiene lugar cuando hay un cambio en las acciones. Un cambio en los procesos de pensamiento o las actitudes de un individuo, si no viene con un cambio en la conducta, no sería aprendizaje. Cuarto, en el aprendizaje es necesaria alguna clase de experiencia. La experiencia se adquiere, directamente, mediante observación o práctica o, indirectamente, como a través de la lectura. La prueba definitiva es la que sigue: ¿esta experiencia da lugar a un cambio relativamente permanente en el comportamiento? Si la respuesta es afirmativa, podemos decir que hubo aprendizaje. El aprendizaje ocurre durante toda la vida. Patrick Bernhardt estudia para maestro después de cambiar de carrera. No sólo aprende en el trabajo, sino que también asiste a clases tres veces por semana. “Es lo más difícil que he hecho —explica—. Pero la sensación de satisfacción es grande.”

condicionamiento clásico Condicionamiento en el que el individuo responde a un estímulo que de ordinario no produciría tal respuesta.

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Segunda parte

Teorías del aprendizaje ¿Cómo aprendemos? Se han postulado tres teorías para explicar el proceso por el cual adquirimos pautas de conducta. Se trata de las teorías del condicionamiento clásico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social.

Condicionamiento clásico El condicionamiento clásico surgió de

experimentos para enseñar a perros a salivar en respuesta al sonido de una campana, realizados a comienzos del siglo XX por el fisiólogo ruso Iván Pavlov.34 Una intervención quirúrgica menor permitía a Pavlov medir con exactitud la cantidad de saliva secretada por un perro. Cuando el investigador ofrecía al animal un trozo de carne, éste exhibía un aumento notable en la salivación. Si Pavlov no presentaba la carne y sólo hacía sonar la campana, el perro no salivaba. Entonces, Pavlov procedió a presentar la carne con el campanilleo. Después de escuchar la campana repetidamente sin recibir el alimento, el perro comenzaba a salivar tan pronto como la campana sonaba. Tiempo después, el perro salivaba con el puro sonido de la campana, aunque no se le diera comida. En efecto, el perro había aprendido a responder (es decir, a salivar) a la campana. Vamos a repasar el experimento para presentar los conceptos fundamentales del condicionamiento clásico. La carne era el estímulo incondicionado: inevitablemente hacía que el perro reaccionara de cierta manera. La reacción a la comida que sobrevenía cada vez que aparecía el estímulo incondicionado era la respuesta incondicionada (en este caso, la salivación apreciable). La campana era un estímulo artificial o lo que llamamos estímulo condicionado. Al principio era neutral, pero luego de emparejarse con la comida (un estímulo incondicionado), acabó por producir una respuesta al presentarse solo. El último concepto importante es el de respuesta condicionada, que se refiere al comportamiento del perro: salivaba en reacción al sonido sólo de la campana. Con estos conceptos vamos a resumir el condicionamiento clásico. En esencia, aprender una repuesta condicionada consiste en establecer una asociación entre un estímulo condicionado y un estímulo incondicionado. Cuando se asocian, el estímulo irresistible y el neutro, este último se convierte en estímulo condicionado y adquiere las propiedades del estímulo incondicionado. El condicionamiento clásico explica por qué los villancicos navideños despiertan recuerdos dulces de la infancia: asociamos los cánticos con el espíritu festivo de Navidad y evocamos recuerdos y sentimientos entrañables de gozo. En el entorno de una organización también vemos el funcionamiento del condicionaEl individuo

F I G U R A

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La mayoría de los estudiantes de psicología no saben que el primer experimento de Pavlov fue sonar una campana para que su perro atacara al gato de Freud.

Fuente: The Far Side ® por Gary Larson © 1993 Far Works, Inc. Todos los derechos reservados. Impreso con autorización.

miento clásico. Por ejemplo, en una planta fabril cada vez que los directivos de la matriz tuvieran programada una visita, el gerente de la fábrica limpiaría las oficinas administrativas y lavaría las ventanas. Así pasarían los años. Al cabo, los empleados explayarían su mejor comportamiento y lucirían acicalados y propios cada vez que lavaran las ventanas, incluso en las ocasiones fortuitas en que la limpieza no se relacionara con una visita de los jefes. Aprendieron a asociar el lavado de las ventanas con una visita de los directivos. El condicionamiento clásico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de una manera que surge en respuesta al acontecimiento concreto identificable. Así es posible explicar las conductas reflejas simples. Pero en general el comportamiento —y sobre todo las conductas complejas de las personas en las organizaciones— es un impulso más que una reacción; voluntario más que reflejo. Por ejemplo, los empleados deciden llegar al trabajo a tiempo, pedir ayuda al jefe si tienen problemas o flojear cuando nadie los ve. El aprendizaje de estas conductas se explica mejor con el condicionamiento operante.

Condicionamiento operante Según el condicionamiento operante, la conducta depende de sus consecuencias. Aprendemos a comportarnos para conseguir lo que queremos o evitar lo que no queremos. La conducta operante es una conducta voluntaria o aprendida, en contraste con la conducta refleja, no aprendida. La tendencia a repetir este proceder está influida por el reforzamiento o la falta de reforzamiento que traen sus consecuencias. Por tanto, el reforzamiento acentúa una conducta e incrementa la probabilidad de que se repita. Capítulo 2

condicionamiento operante Un tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevención del castigo.

Bases de la conducta del individuo

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Lo que hizo Pavlov con el condicionamiento clásico, lo repitió el psicólogo de Harvard B.F. Skinner con el condicionamiento operante.35 Con sus investigaciones, en las que aprovechó los trabajos anteriores en el campo, Skinner enriqueció considerablemente nuestros conocimientos del condicionamiento operante. Incluso sus críticos más constantes, que forman un grupo numeroso, admiten que sus conceptos operantes funcionan. Se supone que el comportamiento está determinado desde fuera (es decir, es aprendido) y no desde dentro (como si fuera reflejo, innato). Skinner afirmaba que generar unas consecuencias agradables por exhibir ciertas formas de conducta aumentaría la frecuencia de ésta. Es más probable que emprendamos las conductas deseadas si hay un refuerzo por ello. Las recompensas son más eficaces si siguen inmediatamente a la respuesta esperada. Además, un comportamiento que no se premia, o que se castiga, tiene menos probabilidades de repetirse. Vemos ejemplos del condicionamiento operante en todas partes. Por ejemplo, cualquier situación en la que se afirme de manera explícita o se sugiera implícitamente que hay un refuerzo por algún acto atañe al aprendizaje operante. Su profesor le dice que si quiere una calificación buena en la materia, debe dar las respuestas correctas en los exámenes. Un vendedor a comisión que quiera ganar ingresos considerables sabe que depende de cerrar muchas ventas en su territorio. Por supuesto, la asociación también sirve para empeñar al individuo en comportamientos que van en contra de los intereses de la organización. Supongamos que su jefe le dice que si trabaja horas extras durante la próxima temporada fuerte, que dura tres semanas, lo compensará en la siguiente evaluación del desempeño. Sin embargo, cuando llega la época de la evaluación, resulta que no obtuvo ningún refuerzo por sus horas extras. Así, la próxima vez que su jefe le pida que trabaje más horas, ¿qué le contestará? Lo más probable es que no acepte. El condicionamiento operante explica su proceder: si no se refuerza una conducta, se reduce la posibilidad de que se repita.

teoría del aprendizaje social Teoría que afirma que las personas aprenden por observación y experiencia directa.

Aprendizaje social Los individuos también aprenden observando lo que les sucede a los demás e incluso sólo escuchando o por experiencias directas. Así, por ejemplo, buena parte de lo que hemos aprendido proviene de observar modelos: padres, maestros, compañeros, actores de cine y televisión, jefes, etc. Esta postura de que aprendemos por observación y experiencia se denomina teoría del aprendizaje social.36 Aunque la teoría del aprendizaje social es una extensión del condicionamiento operante —es decir, asume que la conducta depende de sus consecuencias—, también se acepta el aprendizaje por observación y la importancia de la percepción para aprender. Respondemos como percibimos y definimos las consecuencias y no por ellas mismas. La influencia de los modelos es central desde el punto de vista del aprendizaje social. Se ha descubierto que cuatro procesos determinan la influencia que un modelo tendrá en un individuo. Como veremos más adelante, la inclusión de los siguientes procesos cuando la administración inicia programas de capacitación para los empleados aumentará grandemente la probabilidad de que tengan éxito: 1. Procesos de atención. Aprendemos de un modelo sólo cuando reconocemos y prestamos atención a sus características fundamentales. Nos influyen más los modelos atractivos, accesibles, importantes para nosotros o semejantes a nosotros en nuestra estima. 2. Procesos de retención. La influencia de un modelo dependerá de lo bien que el individuo recuerde la acción del modelo, después de que éste ya no esté disponible.

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Segunda parte

El individuo

¿ M I T O

O

C I E N C I A

?

“No se puede enseñar trucos nuevos a un perro viejo” Esta declaración es falsa. Refleja un estereotipo muy difundido de que los trabajadores de edad avanzada tienen dificultades para adaptarse a los nuevos métodos y técnicas. En los estudios se demuestra constantemente que los empleados mayores son vistos como relativamente inflexibles, resistentes al cambio y menos enseñables que sus compañeros más jóvenes, en particular con respecto a los conocimientos de las nuevas tecnologías.37 Pero estas impresiones están equivocadas. Las evidencias indican que estos trabajadores (típicamente definidos como los que tienen de 50 años en adelante) quieren aprender y son tan capaces de aprender como cualquier otro grupo de empleados. Los trabajadores de edad parecen un tanto menos eficientes

para adquirir destrezas complicadas o exigentes. Es decir, se tardan más en capacitar, pero una vez que lo han hecho, se desenvuelven en niveles comparables con los de sus colegas más jóvenes.38 La capacidad de adquirir las habilidades, conocimientos o conductas que se necesitan para desempeñar un puesto a determinado nivel (esto es “capacitarse”) ha sido tema de considerables investigaciones. Según las pruebas, hay diferencias al respecto entre las personas. Se ha descubierto que varios factores que dan cuenta de tales desemejanzas (destreza, motivación y personalidad) tienen una influencia significativa en el aprendizaje y la capacitación.39 Sin embargo, no se ha encontrado que la edad tenga ningún efecto en estos resultados.

3. Procesos de reproducción motriz. Después de que una persona vio una nueva conducta de parte del modelo, la observación debe convertirse en acto. Entonces, este proceso muestra que el individuo puede ejecutar las acciones representadas por el modelo. 4. Procesos de reforzamiento. Los individuos se sentirán motivados a exhibir la conducta del modelo si reciben incentivos o recompensas. Los comportamientos reforzados positivamente recibirán más atención, se aprenderán mejor y se repetirán más a menudo.

Modelamiento: una herramienta de la administración Como el aprendizaje ocurre en el trabajo y antes, los administradores deberán interesarse en cómo enseñar a sus empleados a conducirse de las formas más beneficiosas para la organización. Cuando pretendemos formar a los individuos conduciendo gradualmente su aprendizaje, decimos que moldeamos su conducta. Consideremos la situación en la que el comportamiento de un empleado es significativamente diferente del que quiere la administración. Si la administración lo recompensa sólo cuando muestre las respuestas deseadas, se daría muy poco reforzamiento. En tal caso, el modelamiento ofrece un método lógico para conseguir las conductas esperadas. Para modelar la conducta reforzamos sistemáticamente cada paso en que el individuo se acerca a la respuesta buscada. Si un empleado que siempre llega media hora tarde al trabajo se presenta un día nada más con 20 minutos de retraso, podemos reforzar tal avance. El reforzamiento se incrementaría a medida que las respuestas se acercaran a la conducta deseada.

modelamiento de la conducta Reforzar sistemáticamente cada paso sucesivo que acerca al individuo a la respuesta deseada.

Métodos para moldear el comportamiento Hay cuatro formas de moldear el comportamiento: reforzamiento positivo, reforzamiento negativo, castigo y extinción. Seguir una respuesta con algo agradable se llama reforzamiento positivo. Por ejemplo, sería el caso del jefe que elogia a un empleado por un trabajo bien hecho. Seguir una respuesta con la terminación o el retiro de algo desagradable se llama Capítulo 2

Bases de la conducta del individuo

47

reforzamiento negativo. Si su maestro en la facultad hace una pregunta y usted no sabe la respuesta, escudriñar sus apuntes acaso evitará que lo señale a usted. Es un reforzamiento negativo porque usted aprendió que si se ve ocupado en sus notas, el maestro no lo llamará. El castigo consiste en establecer una condición desagradable con el objeto de eliminar un comportamiento indeseable. Imponer a un empleado una suspensión de dos días sin goce de sueldo por llegar en estado de ebriedad es un ejemplo de castigo. Se llama extinción al acto de suspender un reforzamiento que mantiene una conducta. Cuando ésta deja de reforzarse, se extingue gradualmente. Los catedráticos que quieren desalentar las preguntas de los alumnos en clase pueden eliminar este proceder si ignoran a quienes levantan la mano. Este acto de alzar la mano se extingue cuando se topa invariablemente con una falta de refuerzo. Tanto el reforzamiento positivo como el negativo dan por resultado un aprendizaje. Afirman una respuesta y aumentan la probabilidad de que se repita. En los ejemplos anteriores, como el elogio es deseado fomenta y acrecienta el comportamiento de hacer un buen trabajo. La conducta de “parecer ocupado” también se fortalece e incrementa porque suprime la consecuencia indeseable de ser señalado para contestar. En cambio, tanto el castigo como la extinción debilitan el comportamiento y disminuyen su frecuencia sucesiva.

El CO en las noticias La burbuja accionaria de la alta tecnología y los programas de reforzamiento El índice bursátil Nasdaq, compuesto básicamente por acciones de compañías de alta tecnología e Internet, rebasó los 5000 puntos en marzo de 2000. En 1998 y 1999, el índice había estado subiendo más de 80 por ciento anual. A pesar de las proporciones estratosféricas entre precios y ganancias (muchas de las acciones de más rápido crecimiento en realidad no tenían ganancias y perdían decenas de millones de dólares al mes), la mayoría de los analistas insistían en recomendar a los inversionistas que compraran acciones de compañías como Cisco Systems, Oracle, Pets.com y Amazon.com porque creían que los precios aumentarían mucho. Se equivocaron (en el verano de 2002, el índice Nasdaq estaba por debajo de los 1400 puntos),

pero millones de inversionistas se dejaron convencer por la exuberancia irracional de los analistas. Con la carrera de las acciones de tecnología a finales de la década de 1990 vino un cambio en la manera en que mucha gente consideraba su cartera de inversiones. En lugar de entregar su dinero al corredor tradicional y emprender una estrategia de largo plazo, muchas personas se volvieron cambiadoras agresivas. Abrieron cuentas de correduría en línea y se apoyaron en las cuotas en tiempo real y CNBC para tener una provisión para todo un día de noticias y recomendaciones accionarias. Compraban y vendían acciones activamente; en algunos casos vendían una acción en minutos, si podían afianzar una ganancia rápida. En retrospectiva, el ascenso explosivo del índice Nasdaq fue un ejemplo del poder de los programas de reforzamiento intermitente. Muchos inversionistas que

Fuente: Basado en Wall Street Journal editorial, 7 de marzo de 2001, p. A.23.

48

Segunda parte

El individuo

pujaron a la alta las participaciones en Internet admitían de buena gana que no sabían nada de negocios, tecnología o teorías de valoración. Como el adicto a las tragamonedas de Las Vegas, sólo querían entrar al juego. Irónicamente, para muchos cambistas en 1998 y 1999, comerciar acciones de tecnología parecía más un programa de reforzamiento continuo que intermitente. Todo lo que compraban subía de precio. Muchos inversionistas que se mantenían al margen fustigando la tontería de comprar “sueños de Internet” empezaron a considerarse los tontos por no jugar el juego. ¿Por qué quedarse al margen viendo a los demás hacer dinero si también podían jugar? Para la primavera de 2000, millones de inversionistas tradicionalmente conservadores habían sido tragados por la burbuja de la alta tecnología y terminaron perdiendo buena parte de sus ahorros y carteras de retiro.

El reforzamiento, positivo o negativo, tiene antecedentes impresionantes como herramienta de modelamiento. Por tanto, es lo que nos interesa, y no el castigo o la extinción. Una revisión de los resultados de las investigaciones sobre el efecto del reforzamiento en la conducta en las organizaciones lleva a concluir que: 1. Es necesario algún tipo de reforzamiento para producir un cambio en la conducta. 2. Algunas recompensas son más efectivas que otras en las organizaciones. 3. La velocidad a la que tiene lugar el aprendizaje y la permanencia de sus efectos estarán determinadas por el tiempo del reforzamiento.40

El punto 3 es extremadamente importante y merece que abundemos.

Programas de reforzamiento Los dos pro-

Este gerente de Boeing (centro) se propone visitar las áreas de producción en un esquema aleatorio o irregular. Este tipo de inspección a intervalos variables tiene por objeto mantener alertas a los empleados.

gramas principales de reforzamiento son el continuo y el intermitente. En un programa de reforzamiento continuo se afirma la conducta deseada cada vez que se presenta. Por ejemplo, tomemos el caso de aquel que siempre ha tenido problemas para llegar a tiempo al trabajo. Cada vez que no se retarda, su gerente lo felicita por su comportamiento. Por el otro lado, en un programa intermitente no se refuerza la conducta esperada todas las veces que se realiza, sino sólo con la frecuencia suficiente para que valga la pena repetir dicha conducta. Este esquema puede compararse con el funcionamiento de una máquina tragamonedas, con la que la gente seguirá jugando a pesar de que sabe que está hecha para darle ingresos considerables al casino. La recompensa intermitente ocurre apenas con la frecuencia suficiente para reforzar el comportamiento de insertar monedas y jalar la palanca. Las pruebas indican que la forma de reforzamiento intermitente, o variado, promueve la resistencia a la extinción más que la forma continua.41 El reforzamiento intermitente puede ser proporcional o interválico. Los programas proporcionales dependen de cuántas respuestas da el sujeto. Se refuerza al individuo después de que muestre tantas veces cierta conducta. Los programas interválicos dependen de cuánto tiempo ha pasado desde el refuerzo anterior. Aquí, se refuerza al individuo por la primera muestra de la conducta apropiada luego de que ha pasado determinado lapso. El refuerzo puede ser fijo o variable. Cuando las recompensas se espacian a intervalos regulares, el programa de reforzamiento es de intervalo fijo. La variable crucial es el tiempo, que se mantiene constante. Es el programa predominante de los asalariados. Cuando se recibe el pago por semana, quincena, mes u otro plazo fijo predeterminado, se recompensa según un programa de reforzamiento de intervalo fijo. Si el momento de las recompensas se decide de manera que el reforzamiento es impredecible, el programa es de intervalo variable. Cuando un maestro anuncia que en el semestre aplicará exámenes de sorpresa y que valdrán 20 por ciento de la calificación, aplica un programa de intervalo variable. Del mismo modo, las visitas que los auditores realizan al azar y sin advertencia a las oficinas de su compañía son también ejemplo de programa de intervalo variable. Capítulo 2

reforzamiento continuo Se refuerza la conducta deseada cada vez que se muestra.

reforzamiento intermitente Se refuerza la conducta deseada con la frecuencia suficiente para que valga la pena repetirla, pero no cada vez que aparece.

programa de intervalos fijos Programa en que las recompensas se ofrecen en intervalos regulares.

programa de intervalos variables Programa en que las recompensas se dan después de un número impredecible de respuesta.

Bases de la conducta del individuo

49

Programas de reforzamiento

F I G U R A

Programa de reforzamiento

Naturaleza del reforzamiento

Continuo

Efecto en la conducta

Ejemplo

La recompensa se da después de cada conducta deseada

Aprendizaje veloz de nuevos comportamientos pero extinción rápida

Felicitaciones

Intervalo fijo

La recompensa se da a intervalos regulares

Desempeño promedio e irregular con extinción rápida

Pago semanal

Intervalo variable

La recompensa se da en tiempos variables

Desempeño moderadamente elevado y estable, con lenta extinción

Exámenes de sorpresa

Proporción fija

La recompensa se da por producción fija

Desempeño alto y estable conseguido rápidamente, pero también con extinción rápida

Pago a destajo

Proporción variable

La recompensa se da por producción variable

Desempeño muy elevado con extinción lenta

Ventas por comisión

2-4

programa de proporción fija Programa en que las recompensas se dan después de un número constante de respuestas.

programa de proporción variable Programa en que las recompensas varían en relación con el comportamiento del individuo.

En un programa de proporción fija, después de un número constante de respuestas dadas se entrega la recompensa. Por ejemplo, un plan de incentivos por pieza (a destajo) es un programa de proporción fija: el empleado recibe una recompensa por las piezas de trabajo que produce. Si la tarifa por poner los cierres relámpago en una fábrica de ropa es de cinco dólares la docena, el refuerzo (que en este caso es el dinero) está ligado al número de cierres cosidos en las prendas. Con cada docena pegada, el instalador gana cinco dólares. Cuando la recompensa varía según el comportamiento del individuo, se dice que se le da un refuerzo de un programa de proporción variable. Los vendedores comisionistas son ejemplos de personas sujetas a ese programa. En algunas ocasiones, hacen una venta después de apenas dos visitas al cliente potencial; pero en otras necesitan hacer 20 o más presentaciones para cerrar la venta. Entonces, la recompensa es variable en relación con el número de visitas fructíferas que hacen. En la figura 2.4 se resumen los programas de reforzamiento.

Programas de reforzamiento y conducta Los programas de reforzamiento continuo producen rápidamente saturación y, si se retiran los refuerzos, la conducta se debilita rápidamente. Con todo, el refuerzo continuo es apropiado para las respuestas recientes, inestables o poco frecuentes. En contraste, los refuerzos intermitentes no saturan pronto porque no siguen a cada respuesta. Son apropiados para las respuestas estables o frecuentes. En general, los programas variables tienden a favorecer un desempeño mayor que los programas fijos (véase la figura 2.5). Por ejemplo, ya dijimos que a casi todos los empleados de las organizaciones les pagan según un programa de intervalos fijos; pero este programa no vincula nítidamente el desempeño con la remuneración, pues ésta se entrega por el tiempo pasado en el trabajo más que por una respuesta específica (rendimiento). En cambio, los programas de intervalo variable generan tasas de respuesta más elevadas y un comportamiento más estable y congruente por la gran correlación entre desempeño y recompensa y porque llevan una incertidumbre, un factor de sorpresa que pone más alerta al empleado. 50

Segunda parte

El individuo

Programas intermitentes de reforzamiento

Semana

1

2

3

4

El reforzador (

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15

) es la recepción del sobre del pago

F I G U R A

Programa de intervalo fijo: Pago semanal al empleado

2-5

Programa de intervalo variable: exámenes sorpresa en el aula

Grupo

1

2

El reforzador (

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15

) son los puntos extras que recibe por estar en clase un día de examen

Programa de proporción fija: Plan a destajo para instaladores de cierres

Cierres pegados

12

24

36

El reforzador (

48

60

72

84

) es la ganancia de cinco dólares

Programa de proporción variable: Vendedores comisionistas

Visitas de ventas

1

2

3

4

5

El reforzador (

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15

) es el cierre de una venta

Modificación conductual Hace varios años se realizó un estudio que hoy es clásico con los embaladores de Emery Air Freight (ahora parte de FedEx).42 La administración quería que usaran los contenedores para los embarques siempre que fuera posible por razón de ahorros económicos. Cuando se preguntaba a los embaladores cuál era el porcentaje de embarques en contenedores, su respuesta constante era 90 por ciento. Sin embargo, en un análisis de Emery se encontró que la tasa real de utilización era de apenas 45 por ciento. Con el fin de estimular a los empleados para que usaran los contenedores, la administración estableció un programa de realimentación y reforzamiento positivo. Se instruyó a cada empacador para que llevara una lista de verificación de sus embarques diarios, con y sin contenedores. Al final del día, se calculaba la tasa de uso. Aunque parezca increíble, el primer día del programa el empleo de contenedores saltó a más de 90 por ciento y se sostuvo en esa cifra. Emery señaló que tan sencillo programa de realimentación y reforzamiento positivo le ahorró a la compañía dos millones de dólares en tres años. Este programa de Emery Air Freight ilustra la modificación conductual o lo que se llama popularmente OB Mod (este término en inglés no tiene un equivalente exacto en nuestro idioma).43 Representa la aplicación de los conceptos del reforzamiento a los individuos en el entorno del trabajo. Capítulo 2

OB Mod Aplicación de los conceptos del reforzamiento a los individuos en el entorno del trabajo.

Bases de la conducta del individuo

51

El programa típico de la OB Mod sigue un modelo de solución de problemas en cinco etapas: 1) identificar las conductas críticas, 2) establecer los datos de partida, 3) identificar las consecuencias del comportamiento, 4) trazar y emprender una estrategia de intervención, y 5) evaluar la mejora en el desempeño.44 No todo lo que hace un empleado en su puesto tiene la misma importancia en términos de sus resultados de desempeño. Por tanto, la primera etapa de la OB Mod es identificar las conductas críticas que tienen un efecto significativo en el desempeño laboral del trabajador. Éstas son del cinco al 10 por ciento del comportamiento que puede explicar el 70 u 80 por ciento del rendimiento de cada empleado. El que los embaladores de Emery Air Freight usaran los contenedores siempre que pudieran es un ejemplo de una conducta crítica. En la segunda etapa se requiere que el administrador fije algunos datos de desempeño que sirvan como punto de partida. Esto se consigue determinando las veces que se presenta la conducta detectada en las condiciones actuales. En nuestro ejemplo de los embaladores de Emery, sería haber revelado que 45 por ciento de los embarques estaban en contenedores. La tercera etapa consiste en realizar un análisis de funciones para identificar las contingencias conductuales o las consecuencias del desempeño. Con esto sabe el administrador cuáles son las señales que anteceden a la conducta y las consecuencias que la mantienen. En Emery Air Freight, las normas sociales y la mayor dificultad de embalar contenedores eran los antecedentes que fomentaban la costumbre de empacar las piezas por separado. Más aún, las consecuencias de proseguir con esa conducta eran, antes de la intervención de la OB Mod, la aceptación social y librarse de un trabajo más exigente. Una vez que el análisis funcional es terminado, el gerente está listo para desarrollar e implementar una intervención estratégica para fortalecer el desempeño deseable y debilitar los comportamientos no deseados. La estrategia apropiada entrañará el cambio de algunos elementos en el vínculo entre desempeño y recompensa (estructura, procesos, tecnología, grupos o tareas) con el objeto de hacer más remunerador el desempeño de alto nivel. En el ejemplo de Emery, se alteró la tecnología del trabajo cuando se les pidió a los trabajadores que llevaran una lista de verificación. Ésta más el cálculo al final del día de la tasa de uso de contenedores reforzaron la conducta deseada de, precisamente, utilizar los contenedores. La última etapa de la OB Mod es evaluar la mejora en el desempeño. En la intervención de Emery, la mejora inmediata en la tasa de utilización de contenedores demostró que había ocurrido un cambio de conducta. Que la cifra aumentó a 90 por ciento y se mantuvo ahí, indicó que ocurrió un aprendizaje; es decir, los empleados sufrieron un cambio relativamente permanente de conducta. La OB Mod se ha aplicado en varias organizaciones para mejorar la productividad de los empleados, reducir errores, faltas y retardos, tasas de accidentes y para mejorar la atención a los clientes.45 Por ejemplo, un fabricante de ropa ahorró 60,000 dólares en un año al reducir las ausencias. Una empresa de Esta oficinista ejecuta varias paquetería aumentó 16 por ciento su productividad, redujo 40 por ciento tareas (contesta el teléfono, los errores y abatió los accidentes en más de 43 por ciento, todo lo cual dio archiva, fotocopia y captura) por resultado ahorros de más de un millón de dólares. Un banco aplicó la pero sólo algunas conductas OB Mod para aumentar la amabilidad de sus cajeros, lo que produjo un incomprenden 70 a 80 por cremento demostrable en la satisfacción de los clientes. ciento de su desempeño. Determinar cuáles son esas conductas es la primera etapa en el diseño de un programa de OB Mod para reforzarlas.

52

Segunda parte

Algunas aplicaciones concretas en las organizaciones Hemos aludido a varias situaciones en las que la teoría del aprendizaje sería útil para los gerentes. Por ejemplo, al iniciar este capítulo explicamos que Continental Airlines recurrió a un programa de proporción variable

El individuo

para recompensar la asistencia de sus empleados. En esta sección repasaremos brevemente cuatro aplicaciones concretas: cambiar el pago de enfermedad por pago de salud, disciplinar a los empleados problemáticos, desarrollar programas de capacitación eficaces y aplicar la teoría del aprendizaje a la dirección de uno mismo.

Pago sano vs pago de enfermedad Casi todas las organizaciones conceden a sus asalariados permisos por enfermedad con goce de sueldo como parte de sus prestaciones. Pero irónicamente las organizaciones que tienen estos programas experimentan casi el doble de faltas que las que no los tienen.46 La realidad es que los permisos por enfermedad refuerzan una conducta errónea: faltar al trabajo. Si los empleados tienen 10 días al año de permiso pagado por enfermedad, lo raro es que algún trabajador no se asegure de aprovecharlos todos, esté enfermo o no. Las organizaciones deben recompensar la asistencia, no la ausencia. Tenemos el caso, por ejemplo, de una organización del medio oeste estadounidense que implantó un programa de pago por salud, que entregaba un bono a los empleados que no tenían ninguna falta en un periodo de cuatro semanas. Los permisos por enfermedad los pagaba después de las primeras ocho horas de ausencia.47 En la evaluación del programa de pago por salud se encontró que produjo mayores ahorros para la organización, redujo el ausentismo, aumentó la productividad y mejoró la satisfacción de los empleados. La revista Forbes siguió el mismo método para reducir sus costos de atención médica.48 Recompensó a los empleados que se mantuvieron sanos y en cuanto a los reembolsos por gastos médicos, les pagó la diferencia entre sus facturas y 500 dólares, multiplicado por dos. Así, si alguien no solicitaba reembolsos en un año, recibía 1,000 dólares (500 2). Al recompensar a sus empleados por la buena salud, Forbes redujo sus gastos médicos mayores y dentales en más de 30 por ciento.

Disciplina de los empleados En algún momento, todo administrador tendrá que lidiar con un empleado que bebe en el trabajo, es insubordinado, roba pertenencias de la compañía, llega tarde constantemente o practica cualquier otro comportamiento semejante. Los administradores responden con actos disciplinarios como regaños, advertencias por escrito y suspensiones temporales. Pero de acuerdo con nuestros conocimientos sobre el efecto de los castigos en la conducta, la aplicación de estas medidas de disciplina incurre en costos; puede ser una solución apenas de corto plazo y traer efectos colaterales graves. Cuando se disciplina a los empleados por comportamientos indeseables sólo se les dice lo que no deben hacer y no qué otras conductas alternativas son preferentes. El resultado es, muchas veces, que esta forma de castigo lleva a una supresión efímera de la conducta que no se quiere, pero no a su eliminación. El uso continuo del castigo, más que el reforzamiento positivo, también tiende a producir miedo al jefe. Como el jefe es el que propina el castigo, en la mente del empleado queda asociado a las consecuencias contrarias. Los empleados responden “escondiéndose” del jefe. Por tanto, el castigo puede minar las relaciones entre administradores y empleados. La disciplina tiene, sí, un lugar en las organizaciones. En la práctica, es popular porque da resultados rápidos y pronto. Además, se refuerza a los administradores para que disciplinen porque se genera un cambio inmediato en el comportamiento de los empleados.

Desarrollo de programas de capacitación Casi todas las organizaciones tienen algún programa sistemático de capacitación. En concreto, las corporaciones estadounidenses con 100 empleados o más gastaron arriba de 58,000 millones de dólares en un año reciente en capacitación formal para 47.3 millones de trabajadores.49 ¿Pueden aprovechar estas organizaciones nuestro análisis del aprendizaje para mejorar la eficacia de sus programas de capacitación? Sin duda. Capítulo 2

Bases de la conducta del individuo

53

La teoría del aprendizaje social ofrece una guía. Señala que la capacitación debe presentar un modelo que capte la atención del estudiante, poseer propiedades de motivación, enseñar a asimilar lo aprendido para aplicarlo después, brindar oportunidades de practicar las nuevas conductas, recompensar los logros y, si la capacitación no ha ocurrido en el trabajo, conceder al empleado alguna posibilidad de aplicar en su área laboral lo que aprendió.50

administración personal Técnicas de aprendizaje para que los individuos administren su propio comportamiento de manera que se requiera menos control administrativo externo.

Administración personal Las aplicaciones en las organizaciones de los conceptos de aprendizaje no se restringen al manejo del comportamiento de los demás, sino que también cabe ejercerlas para que los individuos rijan su propia conducta y, con ello, se reduzca la necesidad de controles administrativos. Se trata de la administración personal.51 La administración personal requiere que el individuo manipule deliberadamente sus estímulos, procesos internos y respuestas para alcanzar resultados personales. Los mecanismos básicos consisten en observar la conducta propia, compararla con una norma y recompensarse si le satisface. ¿Y cómo se aplica la administración personal? Veamos un ejemplo. Un grupo de empleados del gobierno estatal recibieron ocho horas de capacitación en la que les enseñaron habilidades de administración personal.52 A continuación se les mostró cómo aprovecharlas para aumentar su asistencia al trabajo. Se les instruyó sobre cómo fijarse metas concretas de asistencia tanto a corto como a mediano plazo. Aprendieron a redactar un contrato conductual para ellos mismos y a escoger sus propios refuerzos. Finalmente, aprendieron la importancia de supervisar su asistencia y de darse incentivos por conseguir sus metas. El resultado final fue una mejora significativa en su asistencia al trabajo.

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES En este capítulo estudiamos tres variables: características biográficas, capacidad y aprendizaje. Tratemos ahora de resumir lo que vimos y de ponderar su importancia para el administrador que trata de entender el comportamiento organizacional.

Características biográficas Las características biográficas están al alcance de la mano del administrador. En su mayoría son datos contenidos en los expedientes de los empleados. Las conclusiones más importantes que podemos extraer de nuestra revisión de las pruebas son que la edad no parece guardar ninguna relación con la productividad; que los trabajadores mayores y con más antigüedad son los que menos probabilidades tienen de renunciar, y que los casados tienen menos faltas y rotación y manifiestan estar más satisfechos con su puesto que los solteros. ¿Qué valor tiene esta información para los administradores? La respuesta inmediata es que sirve para ayudarlos a decidir entre solicitantes de empleo.

Habilidad La habilidad incide directamente en el desempeño y la satisfacción de un empleado en su trabajo. Dado el deseo de la administración de hacer corresponder el puesto con las habilidades, ¿qué puede hacer? Para empezar, un buen proceso de selección mejorará la concordancia. Un análisis de puestos arrojará información sobre el trabajo que se realiza en el momento y las habilidades que necesitan las personas para ejecutarlo adecuadamente. Los aspirantes pueden ser puestos a prueba, entrevistados y evaluados sobre el grado en que poseen las habilidades necesarias. En segundo lugar, las decisiones de ascensos y transferencias de individuos que ya forman parte de la organización deben reflejar las habilidades de los candidatos. Como con los empleados nuevos, debe tenerse cuidado al evaluar las capa54

Segunda parte

El individuo

cidades fundamentales que se requieren para un puesto y la correspondencia entre esos requisitos y los recursos humanos de la organización. En tercer lugar, la concordancia se acentúa perfeccionando el puesto para adaptarlo mejor a las capacidades del interesado. Muchas veces, se pueden hacer modificaciones a un puesto que, sin causar un efecto significativo en sus actividades, se adapte mejor a las habilidades del empleado que lo ocupa. Como ejemplo, podría cambiarse parte del equipo usado o reorganizar las tareas en un grupo de empleados. La última alternativa es ofrecer capacitación a los empleados. Esto se aplica tanto a los nuevos empleados como a los que ya ocupan puestos. La capacitación actualiza las capacidades de los trabajadores y les da nuevas habilidades a medida que cambian los tiempos y las condiciones.

Aprendizaje Cualquier cambio observable en la conducta es prueba directa de que ha ocurrido un aprendizaje. Desde luego, lo que queremos es evaluar si los conceptos del aprendizaje nos proveen de conocimientos para explicar y pronosticar la conducta. El reforzamiento positivo es una herramienta poderosa para modificar la conducta. Al identificar y recompensar los comportamientos que favorecen el desempeño, la administración aumenta la probabilidad de que se repitan. Nuestros conocimientos del aprendizaje dicen que el reforzamiento es una herramienta más eficaz que el castigo. Aunque el castigo suprime el comportamiento indeseable más rápidamente que el reforzamiento negativo, la suspensión es sólo temporal y no se induce un cambio permanente. Además, el castigo produce efectos colaterales inconvenientes, como baja de la moral y mayor ausentismo o rotación. Asimismo, quienes reciben el castigo quedan resentidos con el que lo aplica. Por tanto, se aconseja a los administradores que prefieran el reforzamiento sobre el castigo. Por último, los administradores deben anticipar que los empleados los vean como modelos. Si llegan tarde constantemente, se toman más horas que las permitidas para comer o se sirven para su uso personal de los suministros de la oficina, es de esperar que los empleados lean el mensaje que les envían y se conduzcan de acuerdo con su modelo.

Capítulo 2

Bases de la conducta del individuo

55

P U N T O

C O N T R A P U N T O

Toda conducta humana es aprendida os seres humanos somos en esencia hojas en blanco moldeadas por nuestro ambiente. Así, B.F. Skinner resumió su convicción en la fuerza del entorno para moldear el comportamiento: “Denme un niño al nacer y haré de él lo que ustedes quieran”. Tenemos numerosos mecanismos sociales cuya razón de ser es esta convicción en el poder de la conducta aprendida. Permítame detallar algunos: Función de la paternidad. Le concedemos mucha importancia a la función de madres y padres en la crianza de los hijos. Por ejemplo, creemos que los hijos criados sin padres estarán en desventaja por la falta de un modelo paterno. Los padres que tienen dificultades constantes con las autoridades corren el riesgo de que éstas les retiren la custodia de sus niños, medida que se toma porque la sociedad cree que unos padres irresponsables no proporcionan el ambiente adecuado a sus hijos. Importancia de la educación. Las sociedades avanzadas invierten mucho en la educación de sus jóvenes. Por lo regular, brindan 10 años o más de educación gratuita y en muchos países asistir a la universidad luego de terminar la preparatoria, es la norma más que la excepción. Se hace esta inversión en educación porque ésta se considera una forma de que los jóvenes adquieran conocimientos y habilidades. Entrenamiento en el trabajo. De los individuos que no van a la universidad, la mayoría tomará cursos de capacitación para el trabajo en los que adquirirán habilidades específicas. Siguen estos cursos para hacerse diestros como mecánicos de automóviles, asistentes médicos, etc. Del mismo modo, las personas que quieren hacerse trabajadores de algún oficio se hacen aprendices de carpinteros, electricistas o plomeros. Además, las empresas invierten miles de millones de dólares cada año en capacitación y educación para que las habilidades de sus empleados estén al corriente. Manipulación de las recompensas. Las organizaciones dedican complicados programas de compensación a remunerar equitativamente a los empleados por su desempeño en el trabajo. Pero estos programas también están diseñados con la intención de motivarlos. Tienen como finalidad estimularlos para que manifiesten los comportamientos que la administración desea y extinguir los que quiere desalentar. Por ejemplo, los niveles salariales recompensan la lealtad de los empleados, incitan al aprendizaje de nuevas destrezas y motivan a los individuos para que asuman mayores responsabilidades en la organización. Los mecanismos anteriores existen y florecen porque las organizaciones y la sociedad creen que las personas podemos aprender y cambiar nuestro comportamiento.

L

56

n tanto que la gente aprenda y sea influida por su ambiente, se ha prestado muy poca atención al papel que cumple la evolución en el moldeamiento de la conducta humana. La psicología evolutiva explica que los seres humanos estamos básicamente armados cuando nacemos. Llegamos a esta tierra con rasgos incorporados, afilados y adaptados luego de millones de años, que dan forma y limitan nuestro comportamiento. Todos los seres vivos están “diseñados” según ciertas combinaciones de genes. Como resultado de la selección natural, los genes que producen características de diseño defectuosas, son eliminados. Las que ayudan a la supervivencia de la especie perduran y se transmiten a las generaciones siguientes. En el caso de los seres humanos, muchas de las características con las que sobrevivieron nuestros primeros antepasados hom*o sapiens las conservamos y ejercen una influencia en la forma como nos conducimos. Veamos algunos ejemplos: Emociones. Los pueblos de la edad de piedra, a merced de depredadores silvestres y catástrofes naturales, aprendieron a confiar en sus instintos. Sobrevivieron los que tenían mejores instintos. En la actualidad, las emociones tamizan toda la información que recibimos. Sabemos que se supone que debemos actuar racionalmente, pero nunca suprimimos completamente nuestras emociones. Elusión de riesgos. Los antiguos cazadores recolectores que sobrevivieron no eran buenos para correr riesgos: eran cautos. En la actualidad, cuando estamos a gusto con el estado de cosas, vemos peligros en todo cambio y le oponemos resistencia. Estereotipos. Para prosperar en una sociedad tribal, los primeros hombres tuvieron que hacerse expertos en las alianzas juiciosas. Tenían que “calibrar” rápidamente en quién se podía confiar y en quién no. Quienes eran capaces de hacerlo tenían más probabilidades de sobrevivir. Hoy, como nuestros antepasados, de manera natural encasillamos a las personas de acuerdo con pruebas mínimas, principalmente su aspecto y unas cuantas conductas manifiestas. Competencia entre hombres. Los hombres de las primeras sociedades humanas tenían que embarcarse en juegos o batallas en los cuales había ganadores y perdedores indiscutibles. Los ganadores alcanzaban una posición superior, eran considerados parejas más atractivas y tenían más probabilidades de reproducirse. El deseo natural masculino de combatir en público y desplegar su virilidad y capacidad persiste en nuestros días. La psicología evolutiva arroja dudas a la noción de que las personas son libres para modificar su comportamiento si tienen capacitación o motivación. No quiere decir que no podamos aprender o ejercer el libre albedrío, sino que la naturaleza nos predispone a actuar y relacionarnos de ciertas maneras en determinadas circunstancias. Como resultado, vemos que las personas en las organizaciones se conducen muchas veces de modos que no parecen benéficos para ellas ni para sus patrones.

E

Los puntos de este argumento se basan en N. Nicholson, “How Hardwired Is Human Behavior?”, en Harvard Business Review, julioagosto de 1998, pp. 135-46, y B.D. Pierce y R. White, “The Evolution of Social Structure: Why Biology Matters?”, en Academy of Management Review, octubre de 1999, pp. 843-53.

Preguntas

de

repaso

1. ¿Qué características biográficas pronostican mejor la productividad? ¿El ausentismo? ¿La rotación? ¿La satisfacción?

6. ¿Cómo aprenden los empleados conductas inmorales en su trabajo? 7. Describa los cuatro tipos de reforzadores intermitentes.

2. Evalúe la validez de tomar las puntuaciones de inteligencia para elegir a los nuevos empleados.

8. ¿Cuáles son las cinco etapas de la modificación del comportamiento?

3. Describa los pasos concretos que tomaría para garantizar que un individuo tenga las habilidades apropiadas para ocupar a satisfacción cierto puesto.

9. Si tuviera que tomar una medida disciplinaria en contra de un empleado, ¿qué haría específicamente?

4. Explique el condicionamiento clásico. 5. Compare condicionamiento clásico, condicionamiento operante y aprendizaje social.

Preguntas

de

razonamiento

10. Describa los cuatro procesos del aprendizaje social.

crítico

1. “Todas las organizaciones se beneficiarían de contratar a la gente más inteligente.” ¿Está de acuerdo o no con esta declaración? Sustente su respuesta.

4. ¿Qué habilidades cree que son especialmente importantes para tener éxito en los puestos directivos?

2. ¿Qué cree que conduzca mejor al éxito en un puesto: una buena concordancia entre las habilidades y el puesto o bien entre la personalidad y la organización? Explique.

5. ¿Qué aprendió sobre el “aprendizaje” que pueda servirle para explicar el comportamiento de los alumnos si a) El maestro les aplica solamente un examen final al terminar el semestre, b) El maestro les aplica cuatro exámenes en el semestre, todos anunciados desde el primer día de clases, c) la calificación se basa en los resultados de numerosos exámenes, ninguno de los cuales anunció el profesor con antelación?

3. Además del historial de trabajo y el desempeño en el puesto, ¿qué otros factores atenuantes cree que debe contemplar el administrador al aplicar la disciplina? ¿El recurso a los factores atenuantes no convierte la acción disciplinaria en un proceso político?

Ejercicio

en

equipo

Reforzamiento positivo o castigo

Generalidades del ejercicio (pasos 1 a 4) Este ejercicio de 10 pasos requiere aproximadamente 20 minutos. 1. Elijan dos voluntarios para que reciban reforza-

miento o castigo de la clase mientras desempeñan cierta tarea. Los voluntarios deben salir del salón. 2. El profesor señala un objeto para que los voluntarios lo ubiquen cuando regresen al aula. (El objeto no debe estar oculto sino, por el contrario, ser claramente visible al grupo. Entre los ejemplos que han funcionado bien se encuentran un triángulo pequeño de papel que quedó al arrancar un anuncio del tablero de boletines, una mancha en el pizarrón y una en una sección dañada del yeso de la pared.) 3. El profesor especifica las acciones que tendrán efecto cuando los voluntarios regresen. Como castigo, Capítulo 2

los estudiantes silbarán o abuchearán cuando el primer voluntario se aleje del objeto. Como reforzamiento positivo, aclamarán y aplaudirán cuando el segundo voluntario se acerque al objeto. 4. El profesor debe designar un estudiante que lleve la cuenta del tiempo que cada voluntario se tarda en encontrar el objeto.

Voluntario 1 (pasos 5 y 6) 5. El voluntario 1 es llevado al salón y se le dice:

“Tu tarea es localizar y tocar un objeto del salón; los compañeros se pusieron de acuerdo para ayudarte. No puedes hablar ni hacer preguntas. Adelante”. 6. El voluntario 1 busca el objeto hasta que lo en-

cuentra, mientras la clase lo castiga. Bases de la conducta del individuo

57

Voluntario 2 (pasos 7 y 8)

Revisión de la clase (pasos 9 y 10)

7. El voluntario 2 es llevado de regreso al aula y se

9. El cronometrista presentará los resultados sobre

le dice: “Tu tarea es localizar y tocar un objeto del salón; los compañeros se pusieron de acuerdo para ayudarte. No puedes hablar ni hacer preguntas. Adelante.”

cuánto se tardó cada voluntario en encontrar el objeto.

8. El voluntario 2 busca el objeto hasta que lo en-

cuentra, mientras la clase le da el refuerzo positivo.

Disyuntiva

ética

Segunda parte

Fuente: Adaptado de un ejercicio desarrollado por Larry Michaelson de la Universidad de Oklahoma, con autorización.

porten como no lo harían en otro caso. Hace que estos seres humanos sean como la foca del circo a la que, cuando hace su truco, su entrenador le da un pescado. Pero en lugar del pescado, los trabajadores se van con una televisión. En cuanto a la pregunta sobre la ética de la manipulación, la respuesta gira en torno de lo que signifique la palabra “manipulación” para uno. Algunos creen que tiene una connotación negativa: manipular es ser sucio y tramposo. Otros dirían que la manipulación es nada más que un esfuerzo meditado para controlar los resultados. De hecho, podría decirse que la “administración es manipulación” porque atañe a los esfuerzos planeados por conseguir que la gente haga lo que la administración quiere que haga.

¿Qué opina usted?

Los empleados de Bonne Bell Factory tienen una edad promedio de 70 años

El turno matutino en la planta de Bonne Bell Factory en Lakewood, Ohio —compuesto por 86 obreros de línea de montaje— empacó y metió en cajas 10,800 barras de lápiz labial. Cualquier cifra superior a 10,000 se considera buena, pero además de cumplir con sus metas de producción, una característica peculiar de esta línea de montaje es que la edad promedio de los trabajadores es de 70 años. El más viejo acaba de cumplir 90. Este departamento de producción fue formado en 1997 exclusivamente por personas de la tercera edad, no como un experimento, sino como una decisión empresarial de carácter práctico. La compañía necesitaba trabajadores, los mercados laborales estaban muy ceñidos y había disponibilidad de empleados mayores. El presidente de la empresa, que tiene 76 años, propuso la idea. Sus ejecutivos a cargo de manufactura y empaque se sentían escépticos. Pensaban que esos trabajadores serían demasiado lentos y costosos o que desentonarían en un mundo de alta tecnología. Les preocupaba que se quejaran de no 58

la conducta de los dos voluntarios. ¿Qué implicaciones tiene el ejercicio para el modelamiento de la conducta en las organizaciones?

¿Es la OB Mod una forma de manipulación?

Dos preguntas: ¿Es la OB Mod una forma de manipulación? Si la respuesta es afirmativa, ¿es inmoral que los administradores manipulen el comportamiento de los empleados? Los críticos de la OB Mod dicen que manipula a los empleados. Argumentan que cuando los administradores eligen deliberadamente las consecuencias para controlar la conducta de los trabajadores, les roban su individualidad y el libre albedrío. Por ejemplo, en una planta de refacciones para auto en Kentucky se refuerzan las condiciones de seguridad laboral mediante un juego llamado la lotería segura. El día que no hay accidentes en la planta, los empleados toman un número para su tarjeta de lotería. El primer empleado que la llene se gana una televisión. Los críticos dicen que este programa presiona a los empleados para que se com-

Incidente

10. Se analizará en la clase cuál fue la diferencia en

El individuo

poder hacer el trabajo, de que necesitaran pausas de descanso o que no se sintieran bien. El presidente se negó a aceptar estereotipos. Aunque no sabía de ninguna otra compañía que tuviera un departamento de adultos mayores, decidió intentarlo “para ver si funciona”. Y funcionó. Los retirados ahora suman casi 20 por ciento de la fuerza laboral de Bonne Bell, compuesta por 500 empleados. El grupo se encarga de un trabajo que antes se subcontrataba, con lo que le ahorró a la compañía más de un millón de dólares en los primeros cuatro años y consiguió callar a los escépticos. Se fijaron y alcanzaron metas de embarque. La rotación es de casi cero y la compañía tiene una lista de espera considerable de personas mayores que están interesadas en tomar los puestos que queden vacantes. Los mayores han demostrado que son una fuente ideal de nuevos empleados. Pero no sólo han probado que son productivos y leales, sino que también ayudan a mantener bajos los costos. Puesto que casi todos reciben una pensión del seguro

social, no dependen completamente de sus puestos para mantenerse. No necesitan un trabajo de 15 o 20 dólares la hora para salir a mano con los gastos y parecen más que felices de aceptar tarifas que comienzan en 7.50 dólares la hora y pasan a ocho al cabo del primer año. Además, la compañía ahorra porque no da a estos empleados prestaciones de atención médica. Casi todos están cubiertos por el seguro de su cónyuge o por el sistema gubernamental y dicen que no necesitan mayor cobertura.

2. ¿Practica esta fábrica una discriminación por edad a la inversa? 3. ¿Cree que estos trabajadores de edad se desempeñarían tan bien si estuvieran integrados en un departamento con compañeros más jóvenes? Defienda su postura. 4. ¿Cree que el éxito de Bonne Bell al contratar empleados de edad es transportable a otras compañías? ¿Por qué?

Preguntas 1. ¿Cómo concuerdan los hechos de este caso con la investigación sobre la edad que estudiamos en el capítulo?

PROGRAMA CCA

CONOCER LOS CONCEPTOS CONCIENCIA PERSONAL APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES

Fuente: Basado en C. Ansberry, “Averaging Age 70, Staff in This Cosmetics Plant Retires Old Stereotypes”, en Wall Street Journal, 5 de febrero de 2001, p. A1.

Adquisición de las capacidades correctas para disciplinar Después de estudiar el capítulo, tome la autoevaluación núm. 26 (How Good Am I at Giving Feedback) en el CD-ROM y complete el módulo de adquisición de habilidades titulado “La disciplina eficaz” de la página 614.

Notas 1. Basado en L. Zuckerman, “Happy Skies of Continental”, en Continental Magazine, julio de 2001, pp. 51-53, y S. McCartney, “Continental Airlines Keeps Little Things, and It Pays Off Big”, en Wall Street Journal, 4 de febrero de 2002, p. A1. 2. M. Bolch, “The Changing Face of the Workforce”, en Training, diciembre de 2000, pp. 73-78. 3. “American Business and Older Workers: A Road Map to the 21st Century”, informe preparado para la Asociación Estadounidense de Retirados por DYG, Inc., 1995; “Valuing Older Workers: A Study of Costs and Productivity”, informe preparado para la Asociación Estadounidense de Retirados por ICF, Inc., 1995, y W.C.K. Chiu, A.W. Chan, E. Snape y T. Redman, “Age Stereotypes and Discriminatory Attitudes towards Older Workers: An East-West Comparison”, en Human Relations, mayo de 2001, pp. 629-61. 4. S.R. Rhodes, “Age-Related Differences in Work Attitudes and Behavior: A Review and Conceptual Analysis”, en Psychological Bulletin, marzo de 1983, pp. 328-67; J.L. Cotton y J.M. Tuttle, “Employee Turnover: A Meta-Analysis and Review with Implications for Research”, en Academy of Management Review, enero de 1986, pp. 55-70, y D.R. Davies, G. Matthews y C.S.K. Wong, “Ageing and Work”, en C.L. Cooper y I.T. Robertson (comps.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, vol. 6, Chichester, Inglaterra: Wiley, 1991, pp. 183-87. 5. Rhodes, “Age-Related Differences in Work Attitudes and Behavior”, pp. 347-49; R.D. Hackett, “Age, Tenure, and Employee Absenteeism”, en Human Relations, julio de 1990, pp. 601-19, y Davis, Matthews y Wong, “Ageing and Work”, pp. 183-87. Capítulo 2

6. Citado en K. Labich, “The New Unemployed”, en Fortune, 8 de marzo de 1993, p. 43. 7. Véase G.M. McEvoy y W.F. Cascio, “Cumulative Evidence of the Relationship between Employee Age and Job Performance”, en Journal of Applied Psychology, febrero de 1989, pp. 11-17, y F.L. Schmidt y J.E. Hunter, “The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings”, en Psychological Bulletin, septiembre de 1998, pp. 262-74. 8. Véase, por ejemplo, F.J. Landy et al., Alternatives to Chronological Age in Determining Standards of Suitability for Public Safety Jobs, Unverisity Park, PA, Center for Applied Behavioral Sciences, Pennsylvania State University, 1992. 9. A.L. Kalleberg y K.A. Loscocco, “Aging, Values, and Rewards: Explaining Age Differences in Job Satisfaction”, en American Sociological Review, febrero de 1983, pp. 78-90; R. Lee y E.R. Wilbur, “Age, Education, Job Tenure, Salary, Job Characteristics, and Job Satisfaction: A Multivariate Analysis”, en Human Relations, agosto de 1985, pp. 781-91, y Davies, Matthews y Wong, “Ageing and Work”, pp. 176-83. 10. K.M. Kacmar y G.R. Ferris, “Theoretical and Methodological Considerations in the Age-Job Satisfaction Relationship”, en Journal of Applied Psychology, abril de 1989, pp. 201-07; G. Zeitz, “Age and Work Satisfaction in a Government Agency: A Situational Perspective”, en Human Relations, mayo de 1990, pp. 419-38, y G. Koretz, “Yes, Workers Are Grumpier”, en Business Week, 13 de noviembre de 2000, p. 42. Bases de la conducta del individuo

59

11. Véase, por ejemplo, A.H. Eagly y L.L. Carli, “Sex Researchers and Sex-Typed Communications as Determinants of Sex Differences in Influenceability: A Meta-Analysis of Social Influence Studies”, en Psychological Bulletin, agosto de 1981, pp. 1-20, J.S. Hyde, “How Large Are Cognitive Gender Differences?”, en American Psychologist, octubre de 1981, pp. 892-901, y P. Chance, “Biology, Destiny, and All That”, en Across the Board, julio-agosto de 1988, pp. 19-23. 12. R.P. Quinn, G.L. Staines y M.R. McCullough, Job Satisfaction: Is There a Trend?, documento 2900-00195, Washington, DC, Government Printing Office, 1974. 13. Véase, por ejemplo, B. Kantrowitz, P. Wingert y K. Robins, “Advocating a ‘Mommy Track’”, en Newsweek, 13 de marzo de 1989, p. 45, y S. Shellenbarger, “More Job Seekers Put Family Needs First”, en Wall Street Journal, 15 de noviembre de 1991, p. B1. 14. R.W. Griffeth, P.W. Hom y S. Gaertner, “A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium”, en Journal of Management, vol. 26, núm. 3, 2000, pp. 463-88. 15. Véase, por ejemplo, J.P. Leigh, “Sex Differences in Absenteeism”, en Industrial Relations, otoño de 1983, pp. 349-61; K.D. Scott y E.L. McClellan, “Gender Differences in Absenteeism”, en Public Personnel Management, verano de 1990, pp. 229-53, y A. VandenHeuvel y M. Wooden, “Do Explanations of Absenteeism Differ for Men and Women?”, en Human Relations, noviembre de 1995, pp. 1309-29. 16. Véase, por ejemplo, M. Tait, M.Y. Padgett y T.T. Baldwin, “Job and Life Satisfaction: A Reevaluation of the Strength of the Relationship and Gender Effects as a Function of the Date of the Study”, en Journal of Applied Psychology, junio de 1989, pp. 502-07, y M.B. Grover, “Daddy Stress”, en Forbes, 6 de septiembre de 1999, pp. 202-08. 17. K.R. Garrison y P.M. Muchinsky, “Attitudinal and Biographical Predictors of Incidental Absenteeism”, en Journal of Vocational Behavior, abril de 1977, pp. 221-30; C.J. Wattson, “An Evaluation and Some Aspects of the Steers and Rhodes Model of Employee Attendance”, en Journal of Applied Psychology, junio de 1981, pp. 385-89; R.T. Keller, “Predicting Absenteeism from Prior Abstenteeism, Attitudinal Factors, and Nonattitudinal Factors”, en Journal of Applied Psychology, agosto de 1983, pp. 536-40; J.M. Federico, P. Federico y G.W. Lundquist, “Predicting Women’s Turnover as a Function of Extent of Met Salary Expectations and Biodemographic Data”, en Personnel Psychology, invierno de 1976, pp. 559-66; R. Marsh y H. Mannari, “Organizational Commitment and Turnover: A Predictive Study”, en Administrative Science Quarterly, marzo de 1977, pp. 57-75, y D.R. Austrom, T. Baldwin y G.J. Macy, “The Single Worker: An Empirical Exploration of Attitudes, Behavior, and Well-Being”, en Canadian Journal of Administrative Sciences, diciembre de 1988, pp. 22-29. 18. M.E. Gordon y W.J. Fitzgibbons, “Empirical Test of the Validity of Seniority as a Factor in Staffing Decisions”, en Journal of Applied Psychology, junio de 1982, pp. 311-19; M.E. Gordon y W.A. Johnson, “Seniority: A Review of Its Legal and Scientific Standing”, en Personnel Psychology, verano de 1982, pp. 255-80; M.A. McDaniel, F.L. Schmidt y J.E. Hunter, “Job Experience Correlates of Job Performance”, en Journal of Applied Psychology, mayo de 1988, pp. 327-30, y M.A.Quinones, J.K. Ford y M.S. Teachout,

60

Segunda parte

El individuo

19.

20.

21. 22. 23.

24.

25. 26.

27.

28.

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31. 32.

“The Relationship between Work Experience and Job Performance: A Conceptual and Meta-Analytic Review”, en Personnel Psychology, invierno de 1995, pp. 887-910. Garrison y Muchinsky, “Attitudinal and Biographical Predictors of Incidental Absenteeism”; N. Nicholson, C.A. Brown y J.K. Chadwick-Jones, “Absence from Work and Personal Characteristics”, en Journal of Applied Psychology, junio de 1977, pp. 319-27, y R.T. Keller, “Predicting Absenteeism from Prior Absenteeism, Attitudinal Factors, and Nonattitudinal Factors”, en Journal of Applied Psycholgy, agosto de 1983, pp. 536-40. P.O. Popp y J.A. Belohlav, “Absenteeism in a Low Status Work Environment”, en Academy of Management Journal, septiembre de 1982, p. 681. R.W. Griffeth, P.W. Hom y S. Gaertner, “A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover”. R.D. Gatewood y H.S. Field, Human Resources Selection, Chicago, Dryden Press, 1987. J.A. Breaugh y D.L. Dossett, “The Effectiveness of Biodata for Predicting Turnover”, trabajo presentado en la Reunión de la Academia Nacional Estadounidense de Administración, Nueva Orleáns, agosto de 1987. A.G. Bedeian, G.R. Ferris y K.M. Kacmar, “Age, Tenure, and Job Satisfaction: A Tale of Two Perspectives”, en Journal of Vocational Behavior, febrero de 1992, pp. 33-48. K.R.Murphy (comp.), Individual Differences and Behavior in Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1996. M.D. Dunnette, “Aptitudes, Abilities, and Skills”, en M.D. Dunnette (comp.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally, 1976, pp. 478-83. D. Lubinski y R.V. Dawis, “Aptitudes, Skills, and Proficiencies”, en M.D. Dunnette y L.M. Hough (comps.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, Palo Alto, Consulting Psychologists Press, 2a. ed., 1992, pp. 30-33. Véase, por ejemplo, J.E. Hunter y R.F. Hunter, “Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance”, en Psychological Bulletin, enero de 1984, pp. 72-98; J.E. Hunter, “Cognitive Ability, Cognitive Aptitudes, Job Knowledge, and Job Performance”, en Journal of Vocational Behavior, diciembre de 1986, pp. 340-62; W.M. Coward y P.R. Sackett, “Linearity of Ability-Performance Relationships: A Reconfirmation”, en Journal of Applied Psychology, junio de 1990, pp. 297-300; M.J. Ree, J.A. Earles y M.S. Teachout, “Predicting Job Performance: Not Much More Than g”, en Journal of Applied Psychology, agosto de 1994, pp. 518-24, y F.L. Schmidt y J.E. Hunter, “The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology”. P. Bobko, P.L. Roth y D. Potosky, “Derivation and Implications of a Meta-Analytic Matrix Incorporating Cognitive Ability, Alternative Predictors, and Job Performance”, en Personnel Psychology, otoño de 1999, pp. 561-89. Esta sección se basa en R.E. Riggio, S.E. Murphy y F.J. Pirozzolo (comps.), Multiple Intelligences and Leadership, Mahwah, N.J., Lawrance Erlbaum, 2002. E.A. Fleishman, “Evaluating Physical Abilities Required by Jobs”, en Personnel Administrator, junio de 1979, pp. 82-92. Véase, por ejemplo, H.M. Weiss, “Learning Theory and Industrial and Organizational Psychology”, en M.D. Dunnette y L.M. Hough (comps.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 1, Palo Alto, Consulting Psychologists Press, 2a. ed., 1990, pp. 172-73.

33. W. McGehee, “Are We Using What We Know about Training? Learning Theory and Training”, en Personnel Psychology, primavera de 1958, p. 2. 34. I.P. Pavlov, The Work of the Digestive Glands, trad. al inglés de W.H. Thompson, Londres, Charles Griffin, 1902. Véase también el número especial de American Psychologist, septiembre de 1997, pp. 933-72, en conmemoración del trabajo de Pavlov. 35. B.F. Skinner, Contingencies of Reinforcement, East Norwalk, CT, Appleton-Century-Crofts, 1971. 36. A. Bandura, Social Learning Theory, Upper Saddle River, N.J., Prentice Hall, 1977. 37. Véase una revisión de la bibliografía en D.R. Davies, G. Matthews y C.S.K. Wong, “Ageing and Work”, en C.L. Cooper y I.T. Robertson (comps.), International Review of Industrial and Organizational Psychology, vol. 6, Chichester, Inglaterra: Wiley, 1991, pp. 159-60. 38. Ibid., p. 165. 39. M.E. Gordon y S.L. Cohen, “Training Behavior as a Predictor of Trainability”, en Personnel Psychology, verano de 1973, pp. 261-72; e I. Robertson y S. Downs, “Learning and the Prediction of Performance: Development of Trainability Testing in the United Kingdom”, en Journal of Applied Psychology, febrero de 1979, pp. 42-50. 40. T.W. Costello y S.S. Zalkind, Psychology in Administration, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1963, p. 193. 41. F. Luthans y R. Kreitner, Organizational Behavior Modification and Beyond, Glenview, IL: Scott, Foresman, 2a. ed., 1985, y A.D. Stajkovic y F. Luthans, “A Meta-Analysis of the Effects of Organizational Behavior Modification on Task Performance, 1975-95”, en Academy of Management Journal, octubre de 1997, pp. 1122-49. 42. “At Emery Air Freight: Positive Reinforcement Boosts Performance”, en Organizational Dynamics, invierno de 1973, pp. 41-50. 43. F. Luthans y R. Kreitner, Organizational Behavior Modification and Beyond: An Operant and Social Learning Approach, Glenview, IL: Scott, Foresman, 1985, y A.D. Stajkovic y F. Luthans, “A Meta-Analysis of the Effects of Organizational Behavior Modification on Task Performance, 1975-95”, en Academy of Management Journal, octubre de 1997, pp. 1122-49. 44. A.D. Stajkovic y F. Luthans, “A Meta-Analysis of the Effects of Organizational Behavior Modification on Task Performance”, p. 1123.

Capítulo 2

45. Véase, por ejemplo, L.W. Frederiksen, Handbook of Organizational Behavior Management, Nueva York, Wiley, 1982; B. Sulzer-Azarof, B. Loafman, R.J. Merante y A.C. Hlavacek, “Improving Occupational Safety in a Large Industrial Plant: A Systematic Replication”, en Journal of Organizational Behavior Management, vol. 11, núm. 1, 1990, pp. 99-120; J.C. Landau, “The Impact of a Change in an Attendance Control System on Absenteeism and Tardiness”, en Journal of Organizational Behavior Management, vol. 13, núm. 2, 1993, pp. 51-70; C.S. Brown y B. Sulzer-Azaroff, “An Assessment of the Relationship between Customer Satisfaction and Service Friendliness”, en Journal of Organizational Behavior Management, vol. 14, núm. 2, 1994, pp. 55-75, y F. Luthans y A.D. Stajkovic, “Reinforce for Performance: The Need to Go Beyond Pay and Even Rewards”, en Academy of Management Executive, mayo de 1999, pp. 49-57. 46. D. Willings, “The Absentee Worker”, en Personnel and Training Management, diciembre de 1968, pp. 10-12. 47. B.H. Harvey, J.F. Rogers y J.A. Schultz, “Sick Pay vs. Well Pay: An Analysis of the Impact of Rewarding Employees for Being on the Job”, en Public Personnel Management Journal, verano de 1983, pp. 218-24. 48. M.S. Forbes, Jr., “There Is a Better Way”, en Forbes, 26 de abril de 1993, p. 23. 49. Citado en Training, octubre de 2001, p. 40. 50. Véase, por ejemplo, S.J. Simon y J.M. Werner, “Computer Training Through Behavior Modeling, Self-Paced, and Instructional Approaches: A Field Experiment”, en Journal of Applied Psychology, diciembre de 1996, pp. 648-59, y D. Stamps, “Learning Is Social. Training Is Irrelevant?”, en Training, febrero de 1997, pp. 34-42. 51. Véase, por ejemplo, S.E. Markham y I.S. Markham, “SelfManagement and Self-Leadership Reexamined: A Levelsof-Analysis Perspective”, en Leadership Quarterly, otoño de 1995, pp. 343-60, y C.A. Frayne y J.M. Geringer, “Self-Management Training for Improving Job Performance: A Field Experiment Involving Salespeople”, en Journal of Applied Psychology, junio de 2000, pp. 361-72. 52. G.P. Latham y C.A. Frayne, “Self-Management Training for Increasing Job Attendance: A Follow-Up and a Replication”, en Journal of Applied Psychology, junio de 1989, pp. 411-16.

Bases de la conducta del individuo

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¿Cómo sé qué pienso si no veo lo que digo? —E.M. Forster

SEGUNDA PARTE EL INDIVIDUO

62 62

T

ammy Savage tiene un trabajo interesante en Microsoft. A sus 30 años, encabeza un grupo que pretende indagar qué piensa y qué quiere la generación de los Siguientes (es decir, los que nacieron después de 1977, conocidos en inglés como Nexters Generation).1 Ella espera que esta información sirva para que Microsoft entienda mejor a sus futuros empleados y clientes. Se trata de la primera generación que no conoció un mundo sin computadoras e Internet, algo que tiene para Microsoft un interés patente. Savage sigue varios métodos para explorar los valores de los Siguientes. Por ejemplo, hace poco en una mañana de julio, invitó a 10 de los más de 500 internos de verano de la empresa para que platicaran de su vida y sus sueños en la sobremesa en un restaurante de Seattle. “¿Qué es lo más importante para ustedes en su trabajo ideal?”, les preguntó. Al principio le dieron las respuestas previsibles: buenos compañeros, equilibro con su vida personal, horario flexible. Pero luego la conversación se encendió. Hablaron de integridad, trabajo en equipo y apoyo moral, responsabilidad y libertad para hacer realidad su visión. Uno de los muchachos golpeó la mesa y exclamó: “No quiero perder nunca la idea infantil de que puedo cambiar el mundo”. Los demás lo vitorearon. Este comentario había accionado un botón, pero Tammy no estaba sorprendida. Sus investigaciones y las de otros que estudian a los Siguientes confirman que estos jóvenes quieren trabajar para una compañía que entienda a su generación, les dé un ambiente que sustente sus necesidades y en el que puedan tener una influencia significativa en la conformación de la sociedad. En particular (y lo que es una buena noticia para Microsoft), los Siguientes consideran que la tecnología e Internet son una fuerza de cambio en el mundo.

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3

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Valores, actitudes y satisfacción laboral

D E

¿La pena de muerte es buena o mala? ¿Es bueno o malo que a una persona le guste el poder? Las respuestas a estas preguntas tienen que ver con los valores. Por ejemplo, algunos dirían que la pena de muerte es correcta porque es un castigo apropiado por asesinatos y traiciones. En cambio, otros explicarían, con el mismo vigor, que ningún gobierno tiene el derecho de privar a nadie de la vida. Los valores son convicciones básicas de que un “modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia”.2 Contienen un elemento de juicio porque incorporan las ideas personales sobre el bien, lo correcto y lo deseable. Los valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido asevera que un modo de conducirse o un estado final de existencia son importantes. El atributo de intensidad especifica qué tan importante es. Cuando clasificamos los valores de una persona por su intensidad, obtenemos su sistema de valores. Todos tenemos una jerarquía que forma nuestro sistema de valores, sistema que se identifica por la importancia relativa que asignamos a valores como libertad, placer, respeto a uno mismo, honestidad, obediencia y justicia.

O B J E T I V O S

VALORES

A P R E N D I Z A J E

E

n este capítulo consideraremos los valores, cómo han cambiado con las generaciones y qué significan estos cambios para la administración de personas de edades diferentes. También vamos a revisar las investigaciones sobre el tema de las actitudes. Mostraremos el vínculo entre actitudes y comportamiento y veremos los factores que inciden en la satisfacción de los empleados con su trabajo.

CF_OBSET

AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, USTED DEBERÁ SER CAPAZ DE: 1. 2. 3.

4. 5.

Comparar los valores terminales e instrumentales. Anotar los valores dominantes en la fuerza de trabajo actual. Identificar las cinco dimensiones de Hofstede de los valores nacionales. Comparar los tres componentes de las actitudes. Sintetizar la relación entre actitudes y comportamiento.

Identificar el significado de la coherencia en las actitudes. 7. Enunciar la relación entre satisfacción laboral y comportamiento. 6.

8.

Identificar las cuatro respuestas de los empleados a la insatisfacción.

63

valores Convicciones básicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente, preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia.

¿Los valores son inestables y flexibles? En términos generales, no, sino que son relativamente estables y duraderos.3 Una buena parte de los valores que tenemos los adoptamos en nuestros primeros años de padres, maestros, amigos y otros. De niños, nos decían que ciertos comportamientos o resultados son siempre deseables y otros siempre indeseables. Hay pocos espacios intermedios. Por ejemplo, nos decían que debíamos ser honestos y responsables; nunca nos enseñaron a ser un poco honestos o algo responsables. Este aprendizaje absoluto, en blanco y negro, de los valores, es lo que garantiza más o menos su fijeza y permanencia. Desde luego, cuestionar nuestros valores puede dar lugar a un cambio. Quizá decidimos que estas convicciones fundamentales ya no son aceptables. Pero lo más frecuente es que nuestras dudas acaben por reforzar los valores que poseemos.

sistema de valores Jerarquía basada en la escala de valores de un individuo, en función de su intensidad.

Importancia de los valores Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivación y porque influyen en nuestras percepciones. Los individuos entran en una organización con nociones preconcebidas sobre lo que “debe ser” y lo que “no debe ser”. Desde luego, estas nociones no carecen de valoraciones, todo lo contrario: contienen interpretaciones de lo correcto y lo incorrecto. Más aún, implican que se prefieren ciertas conductas o resultados antes que otros. Así, los valores enturbian la objetividad y la racionalidad. Por lo regular, los valores influyen en las actitudes y la conducta.4 Supongamos que usted entra en una organización con la idea de que lo correcto es distribuir los pagos de acuerdo con el desempeño y que hacerlo por antigüedad es incorrecto o no tan correcto. ¿Cómo va a reaccionar si se entera de que la organización a la que acaba de unirse remunera la antigüedad y no el desempeño? Es probable que se sienta desilusionado, lo que puede llevar a que se declare insatisfecho con su trabajo y a que no aplique todo su esfuerzo, puesto que, pensará, es de creer que el hacerlo no le hará ganar más dinero. ¿Sus actitudes y su comportamiento serían diferentes si sus valores concordaran con las políticas de pago de la organización? Es lo más probable.

Tipos de valores ¿Podemos clasificar los valores? La respuesta es que sí. En esta sección revisamos dos métodos para establecer tipologías de valores.

Repertorio de valores de Rokeach Milton Rokeach creó el repertorio de valores valores terminales Estados finales de la existencia; metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida.

valores instrumentales Modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales.

64

Segunda parte

de Rokeach (RVR)5 que consta de dos grupos con 18 valores cada uno. Uno de los grupos es de valores terminales, que se refieren a los estados finales de la existencia. Se trata de las metas que una persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. El otro grupo, de valores instrumentales, atañe a los modos preferibles de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales. En la figura 3.1 se ofrecen ejemplos comunes de ambos grupos. En varios estudios se confirma que el RVR varía con las sociedades.6 Las personas que ejercen las mismas ocupaciones o se encuentran en las mismas categorías (por ejemplo, administradores de corporaciones, trabajadores sindicalizados, padres, estudiantes) tienden a guiarse por los mismos valores. Por ejemplo, en un estudio se comparó a ejecutivos, integrantes del sindicato de acereros y miembros de un grupo activista local. Aunque se encontró una notable superposición entre los tres grupos,7 también aparecieron diferencias significativas (véase la figura 3.2). Los activistas tenían preferencias de valores que eran muy diferentes de los otros dos grupos. Así, clasificaban la “igualdad” como su valor terminal más importante, en tanto que los ejecutivos y los trabajadores situaron este valor en los sitios 12 y El individuo

Valores terminales e instrumentales en el repertorio de valores de Rokeach Valores instrumentales

Una vida cómoda (una vida próspera) Una vida emocionante (una vida estimulante, activa) Sentimiento de logro (contribución duradera) Un mundo en paz (sin guerras ni conflictos) Un mundo de belleza (belleza de la naturaleza y las artes) Igualdad (hermandad, igualdad de oportunidades para todos) Seguridad familiar (hacerse cargo de los seres amados) Libertad (independencia, libre albedrío) Felicidad (estar contento) Armonía interior (sin conflictos internos) Amor maduro (intimidad sexual y espiritual) Seguridad nacional (protección contra ataques) Placeres (una vida gozosa y despreocupada) Salvación (vida eterna) Respeto por uno mismo (autoestima) Reconocimiento social (respeto, admiración) Amistad verdadera (compañía cercana) Sabiduría (una comprensión madura de la vida)

Ambición (trabajo esforzado, aspiraciones) Mente abierta (de mentalidad amplia) Capaz (competente, eficaz) Animado (alegre, gozoso) Limpio (pulcro, esmerado) Valiente (defender las convicciones propias) Perdón (disposición a perdonar a los demás) Servicial (trabajar por el bienestar de otros) Honesto (sincero, confiable) Imaginativo (audaz, creativo) Independiente (confiado, autosuficiente) Intelectual (inteligente, reflexivo) Lógico (congruente, racional) Cariñoso (afectuoso, tierno) Obediente (deferente, respetuoso) Cortés (amable, educado) Responsable (confiable, formal) Controlado (limitado, disciplinado)

F I G U R A

Valores terminales

3-1

Fuente: M. Rokeach, The Nature of Human Values, Nueva York, The Free Press, 1973.

13, respectivamente. Los activistas clasificaron como segundo valor instrumental el “servicio”, que para los otros grupos fue el valor 14. Estas diferencias son importantes porque los ejecutivos, trabajadores y activistas tienen intereses personales en lo que hacen las corporaciones. “Cuando las corporaciones y los principales interesados como estos [otros] dos se reúnen para negociar o para discutir sobre cuestiones económicas o sociales, es probable que partan de estas diferencias originales en cuanto a preferencias de valores [...] y llegar a un acuerdo sobre algún tema o política en el que estos valores personales tengan mucho que ver resultará muy difícil”.8

Promedio de los valores calificados por ejecutivos, trabajadores sindicalizados y activistas (cinco superiores)

1. 2. 3. 4.

Ejecutivos Instrumental

Respeto personal Seguridad familiar Libertad Sentimiento de logro 5. Felicidad

1. 2. 3. 4.

Honesto Responsable Capaz Ambicioso

Terminal 1. 2. 3. 4.

Sindicalizados Instrumental

Seguridad familiar Libertad Felicidad Respeto personal

5. Independiente 5. Amor maduro

1. 2. 3. 4.

Responsable Honesto Valiente Independiente

5. Capaz

Terminal 1. 2. 3. 4.

Activistas Instrumental

Igualdad Mundo en paz Seguridad familiar Respeto personal

5. Libertad

1. 2. 3. 4.

Honesto Servicial Valiente Responsable

5. Capaz

F I G U R A

Terminal

3-2

Fuente: Basado en W. C. Frederick y J. Weber, “The Values of Corporate Managers and Their Critics: an Empirical Description and Normative Implications”, en W. C. Frederick y L. E. Preston (eds.), Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies (Greenwich, CT: JAI Press, 1990), pp. 123-44.

Capítulo 3

Valores, actitudes y satisfacción laboral

65

Valores dominantes en la fuerza laboral actual

F I G U R A

3-3

Ingreso en la fuerza laboral

Edad actual aproximada

Principales valores del trabajo

Veteranos

1950 a comienzos de los 60

más de 60

Trabajo duro, conservador, obediencia; lealtad a la organización

Boomers

1965-1985

40-60

Éxito, logros, ambición, disgusto con la autoridad; lealtad a la carrera

Generación X 1985–2000

25-40

Equilibrio de vida y trabajo, equipo, disgusto con las reglas; lealtad a las relaciones

menos de 25

Confianza, éxito económico, equipos; lealtad a sí mismo y a las relaciones

Cohorte

Siguientes

2000 al presente

Cohortes de trabajo contemporáneas He integrado varios análisis recientes de los valores del trabajo en cuatro grupos para tratar de captar los valores únicos de las cohortes o generaciones en la fuerza laboral estadounidense.9 (No hago ninguna suposición sobre que este marco teórico se aplique universalmente a todas las culturas.10) En la figura 3.3 se propone que los empleados pueden dividirse por la época en que ingresaron en la fuerza laboral. Como casi todos empezamos a trabajar entre los 18 y los 23 años, estas épocas coinciden también con la edad de los empleados. Los trabajadores que crecieron bajo la influencia de la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial, las hermanas Andrews y el bloqueo de Berlín entraron a la fuerza laboral durante la década de 1950 y comienzos de la de 1960 creyendo en el trabajo esforzado, el statu quo y las figuras de autoridad. Los llamamos Veteranos. En cuanto eran contratados, se volvían fieles a su patrón. Por lo que respecta a los valores terminales en el RVR, estos empleados le conceden la mayor importancia a una vida cómoda y a la seguridad familiar. Los Boomers entraron en la fuerza laborar desde mediados de la década de 1960 hasta mediados de la de 1980. Esta cohorte recibió un influjo intenso del movimiento de los derechos civiles, la liberación femenina, los Beatles, la guerra de Vietnam y la competencia del baby-boom. Aportaron una buena dosis de “ética jipi” y desconfianza en la autoridad. Ponen también el acento en los logros y el éxito material. Son pragmáticos que creen que el fin justifica los medios. Los Boomers consideran a las organizaciones donde trabajan como meros vehículos para su carrera. Los valores terminales que mejor califican son el sentimiento de realización y el reconocimiento social. Los integrantes de la Generación X han sido conformados por la globalización, los padres de dos carreras, MTV, el sida y las computadoras. Valoran la flexibilidad, las opciones de vida y conseguir la satisfacción laboral. Para esta cohorte, la familia y las relaciones son muy importantes. También disfrutan del trabajo en equipo. El dinero les parece importante como indicador del desempeño profesional, pero están dispuestos a cambiar aumentos de salario, títulos, seguridad y ascensos por más tiempo libre y nuevas opciones de estilo de vida. En la búsqueda de un equilibro para su vida, no se sienten tan inclinados como las generaciones anteriores a hacer sacrificios personales en favor de su patrón. En los RVR, las mejores calificaciones son para la verdadera amistad, la felicidad y el placer. 66

Segunda parte

El individuo

El CO en las noticias Después del 11 de septiembre, los trabajadores estadounidenses vuelven a pensar en sus prioridades Los valores son relativamente permanentes, pero las conmociones pueden alterarlos. Quizá los ataques terroristas del 11 de septiembre hayan hecho que los estadounidenses cambiaran drásticamente las prioridades de muchos de sus valores. La primera respuesta de muchas personas a los ataques fue una reevaluación de sus elecciones en cuanto al trabajo, familia y éxito profesional. En algunos casos, volvieron a pensar en el rumbo que le darán a su carrera, redujeron horarios agotadores y empezaron un trabajo que

tal vez pagaba menos, pero parecía tener más sentido. Por ejemplo, en California jóvenes trabajadores que hablaban de los millones de las empresas punto com ahora se preguntan si vale la pena. Algunos empleados están menos interesados en marcar el ritmo, cumplir los plazos y tomar los atajos profesionales. A cambio, se interesan más en la familia y se preocupan menos por pasar el tiempo en la oficina. Los directores ejecutivos dicen que algunos de sus empleados hablan con más franqueza del equilibrio entre la vida personal y el trabajo, la mortalidad y otras cuestiones que se consideraban tabúes en la oficina. Un asesor dijo: “El acontecimiento quitó importancia a lo que más valoraba la gente: el dinero y el

lujo. Las personas ponen en tela de juicio lo que de verdad importa y arrojan dudas sobre el trabajo. Es algo que pasa en todas partes”. Ha pasado más de un año de los ataques terroristas en Nueva York y Washington, lo que da una perspectiva más significativa sobre si este suceso tiene implicaciones a largo plazo sobre los valores del trabajo o si el cambio en las prioridades no fue más que una reacción de sobresalto a un acontecimiento traumático seguido por un retorno “a lo de siempre”. ¿Cree usted que una proporción significativa de los trabajadores estadounidenses ha modificado permanentemente sus prioridades como resultado de aquel 11 de septiembre?

Fuente: Basado en S. Armour, “American Workers Rethink Priorities”, en USA Today, 4 de octubre de 2001, p. 1B.

Los últimos que han llegado al mercado de trabajo, los Siguientes, crecieron en épocas de prosperidad. Abrigan grandes esperanzas, creen en ellos mismos y confían en su capacidad de triunfar. Parecen hallarse en una búsqueda interminable del trabajo ideal, no ponen reparos al cambio continuo de puesto y no dejan de indagar el significado de su trabajo. Los Siguientes están cómodos con la diversidad y son la primera generación que tiene la tecnología como hecho cotidiano. Han pasado la mayor parte de su existencia con reproductores de discos compactos, videocaseteras, celulares e Internet. Esta generación está muy orientada al dinero y deseosa de lo que se compra con él. Buscan el éxito económico. Como los miembros de la generación X, les gusta el trabajo en equipo pero también dependen mucho de ellos mismos. Destacan valores personales como la libertad y la vida cómoda. Comprender que los valores de los individuos difieren pero reflejan las preferencias sociales de la época en que crecieron es de gran ayuda para explicar y pronosticar el comportamiento. Por ejemplo, los empleados que están en sus sesenta se inclinan más a aceptar la autoridad que sus compañeros 10 o 15 años más jóvenes. Los trabajadores en sus treinta se quejan más que sus padres si tienen que trabajar los fines de semana y son más proclives a abandonar un puesto a la mitad de su carrera para emprender otro que les dé más tiempo libre.

Valores, lealtad y conducta ética ¿Hay un deterioro de la ética empresarial? Es un tema polémico, pero muchas personas piensan que las normas morales comenzaron a desgastarse a finales de la década de 1970.11 Si en efecto ha habido un declive de las normas morales, quizá debamos buscar una explicación en nuestro modelo de cohortes de trabajo (véase la figura 3.3). Los gerentes repiten una y otra vez que los actos de sus jefes son el factor más importante para la determinación del comportamiento moral o inmoral de sus organizaciones.12 Dado este hecho, los valores de quienes se encuentran en los puestos administrativos medios y superiores tienen una carga importante en el ambiente ético general de una organización. Capítulo 3

Valores, actitudes y satisfacción laboral

67

A la mitad de la década de 1970, los puestos administrativos estaban dominados por Veteranos, cuyas lealtades estaban puestas en sus patrones. Cuando enfrentaban disyuntivas éticas, tomaban sus decisiones de acuerdo con lo que era mejor para sus organizaciones. Desde esas fechas y hasta finales de la década, los Boomers comenzaron a trepar a los niveles directivos superiores. Para el comienzo de la década de 1990, una buena parte de los puestos medios y altos de las organizaciones comerciales eran ocupados por Boomers. La lealtad de los Boomers es hacia sus carreras. Su enfoque es interno y su principal preocupación es estar atento al “número uno”. Estos valores individualistas serían congruentes con una reducción en las normas morales. ¿Explica esto la supuesta caída de la ética empresarial que comenzó a finales de la década de 1970? La posible buena noticia de este análisis es que los miembros de la generación X están pasando a los escaños directivos de nivel medio y pronto ascendeIssued by HSBC Holdings plc rán a los de nivel más alto. Puesto que sus lealtades se dirigen a sus relaciones, es más probaNunca subestime la fuerza de las diferencias culturales. Un proble que ponderen las implicaciones éticas que ceder que sería completamente aceptable en una cultura podría tengan sus actos sobre quienes los rodean. ser grosero en otra. ¿Cuál será el resultado? Anticipamos una recuperación de las normas morales de las emdistancia del poder presas durante una o dos décadas como mera secuela de los cambios de valores en Atributo de la cultura nacional las filas directivas. que describe el grado en que una sociedad acepta que el poder en las organizaciones e instituciones se distribuye desigualmente.

individualismo Atributo de la cultura nacional que describe el grado en que las personas prefieren actuar como individuos más que como miembros de grupos.

colectivismo Atributo de la cultura nacional que describe un marco social rígido en el que las personas esperan que los integrantes de sus grupos las cuiden y protejan.

Los valores en otras culturas En el capítulo 1 describimos la nueva aldea global y dijimos que “los administradores tienen que hacerse capaces de trabajar con personas de culturas diferentes”. Como los valores difieren con las culturas, comprender estas diferencias será de ayuda para explicar y predecir el comportamiento de empleados de distintos países.

Marco teórico de Hofstede para evaluar culturas Uno de los métodos más citados para analizar las variaciones entre culturas es el de Geert Hofstede,13 quien encuestó a más de 116,000 empleados de IBM en 40 países sobre sus valores laborales. Descubrió que administradores y empleados varían en cinco dimensiones de cultura nacional, que anotamos y definimos enseguida:

cantidad de vida Atributo de la cultura nacional que describe el grado en que los valores sociales se caracterizan por la asertividad y el materialismo. 68

Segunda parte

Distancia del poder. El grado en que el pueblo de una nación acepta que el poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera desigual. Va de igualdad relativa (poca distancia del poder) a gran desigualdad (mucha distancia del poder). Individualismo o colectivismo. El individualismo es el grado en el que los nacionales de un país prefieren actuar como individuos más que como miembros de grupos. El colectivismo es el equivalente de poco individualismo. Cantidad de vida o calidad de vida. La cantidad de vida es el grado en que prevalecen los valores de asertividad, ganancias económicas y de bienes materiales y competencia. La calidad de vida es el grado en que las personas valúan las relaciones y muestran sensibilidad e interés por el bienestar de los demás.14

El individuo

Evasión de la incertidumbre. Es el grado en que los pobladores de un país prefieren las situaciones estructuradas antes que las no estructuradas. En países con una calificación elevada en este aspecto, la gente siente más ansiedad, que se manifiesta como mayor nerviosismo, tensión y agresividad. Orientación al largo plazo o al corto plazo. Los integrantes de culturas con orientación al largo plazo miran al futuro y valoran el ahorro y la persistencia. Con una orientación al corto plazo se valoran el pasado y el presente y se subraya el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

¿Qué concluyó Hofstede de sus investigaciones? Veamos algunos puntos importantes. China y África Occidental tuvieron calificaciones elevadas en distancia del poder; Estados Unidos y Holanda tuvieron calificaciones bajas. Casi todos los países asiáticos fueron más colectivistas que individualistas; Estados Unidos fue uno de los países con mayor individualismo. En Alemania y Hong Kong se dio una calificación elevada a la cantidad de vida, todo lo contrario que en Rusia y Holanda. En la evasión de la incertidumbre, Francia y Rusia dieron calificaciones elevadas, en tanto que bajas en Hong Kong y Estados Unidos. China y Hong Kong tenían inclinación al largo plazo, mientras que Francia y Estados Unidos al corto.

El marco teórico GLOBE para evaluar culturas Las dimensiones culturales de Hofstede se han convertido en el marco teórico básico para diferenciar culturas nacionales, a pesar del hecho de que los datos en que se basa proceden de una sola compañía y tienen alrededor de 30 años de antigüedad. Desde que se reunieron estos datos ha pasado mucho en la escena mundial. Algunos de los acontecimientos más conspicuos son la caída de la Unión Soviética, la reunificación de Alemania, el final del apartheid en Sudáfrica y el ascenso de China como potencia mundial. Todo esto apunta a la necesidad de una evaluación actualizada de las dimensiones culturales. El estudio GLOBE es, precisamente, tal actualización.15 El programa de investigación Eficacia Mundial del Comportamiento Organizacional y el Liderazgo (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE), que comenzó en 1993, es un estudio multicultural continuo del liderazgo y las culturas nacionales. Con datos de 825 organizaciones de 62 países, el equipo del GLOBE identificó nueve dimensiones en que difieren las culturas (véanse en la figura 3.4, página 70, ejemplos de calificaciones de varios países en las dimensiones).

calidad de vida Atributo de la cultura nacional que subraya las relaciones y el interés por los demás.

evasión de la incertidumbre Atributo de la cultura nacional que describe el grado en que una sociedad se siente amenazada por las situaciones inciertas y ambiguas y trata de evitarlas.

orientación al largo plazo Atributo de la cultura nacional que destaca el futuro, el ahorro y la persistencia.

orientación al corto plazo Atributo de la cultura nacional que subraya el pasado y el presente, el respeto por la tradición y el cumplimiento de las obligaciones sociales.

Asertividad. Grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras, polémicas, afirmativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves. Básicamente, equivale a la dimensión de cantidad de vida de Hofstede. Orientación al futuro. Grado en el que la sociedad estimula y premia las conductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar la gratificación. Es equiparable a la orientación a corto o largo plazo de Hoftstede. Diferenciación sexual. Grado en el que la sociedad acentúa las diferencias de los papeles sexuales. Evasión de la incertidumbre. Como en el señalamiento de Hofstede, el equipo del GLOBE definió este término como la dependencia de la sociedad en sus normas y procedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimientos venideros. Distancia del poder. Al igual que Hofstede, el equipo del GLOBE definió esta dimensión como el grado en que los miembros de una sociedad esperan que la repartición del poder sea inequitativa. Individualismo o colectivismo. Este término también fue definido por Hofstede como el grado en que las instituciones sociales alientan a los individuos a integrarse en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad. Colectivismo en grupos. A diferencia del enfoque en las instituciones sociales, esta dimensión comprende el grado en que los miembros de una sociedad se enorgullecen de formar parte de grupos pequeños, como su familia y círculo íntimo de amistades, así como la organización para la que trabajan. Capítulo 3

Valores, actitudes y satisfacción laboral

69

Dimensiones del GLOBE

F I G U R A

Países con calificación baja

Países con calificación moderada

Países con calificación elevada

Asertividad

Suecia Nueva Zelanda Suiza

Egipto Irlanda Filipinas

España Estados Unidos Grecia

Orientación al futuro

Rusia Argentina Polonia

Eslovenia Egipto Irlanda

Dinamarca Canadá Holanda

Diferenciación sexual

Suecia Dinamarca Eslovenia

Italia Brasil Argentina

Corea del Sur Egipto Marruecos

Evasión de la incertidumbre

Rusia Hungría Bolivia

Israel Estados Unidos México

Austria Dinamarca Alemania

Distancia del poder

Dinamarca Holanda Sudáfrica

Inglaterra Francia Brasil

Rusia España Tailandia

Hong Kong Estados Unidos Egipto

Grecia Hungría Alemania

Dimensión

3-4

Individualismo o colectivismo* Dinamarca Singapur Japón Colectivismo en grupos

Dinamarca Suecia Nueva Zelanda

Japón Israel Qatar

Egipto China Marruecos

Orientación al desempeño

Rusia Argentina Grecia

Suecia Israel España

Estados Unidos Taiwán Nueva Zelanda

Orientación humanista

Alemania España Francia

Hong Kong Suecia Taiwán

Indonesia Egipto Malasia

*Una calificación baja es equivalente al colectivismo. Fuente: M. Javidan y R.J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project GLOBE”, en Organizational Dynamics, primavera de 2001, pp. 289-305.

Orientación al desempeño. Se refiere esta dimensión al grado en que una sociedad estimula y premia a los miembros de los grupos por sus mejoras de desempeño y por la excelencia. Orientación humana. Esta dimensión se define como el grado en que la sociedad fomenta y recompensa a los individuos para que sean justos, altruistas, generosos, interesados en los demás y amables. Se aproxima en buena parte a la dimensión de calidad de vida de Hofstede.

En una comparación de las dimensiones del GLOBE y las de Hofstede se muestra que aquéllas amplían el trabajo de éste, más que sustituirlo. El estudio GLOBE confirma que las cinco dimensiones de Hofstede todavía son válidas; sin embargo, añade otras y entrega una medida actualizada de las calificaciones de varios países en cada dimensión. Por ejemplo, en tanto que Estados Unidos tenía la calificación 70

Segunda parte

El individuo

más elevada de individualismo en 1970, en la actualidad se encuentra a la mitad de la tabla de los países. Es de esperar que los nuevos estudios multiculturales del comportamiento y las prácticas organizacionales aprovechen cada vez más las dimensiones del GLOBE para evaluar las diferencias entre países.

Implicaciones para el CO Casi todos los conceptos que comprenden los conocimientos que llamamos comportamiento organizacional son obra de estadounidenses con sujetos conacionales y en el contexto de aquel país. Por ejemplo, en un estudio exhaustivo de más de 11,000 artículos publicados en 24 revistas de administración y comportamiento organizacional durante 10 años, se mostró que aproximadamente 80 por ciento de los estudios fueron hechos en Estados Unidos por estadounidenses.16 Los estudios de seguimiento confirman la falta de consideraciones multiculturales en la investigación de la administración y el CO,17 aunque en los últimos seis años ha habido algunos adelantos. Esto significa que 1) no todas las teorías y los conceptos son universalmente aplicables a la administración del personal, sobre todo en los países donde los valores del trabajo son muy distintos que los estadounidenses, y 2) debemos tener en cuenta los valores culturales cuando tratamos de entender la conducta de personas de otros países. Para ayudarlo con este segundo punto, nos detendremos regularmente a considerar cuánto se generalizan las teorías y conceptos presentados en este libro hacia las diferentes culturas.

ACTITUDES Las actitudes son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinión de quien habla acerca de algo. Si digo que me gusta mi trabajo, expreso mi actitud hacia mi trabajo. Las actitudes no son lo mismo que los valores, pero se relacionan, lo que se comprende si atendemos a los tres componentes de una actitud: cognición, afecto y comportamiento.18 La convicción de que “discriminar es malo” es un enunciado de valor. Tal opinión es el componente cognoscitivo de una actitud y prepara el contexto para la parte crucial de la actitud, su componente afectivo, su parte emocional o sentimental, como se aprecia en la declaración “no me gusta Juan porque discrimina a las minorías”. Por último, y más adelante nos extenderemos en el tema, el afecto tiene resultados conductuales. El componente conductual de una actitud remite a la intención de conducirse de cierta manera con alguien o algo. Así, para seguir con nuestro ejemplo, puedo decidirme a evitar a Juan por lo que siento hacia él. Contemplar las actitudes en sus tres componentes, cognición, afecto y conducta, es útil para entender su complejidad y su relación potencial con el comportamiento. En aras de la claridad, recuerde que el término actitud se refiere esencialmente a la parte afectiva de los tres componentes. Recuerde también que, a diferencia de los valores, las actitudes son menos estables. Por ejemplo, los mensajes publicitarios pretenden modificar sus actitudes hacia cierto producto o servicio: si la gente de Ford consigue que usted abrigue un sentimiento favorable hacia sus coches, esa actitud podría llevar a la conducta deseable (para ellos) de que usted compre uno de sus productos. En las organizaciones, las actitudes son importantes porque influyen en el comportamiento en el trabajo. Por ejemplo, si los trabajadores creen que los supervisores, auditores, jefes e ingenieros de tiempos y procesos conspiran para hacerlos trabajar más por el mismo o menos dinero, es conveniente tratar de entender cómo se formaron estas actitudes, qué relación guardan con el comportamiento actual en el puesto y cómo podrían cambiarse. Capítulo 3

actitudes Enunciados evaluativos o juicios sobre objetos, personas o acontecimientos.

componente cognoscitivo (de una actitud) La parte de una actitud que tiene que ver con las opiniones o creencias.

componente afectivo (de una actitud) La parte de una actitud que tiene que ver con las emociones o sentimientos.

componente conductual (de una actitud) Intención de conducirse de cierta manera con algo o alguien.

Valores, actitudes y satisfacción laboral

71

Tipos de actitudes Una persona puede tener miles de actitudes, pero en el CO centramos la atención en las muy escasas que se relacionan con el trabajo y que representan evaluaciones positivas o negativas de los empleados sobre los aspectos de su entorno laboral. Casi toda la investigación del CO se ha interesado en tres actitudes: satisfacción con el trabajo, participación en el trabajo y compromiso con la organización.19

Satisfacción con el trabajo Este término, también conocido como satisfacción laboral, se refiere a la actitud general del individuo hacia su trabajo. Una persona con una gran satisfacción con el trabajo tiene actitudes positivas, mientras que aquella que se siente insatisfecha alberga actitudes negativas. Cuando hablamos de actitudes de los empleados, por lo regular nos referimos a la satisfacción laboral. Dada la gran importancia que los investigadores del CO conceden a la satisfacción laboral, más adelante revisaremos detalladamente esta actitud. Participación en el trabajo El término participación en el trabajo es una adición más reciente a la bibliografía del CO.20 No hay un acuerdo completo sobre lo que signifique el término, pero una definición factible sería que la participación en el trabajo mide el grado en el que una persona se identifica, psicológicamente hablando, con su trabajo y considera que su desempeño percibido es importante para su sentido de valía personal.21 Los empleados con gran participación en su trabajo se identifican intensamente con el trabajo que realizan y se interesan realmente en él. También se ha descubierto que una gran participación en el trabajo se relaciona con menos faltas y menores tasas de renuncia.22 Sin embargo, parece que es un factor que pronostica mejor la rotación que el ausentismo, pues da cuenta de hasta 16 por ciento de la varianza en aquélla.23

En un esfuerzo desesperado por rescatar a su empresa luego de la implicación de ésta en la bancarrota del gigante de la energía eléctrica Enron, Inc., estos empleados de la firma contable Arthur Andersen manifestaron el apoyo a su compañía fuera de un tribunal federal. Su sólido compromiso con la organización los llevó a identificarse con la empresa acosada.

participación en el trabajo Grado en el que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente y considera que su desempeño es importante para su sentimiento de valía personal.

compromiso con la organización Grado en el que el empleado se identifica con una organización y sus metas y quiere seguir formando parte de ella.

72

Segunda parte

Compromiso con la organización La tercera actitud hacia el trabajo que veremos es el compromiso con la organización, que se define como un estado en el que un empleado se identifica con una organización y sus metas y quiere seguir formando parte de ella.24 Así, una participación elevada en el trabajo consiste en identificarse con lo que uno hace, mientras que el compromiso organizacional elevado consiste en identificarse con la compañía para la que se trabaja. Al igual que con la participación en el trabajo, las pruebas de las investigaciones apuntan a una relación negativa entre el compromiso con la organización y el ausentismo y la rotación.25 De hecho, en los estudios se demuestra que el grado de compromiso que tiene un empleado con su organización es mejor indicador de la rotación que el mucho más usado indicador de satisfacción laboral, pues explica hasta 34 por ciento de la variable.26 Probablemente el compromiso con la organización es un mejor pronosticador porque es una respuesta más general y duradera a la empresa en conjunto, que la satisfacción laboral.27 Un empleado puede estar insatisfecho con el trabajo que realiza, pero lo considera una situación temporal y no se siente insatisfecho con la organización como un todo. Pero cuando la insatisfacción se extiende a la propia organización, es más probable que los individuos piensen en renunciar. El individuo

Necesitamos matizar las pruebas anteriores, la mayoría de las cuales fueron recabadas hace más de 20 años, para reflejar los cambios en las relaciones obrero-patronales. El contrato tácito de lealtad que se establecía hace 20 años entre empleados y patrones ha sido seriamente dañado, y la noción de que un empleado se quede con una sola organización durante la mayor parte de su carrera es cada vez más obsoleta. Así, “las medidas del apego entre los empleados y la compañía, como el compromiso, son problemáticas para las nuevas relaciones laborales”.28 De aquí se desprende que, acaso, el compromiso con la organización es hoy menos importante que antes como actitud relacionada con el trabajo. En su lugar, esperaríamos que algo semejante al compromiso con la profesión se convierta en una variable más pertinente porque expresa mejor la fuerza laboral variable de nuestros días.29

Actitudes y coherencia ¿Ha observado cómo la gente cambia lo que dice para que no contradiga lo que hace? Quizá un amigo suyo siempre ha argumentado que la calidad de los coches estadounidenses no es como la de otros y que nunca compraría un auto de ese país. Pero un día su papá le regala un último modelo estadounidense y de pronto ya no está tan mal. O cuando una estudiante pretende ingresar a cierto club de alumnas que considera importante. Sin embargo, si no consigue que la admitan puede decir que, después de todo, pertenecer a ese club no vale tanto la pena. Por lo regular, en las investigaciones se concluye que las personas buscamos la congruencia entre nuestras actitudes y entre las actitudes y nuestro comportamiento.30 Esto significa que los individuos quieren conciliar actitudes divergentes y alinear todas sus actitudes con su comportamiento para dar una impresión racional y congruente. Cuando hay una incongruencia, se ejercen fuerzas para devolver al individuo al estado de equilibrio en que actitudes y conductas están alineadas, lo que se consigue alterando ya sea las actitudes o el comportamiento, o bien racionalizando la incongruencia. Los ejecutivos de las tabacaleras proveen un ejemplo.31 ¿Cómo, se pregunta uno, enfrentan estos individuos la andanada de datos que vinculan el tabaquismo con los daños a la salud? Por ejemplo, pueden negar que se haya comprobado ninguna relación causal nítida entre el tabaquismo y el cáncer. Pueden lavarse el cerebro recitando continuamente los beneficios del tabaco. Pueden reconocer que el tabaquismo trae secuelas, pero racionalizan que las personas van a fumar y que las tabacaleras únicamente favorecen la libertad de elección. Pueden aceptar las pruebas de las investigaciones y esforzarse por hacer cigarros más sanos o por lo menos retirarlos un tanto del alcance de los grupos más vulnerables, como los adolescentes. O pueden renunciar a su trabajo porque la disonancia es demasiado intensa.

Teoría de la disonancia cognoscitiva ¿Podemos también suponer, a partir de este principio de la congruencia, que el comportamiento de un individuo puede pronosticarse siempre si conocemos su actitud hacia un tema? Si el señor Jones piensa que los salarios de la compañía Estos ejecutivos tabacaleros probablemente experimentaron una son demasiado bajos, ¿un aumento sustancial disonancia cognoscitiva después de testificar ante el Congreso esen su pago cambiará su conducta, es decir, lo tadounidense que la nicotina no causa adicción, cuando desde hace hará trabajar más arduamente? La respuesta es mucho se conocen pruebas de sus efectos nocivos. más complicada que decir sí o no. Capítulo 3

Valores, actitudes y satisfacción laboral

73

disonancia cognoscitiva Cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes o entre las actitudes y el comportamiento.

74

Segunda parte

A finales de la década de 1950, Leon Festinger propuso la teoría de la disonancia cognoscitiva,32 con la que pretendía explicar la liga entre actitudes y comportamiento. Por disonancia se entiende una incongruencia. La disonancia cognoscitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba el individuo entre dos o más de sus actitudes o entre sus actitudes y su proceder. Festinger afirmaba que todas las formas de incongruencia son incómodas y que los individuos tratarán de reducir la disonancia y, con ello, la incomodidad. Por tanto, buscarán un estado estable en el que la disonancia sea mínima. Desde luego, ningún individuo puede evitar por completo la disonancia. Alguien sabe que falsear la declaración de impuestos está mal, pero amaña las cifras un poco cada año con la esperanza de que no le hagan una auditoría. O alguien más les dice a sus hijos que se cepillen los dientes después de cada comida pero él mismo no lo hace. ¿Qué hace entonces la gente? Festinger propondría que el deseo de reducir la disonancia estaría determinado por la importancia de los elementos que la generan, el grado de influencia que el individuo cree que tiene sobre dichos elementos y las recompensas que tenga la disonancia. Si los elementos que crean la disonancia tienen relativamente poca importancia, la presión para corregir el desequilibrio será poca; sin embargo, digamos que la administradora de una corporación (la señora Smith) está realmente convencida de que ninguna compañía debe contaminar el agua o el aire. Para su desgracia, los requisitos de su trabajo la ponen en la posición de tener que decidir un punto intermedio entre la rentabilidad de su compañía y sus actitudes acerca de la contaminación. Sabe que descargar las aguas de desecho de la empresa en el río cercano (lo que supondremos que es legal) es en el mejor interés económico de su empresa. ¿Qué debe hacer? Es evidente que la señora Smith experimenta un grado elevado de disonancia cognoscitiva. Por la importancia de los elementos de este ejemplo, no podemos esperar que ignore la incongruencia. Para enfrentar su disyuntiva puede seguir varios caminos. Puede cambiar su comportamiento (dejar de contaminar el río) o puede concluir que, finalmente, la conducta disonante no importa tanto (“Tengo que ganarme la vida y en mis funciones de toma de decisiones en la empresa muchas veces debo poner su bienestar por encima del ambiente o la sociedad”). La tercera alternativa sería que cambiara de actitud (“No tiene nada de malo contaminar el río”). Todavía otra posibilidad sería buscar elementos consonantes que compensen los disonantes (“Los beneficios para la sociedad que trae manufacturar nuestros productos resarcen abundantemente el costo social de la contaminación del agua”). El grado de influencia que los individuos creen que tienen sobre los elementos repercute en sus reacciones a la disonancia. Si perciben que la disonancia es un resultado incontrolable, algo acerca de lo cual no tienen opciones, es menos probable que se muestren receptivos a un cambio de actitud. Por ejemplo, si el comportamiento que produce la disonancia es producto de las instrucciones de un jefe, la presión para reducir ésta sería menor que si la conducta fuese voluntaria. Siempre que haya una disonancia, puede ser racionalizada y justificada. Las recompensas también tienen un efecto en la medida de la motivación de los individuos para reducir la disonancia. Si una disonancia intensa viene acompañada de una remuneración grande, se reduce su tensión inherente. La recompensa aminora la disonancia al aumentar el factor de la congruencia en el saldo del individuo. De estos factores moderadores se sigue que si los individuos experimentan una disonancia, no por eso se inclinarán automáticamente hacia la congruencia, es decir, hacia la reducción de tal disonancia. Si los asuntos que producen la disonancia son de importancia mínima, si un individuo percibe que la disonancia se le impone desde fuera y en lo esencial no está bajo su control o si las recompensas son tantas que la contrapesan, no se sentirá muy presionado para reducirla. El individuo

¿Cuáles son las implicaciones para la organización de la teoría de la disonancia cognoscitiva? Que sirve para anticipar la propensión a emprender cambios de actitudes y comportamientos. Por ejemplo, si por las exigencias de su trabajo los individuos tienen que decir o hacer cosas que contrarían sus actitudes personales, tenderán a modificarlas para hacerlas compatibles con la cognición de lo que acaban de decir o hacer. Además, cuanto más intensa sea la disonancia (después de que la hayan moderado los factores de importancia, opciones y recompensas), mayores son las presiones para reducirla.

Medición de la relación A-C En este capítulo hemos sostenido que las actitudes tienen un influjo en el comportamiento. Las primeras investigaciones de las actitudes daban por sentado que tenían una relación causal con la conducta; es decir, que las actitudes que tenemos determinan lo que hacemos. El sentido común dicta asimismo que hay un vínculo. ¿Acaso no es lógico que la gente ve los programas de televisión que dice que le agradan y que los empleados tratan de evitar los encargos que no les gustan? Sin embargo, a finales de la década de 1960 esta relación supuesta entre actitudes y comportamiento (A-C) fue puesta en tela de juicio por una revisión de las investigaciones.33 El revisor, luego de una evaluación de varios estudios en que se investigó la relación A-C, concluyó que las actitudes no se relacionaban con el comportamiento o, cuando mucho, que su relación era apenas ligera.34 En las investigaciones más recientes se ha demostrado que las actitudes pronostican significativamente el comportamiento y se confirmó la idea original de Festinger de que las relaciones se mejoran tomando en cuenta variables moderadoras.35

Variables moderadoras Se ha descubierto que los factores moderadores más poderosos son la importancia de la actitud, su especificidad, su accesibilidad, la presencia de presiones sociales y si una persona tiene la experiencia directa de la actitud.36 Las actitudes importantes son aquellas que manifiestan valores fundamentales, interés personal o identificación con grupos o individuos que valora una persona. Las actitudes que considera importantes muestran una relación fuerte con el comportamiento. Cuanto más específicas sean la actitud y la conducta, más sólido es el vínculo que las une. Por ejemplo, preguntarle a una persona si pretende quedarse en la organización los siguientes seis meses pronosticará mejor su rotación que preguntarle si se siente satisfecha con su salario. Las actitudes que se recuerdan fácilmente predicen mejor el comportamiento que las que se escapan de la memoria. Es interesante observar que es más probable que uno recuerde las actitudes que se expresan con frecuencia. Así, cuanto más se hable de una actitud hacia cierto tema, más probable es recordarla y más probable es que moldee el comportamiento. Ocurren discrepancias entre actitudes y comportamiento sobre todo cuando las presiones sociales para conducirse de cierta manera son especialmente intensas. Esto es lo que caracteriza la conducta en las organizaciones y explicaría por qué un empleado que tiene actitudes firmes en contra de los sindicatos asiste a reuniones que apoyan al sindicato, o por qué los ejecutivos de las tabacaleras, que ellos mismos no fuman y en general creen en las investigaciones que relacionan el tabaquismo con el cáncer, no invitan a los demás a no fumar en sus oficinas. Por último, la relación entre actitudes y comportamiento será mucho más sólida si la actitud se refiere a algo con lo que el individuo tiene una experiencia personal. Si se pregunta a universitarios sin mucha experiencia laboral cómo responderían si trabajaran con un supervisor autoritario, se tienen muchas menos probabilidades de pronosticar su conducta real que formular la misma pregunta a empleados que han trabajado con una persona así. Capítulo 3

Valores, actitudes y satisfacción laboral

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Teoría de la percepción de uno mismo Aunque en lo general los estudios A-C arrojan resultados positivos, los investigadores han detectado correlaciones grandes siguiendo otra dirección: al analizar si la conducta influye en las actitudes. Esta postura, llamada teoría de la percepción de uno mismo, ha producido algunos resultados prometedores. Vamos a revisarla brevemente.37 Cuando se pregunta a individuos sobre su actitud hacia algún objeto, recuerdan su comportamiento de la ocasión y deducen de ahí su actitud. Entonces, si se le preguntara a un empleado cuál es su opinión sobre su trabajo como especialista de capacitación en Marriott, pensaría: “He ocupado este trabajo durante 10 años sin que nadie me obligara. Debe gustarme”. Por tanto, la teoría de la percepción de uno mismo asevera que las actitudes sirven a posteriori para imponer un sentido a un acto ya ocurrido, más que como medios que preceden y guían el acto. A diferencia de la teoría de la disonancia cognoscitiva, las actitudes se consideran declaraciones verbales casuales. Cuando Home Depot alienta a sus empleados para que tomen parte en se le pregunta a las personas sobre sus actitudes proyectos de servicio a la comunidad, como estos hogares de y no tienen convicciones u opiniones sólidas, Hábitat para la Humanidad. De acuerdo con la teoría de la persegún la teoría de la percepción de uno mismo, cepción de uno mismo, el trabajo voluntario puede ser una generan las respuestas plausibles. fuerza poderosa en el moldeamiento de actitudes sobre el serLa teoría de la percepción de uno mismo vicio a la comunidad y la ayuda a los demás. ha sido bien sustentada.38 En general, la relación tradicional entre actitudes y comportamiento es positiva, pero la relación entre comportamienteoría de la percepción to y actitudes es todavía más fuerte. Esto es particularmente cierto cuando las actide uno mismo tudes son vagas y ambiguas. Si uno ha tenido pocas experiencias sobre la actitud Tomar a posteriori las hacia un tema o ha meditado poco en ello, deducirá sus actitudes de su comportaactitudes para darle sentido a miento. En cambio, si las actitudes están bien establecidas y definidas desde hace un acto ya ocurrido. tiempo, es más probable que guíen la conducta.

Una aplicación: encuestas de actitudes

encuestas de actitudes Cuestionarios para conseguir opiniones de los empleados sobre su trabajo, equipos, supervisores y la organización.

76

Segunda parte

En la revisión anterior se indica que el conocimiento de las actitudes de los empleados sirve a los administradores que tratan de pronosticar su comportamiento. ¿Cómo obtienen los administradores la información sobre las actitudes de sus empleados? El método más popular son las encuestas de actitudes.39 En la figura 3.5 se ilustra un ejemplo de encuesta de actitudes. En estas encuestas se presentan al empleado un conjunto de enunciados o preguntas. Lo ideal es que los reactivos estén adaptados para conseguir información específica de acuerdo con lo que quiere la administración. Para calcular la calificación de las actitudes, se suman las respuestas del cuestionario. Es posible también calcular un promedio de las calificaciones de grupos, departamentos, divisiones o toda la organización. A menudo, los resultados de las encuestas de actitudes sorprenden a la administración. Por ejemplo, los gerentes de la división Heavy-Duty de Springfield Remanufacturing pensaban que todo estaba en orden.40 Como los empleados participaban en las decisiones de la división y la rentabilidad era la mayor de toda la compañía, la administración suponía que la moral era elevada. Para confirmar sus ideas, realizaron una pequeña encuesta de actitudes. Se les preguntó a los empleados si estaban de acuerdo o no con las siguientes afirmaciones: 1) en el trabajo, sus opiniones cuentan; 2) aquellos que quieran ser líderes de esta compañía tienen la oportunidad de serlo, y 3) en los últimos seis meses, alguien habló con usted acerca de su desarrollo. En la encuesta, 43 por ciento no estuvieron de acuerdo con la primera declaración, 48 por ciento con la segunda y 62 por ciento con la tercera. La administración estaba El individuo

Muestra de una encuesta de actitudes

F I G U R A

Responda a los siguientes enunciados con la siguiente escala de calificación: 5 Muy de acuerdo 4 De acuerdo 3 Indeciso 2 En desacuerdo 1 Muy en desacuerdo Enunciado

Calificación

1. Esta compañía es un muy buen lugar para trabajar. 2. Si me esfuerzo, puedo avanzar en esta compañía. 3. Los niveles salariales de esta compañía son equiparables a los de otras compañías. 4. Las decisiones sobre ascensos se toman equitativamente. 5. Entiendo todas las prestaciones que ofrece la compañía. 6. En mi puesto puedo aplicar lo mejor de mis capacidades. 7. Mi carga de trabajo es un reto pero no me abruma. 8. Confío en mi jefe. 9. Me siento libre para comunicar a mi jefe lo que pienso. 10. Sé lo que mi jefe espera de mí.

_______ _______

3-5

_______ _______ _______ _______ _______ _______ _______ _______

sorprendida. ¿Qué estaba pasando? Durante más de 12 años la división había realizado juntas en el piso de ventas para revisar las cifras. Además, casi todos los gerentes habían salido de las filas de los empleados. La administración respondió creando una comisión compuesta por representantes de todos los departamentos de la división y de los tres turnos. La comisión descubrió de inmediato que había numerosas pequeñeces que la división hacía y que alienaban a los trabajadores. De esta comisión surgieron muchas sugerencias que, al ser puestas en práctica, mejoraron significativamente la percepción que tenían los empleados de su influencia en la toma de decisiones y sus oportunidades profesionales en la división. Aplicar periódicamente encuestas de actitud da a los administradores información valiosa sobre cómo perciben los empleados sus condiciones de trabajo. Políticas y prácticas que a la administración le parecen objetivas y justas, quizá los empleados en general o ciertos grupos las consideran desiguales. Si las percepciones distorsionadas llevan a actitudes negativas acerca del trabajo o la organización, es importante que la administración se entere. ¿Por qué? Porque el comportamiento de los empleados se basa en las percepciones, no en la realidad. Recuerde que el empleado que renuncia porque piensa que está mal pagado (cuando en realidad la administración cuenta con datos objetivos para sustentar que ese salario es muy competitivo), deja la compañía como si en efecto hubiera estado mal pagado. El ejercicio regular de las encuestas de actitudes puede alertar a tiempo a la dirección de posibles problemas y de las intenciones de los empleados, para que emprenda las acciones que eviten las repercusiones.41

Actitudes y diversidad laboral Los administradores están cada vez más preocupados en cambiar las actitudes de los empleados para reflejar la modificación de los puntos de vista sobre los temas raciales, sexuales y, en general, de la diversidad. Un comentario de un colega del sexo opuesto que hace 20 años se habría tomado como un cumplido, hoy puede ser un episodio que trunque una carrera. Así, las organizaciones invierten en capacitación para volver a moldear las actitudes de los empleados. Capítulo 3

Valores, actitudes y satisfacción laboral

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La mayoría de las grandes compañías estadounidenses y una proporción sustancial de las compañías medianas y pequeñas patrocinan alguna forma de capacitación para la diversidad.42 Citemos ejemplos: los policías de Escondido, California, reciben cada año 36 horas de capacitación para la diversidad. Pacific Gas and Electric Co. impone un mínimo de cuatro horas de capacitación a sus 12,000 empleados. Una dependencia del gobierno estadounidense, la Dirección Federal de Aviación, patrocina un seminario obligatorio para los empleados de su región Occidente Pacífico. ¿Cómo son estos programas y cómo abordan el cambio de actitudes?43 Casi todos incluyen una fase de autoevaluación. Se exhorta a las personas para que se examinen y confronten los estereotipos étnicos y culturales que puedan tener. Luego emprenden discusiones o sesiones de grupo con representantes de diversos orígenes. Así, por ejemplo, un hombre de Hmong podría describir su vida familiar en el sureste de Asia y explicar por qué se mudaron a California o una lesbiana podría explicar cómo descubrió su identidad sexual y la reacción que tuvieron sus amigos y familiares. Otras actividades destinadas a cambiar las actitudes son organizar trabajo voluntario en la comunidad o en centros de servicios sociales para trabar contacto con personas y grupos de diversos antecedentes, así como practicar ejercicios en los que los participantes experimentan lo que se siente ser distinto. Por ejemplo, cuando los participantes ven la película Eye of the Beholder, en la que se segrega a las personas y se tipifican de acuerdo con el color de sus ojos, los participantes ven lo que se siente al ser juzgados por algo sobre lo que no tienen el control.

SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO Ya tocamos brevemente la satisfacción con el trabajo en este capítulo y en el primero. En esta sección queremos analizar el concepto con más atención. ¿Cómo medimos la satisfacción laboral? ¿Qué tan satisfechos están los empleados con su trabajo? ¿Cuál es el efecto de la satisfacción en sus tasas de productividad, ausentismo y rotación?

Medición de la satisfacción laboral Ya definimos la satisfacción laboral como la actitud general de un empleado hacia su trabajo. Esta definición es, evidentemente, amplia,44 pero es inherente al concepto. Recuerde que el trabajo de una persona es más que las actividades obvias de barajar documentos, escribir códigos de programación, esperar a los clientes o manejar un camión; requiere también tener trato con los compañeros y los jefes, obedecer las reglas y las costumbres de la organización, cumplir los criterios de desempeño, vivir en condiciones laborales que no son las ideales, etc.45 Esto significa que la evaluación que hace un empleado de cuán satisfecho o insatisfecho se siente con su trabajo es la suma compleja de varios elementos discretos. ¿Cómo, pues, medimos el concepto? Los dos métodos más conocidos son la calificación única general y la calificación sumada, que está compuesta por varias facetas del trabajo que se realiza. El método de la calificación única general consiste en pedir a las personas que respondan a una pregunta, como ésta: “Considerando todos sus aspectos, ¿qué tan satisfecho se siente con su trabajo?” Los entrevistados dan su respuesta rodeando con un círculo un número entre uno y cinco que corresponden a las contestaciones “muy satisfecho” o “muy insatisfecho”. El otro método, la suma de las facetas del trabajo, es más elaborado. Se identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su opinión respecto a cada uno de ellos. Entre los factores característicos que se incluirían están la índole del trabajo, supervisión, salario actual, oportu78

Segunda parte

El individuo

nidades de ascender y relaciones con los compañeros.46 Estos factores se califican con una escala estandarizada y se suman para dar una calificación general de la satisfacción con el trabajo. ¿Es alguno de estos métodos mejor que el otro? Intuitivamente, parecería que resumir las respuestas a varios factores relacionados con el trabajo daría una evaluación más precisa de la satisfacción; sin embargo, las investigaciones no respaldan esta idea.47 Se trata de uno de esos raros casos en que la sencillez funciona tan bien como la complejidad. Al comparar el método de las calificaciones de una pregunta y el método más largo de la suma de factores, se ve que el primero es tan válido como el segundo. La mejor explicación de este resultado es que el concepto de satisfacción con el trabajo es de por sí tan amplio que la pregunta única capta su esencia.

¿Qué tan satisfecha está la gente con su trabajo? ¿La mayoría de la gente se siente satisfecha con su trabajo? La respuesta parecería un “sí” con reservas en Estados Unidos y los países desarrollados. En estudios independientes realizados entre trabajadores estadounidenses durante los últimos 30 años se indica en lo general que la mayoría se sienten satisfechos con su trabajo.48 Aunque las variaciones porcentuales son amplias (desde 50 y hasta 70), son más las personas que señalan que están satisfechas que las que no lo están. Además, estos resultados se aplican a otros países desarrollados. Por ejemplo, estudios comparables de trabajadores en Canadá, México y Europa arrojan resultados más positivos que negativos.49 A pesar de estos resultados positivos, las últimas tendencias no son alentadoras. En las pruebas se indica una notable disminución de la satisfacción laboral desde comienzos de la década de 1990. En un estudio del Conference Board se encontró que 58.6 por ciento de los estadounidenses estaban satisfechos con su trabajo en 1995. Para 2000, ese porcentaje había bajado a 50.7.50 A primera vista nos sorprende, porque esos cinco años fueron de expansión económica, aumento de sueldos y un mercado laboral fuerte. Al parecer, la prosperidad económica no se traduce necesariamente en mayor satisfacción. Aunque en todos los grupos de ingreso del estudio se señaló una menor satisfacción laboral en 2000 que en 1995, el dinero parece que sí compra alguna felicidad. La satisfacción aumentó en relación directa con la paga en todas las categorías de ingreso tanto en 1995 como en 2000. ¿Qué factores explicarían esta caída reciente en la satisfacción laboral? Los expertos proponen que acaso se deba a los esfuerzos de los patrones por aumentar la productividad con más carga de trabajo para los empleados y plazos más breves. Otro factor es acaso el sentimiento, cada vez más frecuente entre los empleados, de que tienen menos control sobre su trabajo.51 ¿Pero el hecho de que la satisfacción aumenta con el salario significa que el dinero compra la felicidad? No por fuerza. Es posible que un salario más elevado traiga de por sí mayor satisfacción con el trabajo; otra explicación es que el salario mayor refleja diferentes tipos de puestos.52 En general, los puestos mejor pagados requieren mayores capacidades, dan mayores responsabilidades a quienes los ocupan, son más estimulantes y ofrecen más retos y conceden mayor control. Así, es posible que el señalamiento de mayor satisfacción entre los trabajadores mejor pagados refleje que sus puestos tienen mayores retos y libertades, aparte del pago como tal.

Efecto de la satisfacción laboral en el desempeño de los empleados El interés de los administradores en la satisfacción con el trabajo se centra en su efecto en el desempeño de los empleados. Los investigadores saben de este interés y por eso vemos muchos estudios diseñados para evaluar el impacto de la satisfacción en la productividad, ausentismo y rotación. Veamos cuál es el estado actual de nuestros conocimientos. Capítulo 3

Valores, actitudes y satisfacción laboral

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O

C I E N C I A

?

¿ M I T O

“Los trabajadores contentos son productivos” Esta afirmación es por lo regular falsa. El mito de que los “trabajadores contentos son productivos” surgió en las décadas de 1930 y 1940, principalmente como resultado de los descubrimientos de investigadores que realizaron los estudios de Hawthorne en la Western Electric. Los administradores, basados en esas conclusiones, para que sus trabajadores estuvieran más contentos, emprendieron esfuerzos como liderazgo independiente, mejora en las condiciones laborales, más prestaciones médicas y familiares (como seguros y reembolsos por el pago de estudios universitarios), días de campo de la compañía y otras reuniones informales y servicios de asistencia para los empleados. Pero estas prácticas paternalistas se fundaban en resultados cuestionables. En las revisiones de la investiga-

ción se indica que, si hay una relación positiva entre felicidad (es decir, satisfacción) y productividad, la correlación es de baja a moderada, entre +0.17 y +0.30. Esto significa que no más de tres a nueve por ciento de la variación en la productividad puede deberse a la satisfacción de los empleados.53 De acuerdo con las pruebas, una conclusión más exacta es la contraria: los trabajadores productivos tienen más probabilidades de estar contentos. Es decir, la productividad es la que lleva a la satisfacción y no al contrario.54 Si uno hace un buen trabajo, se siente bien. Además, suponiendo que la empresa recompensa la productividad, al aumentar ésta, se incrementan el reconocimiento verbal, el nivel salarial y las probabilidades de ascender. Estos premios acrecientan la satisfacción laboral.

Satisfacción y productividad Como se concluye en el recuadro “¿Mito o ciencia?”, los empleados contentos no son siempre empleados productivos. En el plano individual, las pruebas indican que lo contrario es más exacto: es la productividad la que lleva a la satisfacción. Es interesante observar que si dejamos el plano de los individuos y pasamos al de la organización, hay un apoyo renovado a la relación original entre satisfacción y desempeño.55 Cuando se reúnen datos de satisfacción y productividad en toda la organización, más que en el plano individual, encontramos que las empresas con más empleados satisfechos son más eficaces que aquellas con menos empleados satisfechos. Es muy posible que la razón de que no hayamos conseguido bastante apoyo para la hipótesis de que la satisfacción es causa de la productividad es que los estudios se han enfocado en las personas más que en las compañías y que las medidas de la productividad en el plano de los individuos no toman en cuenta todas las influencias recíprocas y las complejidades de los procesos que se desenvuelven en el trabajo. Por ende, aunque no estemos en posición de decir que un trabajador más contento es más productivo, quizá sea cierto que las organizaciones contentas son más productivas.

Satisfacción y ausentismo Encontramos una relación negativa constante entre satisfacción y ausentismo, pero la correlación es moderada, por lo regular de menos que +0.40.56 Es de entender que los trabajadores insatisfechos tienen más probabilidades de faltar al trabajo, pero otros factores tienen un efecto en la relación y reducen este coeficiente. Por ejemplo, recuerde nuestra exposición del pago por enfermedad y por salud del capítulo 2. Las organizaciones que tienen prestaciones muy liberales en cuanto a los permisos por enfermedad alientan a todos sus empleados (incluyendo a los más satisfechos) a que se tomen días libres. Dado que uno tiene intereses variados, es posible encontrar satisfactorio el trabajo y, de todos modos, faltar para gozar de un fin de semana de tres días o broncearse en un día soleado de verano, ya que esos días son regalados y no implican castigos. 80

Segunda parte

El individuo

Un ejemplo excelente de que la satisfacción lleva directamente a la asistencia, cuando el efecto de otros factores es mínimo, es un estudio realizado en Sears, Roebuck.57 Se tenían datos sobre la satisfacción de los empleados en las dos sedes de la compañía, en Chicago y Nueva York. Además, es importante advertir que la política de Sears era imponer un castigo a los empleados que se ausentaran del trabajo por razones evitables. La ocurrencia de una rara tormenta de nieve el 2 de abril en Chicago abrió la oportunidad de comparar la asistencia de los empleados de esa ciudad con la de los empleaos de Nueva York, donde el tiempo era bastante agradable. La dimensión interesante en el estudio es que la tormenta dio a los empleado de Chicago una excusa perfecta para no llegar a trabajar. La tormenta paralizó el transporte de la ciudad y los trabajadores sabían que podían faltar sin que los castigaran. Este experimento natural permitió comparar los registros de asistencia de empleados satisfechos e insatisfechos en los dos lugares: uno en el que se esperaba la asistencia (con las presiones normales para no faltar) y otro en el que las personas eran libres de escoger sin que las castigaran. Si la satisfacción es causa de la asistencia, sin otros factores externos los empleados más satisfechos de Chicago se presentarían a trabajar, en tanto que los insatisfechos se quedarían en casa. El estudio encontró que ese 2 de abril las tasas de ausentismo en Nueva York fueron tan elevadas para los grupos satisfechos como para los insatisfechos. Pero en Chicago los trabajadores con puntuaciones de satisfacción más altas tuvieron una tasa de asistencia mucho mayor que los empleados poco satisfechos. Estos resultados son exactamente los que se esperarían si la satisfacción guarda una correlación negativa con el ausentismo.

Satisfacción y rotación La satisfacción también tiene una relación negativa con la rotación; de hecho, es una correlación más intensa que la detectada con el ausentismo.58 Sin embargo, factores como las condiciones del mercado de trabajo, esperanza de otras oportunidades de trabajo y antigüedad en la organización también son restricciones importantes para decidir si se deja o no el trabajo actual.59 Según las pruebas, un moderador importante de la relación entre satisfacción y rotación es el nivel de desempeño del trabajador.60 En particular, el grado de satisfacción es menos importante para predecir la rotación de los que mejor se desempeñan. ¿Por qué? La organización hace esfuerzos considerables por conservar a estas personas. Les dan aumentos, elogios, reconocimientos, más oportunidades de ascender, etc. Casi todo lo contrario ocurre con los que tienen un rendimiento bajo. La organización se esfuerza poco por retenerlos e incluso despliega presiones sutiles para incitarlos a renunciar. Por tanto, esperaríamos que la satisfacción fuera más importante como influencia de los empleados de bajo rendimiento para quedarse que en el caso de los más exitosos. Cualquiera que sea el grado de satisfacción, los que mejor se desempeñan tienen más probabilidades de seguir en la En este anuncio de Principal Financial Group se acepta la organización porque reciben reconocimiento, difundida idea de que los trabajadores contentos son más elogios y otras recompensas que les dan más raproductivos. zones para no irse. Capítulo 3

Valores, actitudes y satisfacción laboral

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Respuestas a la insatisfacción laboral

F I G U R A

Activa

SALIDA

VOCEAR

3-6 Destructiva

Constructiva

NEGLIGENCIA

LEALTAD

Pasiva

Fuente: C. Rusbult y D. Lowery, “When Bureaucrats Get the Blues”, en Journal of Applied Psychology, vol. 15, núm. 1, 1985, p. 83. Reimpreso con autorización.

Cómo expresan los empleados su insatisfacción Los empleados manifiestan su insatisfacción de varias maneras.61 Por ejemplo, más que renunciar se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organización o eluden parte de sus responsabilidades. En la figura 3.6 se anotan cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: constructivas o destructivas y activas o pasivas. Se definen como sigue:62

salida Insatisfacción expresada en un comportamiento dirigido a abandonar la organización.

vocear Insatisfacción expresada en intentos activos y constructivos por mejorar las condiciones.

lealtad Insatisfacción expresada en una espera pasiva de que las condiciones mejoren.

negligencia Insatisfacción expresada permitiendo que las condiciones empeoren.

Salida. Es un comportamiento dirigido a abandonar la organización, como buscar otro trabajo o renunciar. Vocear. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de actividad sindical. Lealtad. Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las condiciones; por ejemplo, defender a la organización ante críticas externas y confiar en que la organización y su administración “hacen lo correcto”. Negligencia. Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo o retardo crónicos, poco empeño o tasa elevada de errores. Los comportamientos de salida y negligencia abarcan nuestras variables de desempeño: productividad, ausentismo y rotación. Pero en este modelo se amplía la respuesta de los empleados para incluir el vocear y la lealtad, conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir condiciones satisfactorias. Nos ayuda a entender situaciones como la que a veces se dan entre trabajadores sindicalizados, entre los que una poca satisfacción laboral coincide con una rotación escasa.63 Los trabajadores sindicalizados manifiestan su insatisfacción mediante procedimientos de queja o negociaciones contractuales formales. Estos medios de expresión les permiten mantenerse en sus puestos al tiempo que se convencen de que actúan para mejorar la situación.

Satisfacción laboral y CCO Parecería lógico suponer que la satisfacción laboral debe ser uno de los principales determinantes del comportamiento ciudadano organizacional (CCO).64 Los empleados 82

Segunda parte

El individuo

satisfechos se inclinan más a hablar positivamente de la organización, ayudar a los demás y superar las expectativas normales de su puesto. Asimismo, son más proclives a esforzarse más allá de su deber, pues quieren “pagar” sus experiencias positivas. En congruencia con esta manera de pensar, los primeros análisis del CCO daban por hecho que había un vínculo estrecho con la satisfacción.65 Sin embargo, de acuerdo con las pruebas más recientes la satisfacción influye en el CCO, pero a través de la impresión de justicia. Hay una relación general modesta entre la satisfacción con el trabajo y el CCO.66 Pero la relación desaparece si se controla la justicia.67 ¿Qué significa esto? Básicamente, la satisfacción se reduce a las ideas sobre resultados, tratamiento y procedimientos justos.68 Si el trabajador no está de acuerdo con su supervisor en que son justos los procedimientos de la organización y los tabuladores de salarios, su satisfacción no será mucha. En Los empleados de Office Depot se obsesionan por complacer a sus cambio, si le parece que los procedimientos y clientes. Aquí, en una tienda de Office Depot en Santa Rosa, Calilos resultados son justos, se siente confiado. fornia, el empleado Greg Scherer ayuda a la cliente Chantal Vogel a Cuando un empleado confía en su patrón, encontrar la papelería que busca durante uno de los apagones que está más dispuesto a actuar voluntariamente se sucedieron en ese estado durante el invierno de 2001. por encima de los requisitos formales de su puesto.

Satisfacción laboral y satisfacción de los clientes Como dijimos en el capítulo 1, los empleados en puestos de servicio tratan con los clientes. Puesto que la administración de estas organizaciones debe preocuparse por complacer a dichos clientes, es razonable preguntar si la satisfacción de los empleados se relaciona con buenos resultados entre los clientes. Para los empleados que tratan directamente con los clientes, la respuesta es afirmativa. Las pruebas indican que los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y la lealtad de los clientes.69 ¿Por qué? En las organizaciones de servicio, la retención y abandono de los clientes dependen en buena medida de la manera en que los tratan los empleados. Es más probable que si los empleados están satisfechos sean más corteses, animados y sensibles, lo cual es apreciado por los clientes. Y como los empleados satisfechos rotan menos, es más probable que los clientes encuentren rostros familiares y reciban un servicio con experiencia. Estas cualidades favorecen la satisfacción y lealtad de los clientes. Además, la relación parece aplicarse a la inversa: los clientes insatisfechos acentúan la insatisfacción de los empleados. Los empleados que tienen contacto frecuente con los clientes dicen que cuando éstos son groseros, desconsiderados o sus exigencias son irrazonables, su satisfacción con el trabajo se afecta negativamente.70 Varias compañías se han dispuesto a actuar a partir de estas pruebas. Empresas de servicio como FedEx, Southwest Airlines, American Express y Office Depot se obsesionan en complacer a sus clientes. Con esa finalidad, también se centran en fomentar la satisfacción de los empleados, pues reconocen que esto da una gran aportación a la meta de tener clientes contentos. Estas empresas prefieren contratar empleados animados y cordiales, los capacitan en la importancia del servicio a los clientes, los recompensan por estos servicios, les ofrecen un ambiente de trabajo positivo y periódicamente sondean su satisfacción con encuestas de actitudes. Capítulo 3

Valores, actitudes y satisfacción laboral

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RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES ¿Por qué es importante conocer los valores de los individuos? Aunque no repercuten directamente en el comportamiento, sí influyen en las actitudes de las personas. Por tanto, conocer el sistema de valores de un empleado arroja luces a sus actitudes. Dado que los valores de la gente difieren, los administradores se valen del repertorio de valores de Rokeach para evaluar a sus posibles empleados y determinar si sus valores concuerdan con los que privan en la organización. El desempeño y la satisfacción de un empleado serán mayores si sus valores encajan bien con los de la organización. Por ejemplo, la persona que concede gran importancia a la imaginación, la independencia y la libertad no va a concordar bien con una organización que pretende la obediencia de sus empleados. Los gerentes aprecian más, evalúan mejor y premian a los empleados “adaptados” y éstos tienen más probabilidades de sentirse satisfechos si perciben que están bien adaptados. Es un argumento a favor de que la administración se esfuerce, al seleccionar empleados nuevos, por encontrar candidatos que no sólo tengan la capacidad, la experiencia y la motivación para desempeñar el trabajo, sino que también posean un sistema de valores compatible con el de la organización. Los administradores deben interesarse en las actitudes de sus empleados porque éstas advierten de posibles problemas y porque ejercen un influjo en el comportamiento. Por ejemplo, los empleados satisfechos y comprometidos tienen tasas menores de rotación y ausentismo. Dado que los administradores quieren tener pocas renuncias y faltas (sobre todo entre sus empleados más productivos), también quieren hacer aquello que produzca actitudes positivas hacia el trabajo. Los administradores también deben estar al tanto de que los trabajadores tratarán de reducir su disonancia cognoscitiva. Lo más importante es que la disonancia puede manejarse. Si se requiere que los empleados realicen actividades que les parezcan incongruentes o contrarias a sus actitudes, las presiones para reducir la disonancia que se produce aminoran si ellos perciben que ésta se les impone desde fuera y que no está al alcance de su control, o bien si las recompensas son tales que la compensan.

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Segunda parte

El individuo

P U N T O

C O N T R A P U N T O

Los administradores pueden hacer trabajadores contentos na revisión de las evidencias existentes nos permite identificar cuatro factores que fomentan la satisfacción de los empleados: trabajo mentalmente estimulante, remuneración equitativa, condiciones laborales de apoyo y compañeros que los respalden.a Es importante que la administración controle todos estos factores. Trabajo mentalmente estimulante. Las personas prefieren trabajos que les den la oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades y les ofrezcan tareas variadas, libertad y retroalimentación sobre su desempeño. Estas características hacen que el trabajo provea un estímulo intelectual. Remuneraciones equitativas. Los empleados quieren esquemas de pago y ascenso que les parezcan justos, claros y que respondan a sus expectativas. Cuando les parece que el salario es equitativo y que se basa en las exigencias del trabajo, las capacidades del individuo y los criterios salariales de la localidad, se sienten satisfechos. Del mismo modo, los empleados quieren sistemas de ascenso equitativos. Los ascensos traen oportunidades de crecimiento personal, más responsabilidades y una mejor posición. Por tanto, es más probable que se sientan satisfechos los individuos que perciben que las decisiones sobre los ascensos se toman de manera justa y equitativa. Condiciones laborales de apoyo. Los empleados se interesan en su entorno laboral tanto por comodidad propia como para facilitarse la realización de un buen trabajo. En los estudios se demuestra que los empleados prefieren los entornos que no sean peligrosos ni incómodos. Además, casi todos prefieren laborar cerca de casa, en instalaciones limpias y relativamente modernas y con equipo y herramientas adecuadas. Compañeros que los respalden. Las personas obtienen más del trabajo que el puro dinero o realizaciones materiales. Para la mayoría, también llena la necesidad de contacto social. Por tanto, no es de sorprender que tener compañeros amigables y que brinden apoyo aumenta la satisfacción laboral. El comportamiento del jefe es también un determinante importante de la satisfacción. En general, en los estudios se encuentra que la satisfacción de los empleados aumenta cuando el supervisor inmediato es comprensivo y amigable, elogia el buen desempeño, escucha las opiniones de los empleados y muestra un interés personal en ellos.

U

a noción de que los administradores y las organizaciones pueden controlar la satisfacción de los empleados con su trabajo es atractiva y concuerda bien con el punto de vista de que los gerentes influyen directamente en los procesos y resultados de la organización. Pero cada vez hay más pruebas que arrojan dudas sobre la noción de que los administradores controlan los factores que influyen en la satisfacción. En los resultados más recientes se indica que la satisfacción laboral está determinada principalmente por la genética.b Que una persona esté contenta o no depende en esencia de su composición genética. Aproximadamente 80 por ciento de las diferencias entre personas en cuanto a la felicidad o el bienestar subjetivo se atribuye a sus diferencias genéticas. En un análisis de los datos sobre la satisfacción de una muestra de individuos realizado durante 50 años resultó que los datos de los individuos eran estables con el paso del tiempo, aunque cambiaran de patrón y de ocupación. En estas y otras investigaciones se indica que la disposición de la persona hacia la vida, positiva o negativa, la establece su composición genética, se mantiene con el tiempo y matiza su disposición hacia el trabajo. Dados estos resultados, es poco lo que pueden influir los administradores en la satisfacción de sus empleados. A pesar del hecho de que los administradores y las organizaciones hacen grandes esfuerzos por mejorar la satisfacción laboral a través de acciones como manipular las características del trabajo, las condiciones laborales y las recompensas, es probable que estas acciones tengan poco efecto. El único momento en que los administradores tienen algún control es en el proceso de selección. Si quieren trabajadores satisfechos, tienen que asegurarse de que su proceso de selección descarte a los negativos, desadaptados, problemáticos y quisquillosos que encuentran pocos satisfactores en su trabajo.

L

b Véase, por ejemplo, R.D. Arvey, B. McCall, T.J. Bouchard, Jr., y P. Taubman, “Genetic Influences on Job Satisfaction and Work Values”, en Personality and Individual Differences, julio de 1994, pp. 21-33; D. Lykken y A. Tellegen, “Happiness is a Stochastic Phenomenon”, en Psychological Science, mayo de 1996, pp. 18689, y T.A. Judge, E.A. Locke, C.C. Durham y A.N. Kluger, “Dispositional Effects on Job and Life Satisfaction: The Role of Core Evaluations”, en Journal of Applied Psychology, febrero de 1998, pp. 17-34.

a E.A. Locke, “The Nature and Causes of Job Satisfaction”, en M.D. Dunnette (comp.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally, 1976, pp. 1319-28.

85

Preguntas

de

repaso

1. Compare las clasificaciones de los valores terminales de los Veteranos, Boomers, Generación X y Siguientes que señala el repertorio de valores de Rokeach. 2. Compare los componentes cognoscitivo y afectivo de una actitud.

6. ¿Qué explica la reciente disminución de la satisfacción de los empleados con su trabajo? 7. ¿Los trabajadores contentos son trabajadores productivos?

3. ¿Qué es la disonancia cognoscitiva y cómo se relaciona con las actitudes?

8. ¿Cuál es la relación entre satisfacción laboral y ausentismo? ¿Y con la rotación? ¿Cuál es la relación más intensa?

4. ¿Qué es la teoría de la percepción de uno mismo? ¿Cómo aumenta nuestra capacidad de pronosticar el comportamiento?

9. ¿Cómo consiguen más fácilmente los administradores que los empleados acepten trabajar con compañeros que son distintos?

5. ¿Qué factores de contingencia mejoran la relación estadística entre actitudes y comportamiento?

10. Compare salida, vocear, lealtad y negligencia como respuestas de los empleados a la insatisfacción.

Preguntas

de

razonamiento

1. “Hace 35 años, los empleados jóvenes que contratábamos eran ambiciosos, conscientes, trabajadores y honestos. Los jóvenes de hoy no tienen los mismos valores.” ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con el comentario de este administrador? Defienda su postura. 2. ¿Cree usted que haya alguna relación positiva y significativa entre la posesión de ciertos valores personales y el progreso profesional en organizaciones como Merrill Lynch, una gran central sindical o el departamento de policía de una zona metropolitana grande? Exponga sus argumentos.

Ejercicio

en

equipo

Segunda parte

El individuo

3. “Los administradores deben hacer todo lo que puedan para favorecer la satisfacción de los empleados con su trabajo.” ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? Defienda su postura. 4. Analice las ventajas y desventajas de efectuar periódicamente encuestas de actitudes para supervisar la satisfacción laboral de los empleados. 5. Cuando se pregunta a los empleados si escogerían el mismo trabajo o si les gustaría que sus hijos siguieran sus pasos, lo habitual es que menos de la mitad den una respuesta afirmativa. ¿Cree usted que esto tenga alguna implicación en la satisfacción de los trabajadores?

Retos al negociar con ejecutivos chinos

Formen equipos de tres a cinco miembros. Digamos que los miembros de su equipo trabajan para una compañía que fabrica artículos para baños, como lavabos, escusados y regaderas. La dirección ha decidido hacer un esfuerzo serio por ampliar las ventas de sus productos al mercado chino. Para iniciar la expansión, eligió a su equipo para efectuar un viaje de 10 días a Beijing y Shanghai, donde se reunirán con los ejecutivos de compras de seis contratistas de bienes raíces residenciales y comerciales. Su equipo emprenderá el viaje dentro de una semana. Contarán con un intérprete en las dos ciudades, pero ustedes quieren hacer todo lo que esté a su alcance para causar una buena impresión en los ejecutivos chinos con los que se reunirán, pero sus conocimientos de aquella cultura son limitados. Como auxiliar, uno de los miembros encontró un folleto en el que se resumen algunas características peculiares de los chinos y que podría ser de utilidad al iniciar las negociaciones. Entre los puntos que señala el folleto se encuentran los siguientes: 86

crítico

China es una sociedad orientada al grupo y todas

las negociaciones deben abarcar los intereses de muchas partes. Se acentúan la confianza y las conexiones mutuas. Los chinos están interesados en los beneficios a largo

plazo. Los chinos parecen tener una gran necesidad de

hacer hincapié en el tema de la amistad. Las primeras reuniones de negocios se dedican a

socializar, tomar el té y charlar. Para no rebajarse, los chinos prefieren negociar a

través de un intermediario. Los chinos esperan invitaciones recíprocas: si dan

un banquete en honor de su equipo, esperan que ustedes den un banquete a su equipo. Los chinos son sensibles a los comentarios de los

extranjeros sobre su política interior.

Los chinos son puntuales y esperan que los demás

Los extranjeros no deben enfocarse en un individuo

lleguen a tiempo a cada junta.

sino en el grupo que trabaja por una meta.

Los chinos conocen la reputación que tienen los es-

Llamadas telefónicas y faxes son una parte vital de

tadounidenses de ser impacientes. Con frecuencia se toman su tiempo al decidir, para ganar una ventaja en las negociaciones.

las empresas, pero los chinos piensan que los negocios importantes se realizan en persona. En las negociaciones con chinos, nada debe darse

A los chinos no les gusta que los toquen, les pal-

por finalizado hasta que se efectúa realmente.

meen la espalda o incluso que les den la mano. Una inclinación ligera y un rápido apretón de manos son más apropiados.

Su equipo tiene 30 minutos para trazar el borrador de una estrategia para reunirse con los ejecutivos de compras chinos. Sean tan concretos como puedan. Al terminar, alístense para presentar su estrategia a toda la clase.

En general, los chinos creen que los hombres de ne-

gocios de fuera son personas con muchas calificaciones técnicas en su área de competencia. La postura china se endurece cuando sienten que

sus metas se ponen en peligro. Muy a menudo se necesitan varias visitas para cerrar

una transacción comercial. Disyuntiva

ética

¿Es soborno o regalo?

La Ley de Actos de Corrupción en el Extranjero prohíbe a las empresas estadounidenses extender pagos a funcionarios gubernamentales de otros países con el objetivo de conseguir o conservar un negocio. Pero se aceptan los pagos si no infringen las leyes locales. Por ejemplo, son legales los pagos a funcionarios que trabajan para corporaciones extranjeras. La mayoría de los demás países no cuentan con esta clase de lineamientos legales. El soborno es una forma común de negociar en muchos países subdesarrollados. Ahí, los puestos burocráticos no pagan mucho, así que para los funcionarios es tentador completar sus ingresos con cohechos. Además, en muchos países los castigos por pedir y aceptar sobornos son pocos o ni siquiera existen. Supongamos que usted trabaja para una multinacional europea que fabrica computadoras. Actualmente se ocupa de vender un sistema de tres millones de dólares a una dependencia gubernamental de Nigeria. El funcionario de ese país que encabeza el equipo que decidirá

Incidente

Este ejercicio se basa en información de R. Harris y R.T. Moran, Managing Cultural Differences, Houston, TX, Gulf Publishing, 4a. ed., 1996, pp. 252-57.

quién se queda con el contrato le ha solicitado un pago de 20,000 dólares. Le explicó que no garantiza que le hagan a su compañía el pedido, pero que sin esa suma no sería muy optimista al respecto. Las normas de su empresa son muy flexibles en cuanto al tema de los “regalos” para facilitar las ventas. Su jefe le dice que no hay problema en pagar los 20,000 dólares, siempre que esté relativamente seguro de conseguir el trato. Usted no sabe qué hacer. El funcionario le ha aclarado que no debe mencionar al resto del equipo nigeriano una palabra acerca del pago. Usted está enterado de que otras tres compañías también negocian por el contrato. Aparte, le llegó un rumor sin confirmar de que dos de esas compañías rechazaron hacer el pago solicitado. ¿Usted qué haría?

Este ejercicio se basa en M. Allen, “Here Comes the Bribe”, en Entrepreneur, octubre de 2000, p. 48.

Trilogy Software

Pocos sectores han pasado por tantas turbulencias en los últimos años como las empresas de Internet. Uno de los líderes del sector es Trilogy Software, con sede en Austin, Texas. Trilogy, fundada en 1989, produce software para que las empresas electrónicas manejen las adquisiciones, servicio a clientes, administración de las relaciones e integración de datos. Sus 1,500 empleados atienden una cartera de clientes impresionante que incluye a Ford, FedEx, Land’s End, Charles Schwab y Motorola. El presidente y director ejecutivo de Trilogy, Joe Liemandt, quiere contratar y conservar empleados que Capítulo 3

prosperen en un entorno caótico, que estén dispuestos a correr riesgos y que no teman trabajar muchas horas. Liemandt ha confeccionado una estrategia para Trilogy que comprende mantener la gran energía de una compañía debutante con la experiencia de una casa establecida. Una parte importante de la estrategia es reclutar continuamente “sólo a los mejores”, individuos brillantes y dinámicos de las mejores universidades, escuelas de negocios e industrias. Al contratar personas excepcionales y darles responsabilidades importantes desde el primer día, Liemandt espera que la compañía sea capaz

Valores, actitudes y satisfacción laboral

87

de responder a los retos de la competencia, mantener vivo su espíritu emprendedor y alcanzar su meta de ser una compañía de gran impacto. Los nuevos contratados reciben la bienvenida a Austin con cenas, salidas culturales y recreativas y salarios competitivos. Al llegar, pasan por un “campo de reclutas”, un programa intensivo de capacitación destinado a convertir novatos en “trilogianos”. En las lecciones impartidas por Liemandt y otros veteranos de Trilogy, se dedica la primera semana a aprender sobre lenguajes de programación, planes de productos y mercadotecnia. Las clases comienzan a las ocho de la mañana y, por lo menos durante el primer mes, se prolongan hasta la medianoche. En la segunda semana, los nuevos contratados se dividen en equipos pequeños y les dan tres semanas para completar proyectos que van desde hacer que un producto de Trilogy corra más rápidamente hasta crear productos nuevos a partir de la nada. Su desempeño en estos proyectos decidirá dónde son colocados y también determina si serán premiados con un viaje a Las Vegas al salir del campo de reclutas. Esta introducción de campo a Trilogy está destinada a inculcar los valores de la compañía y darle forma a las esperanzas de los nuevos empleados. Se informa a los reclutas que los esfuerzos no bastan. En una presentación dictada por Liemandt acerca de los proyectos en equipo, se les muestra una diapositiva en la que se lee: “No hay premios por intentarlo”. Liemandt les dice llanamente: “Si te fijas una meta difícil y no la consigues, no vas a ganar puntos”. Algunos reclutas causan baja durante el campamento. Para los que sobreviven, la vida en Trilogy puede ser altamente remuneradora y satisfactoria.

PROGRAMA CCA

CONOCER LOS CONCEPTOS CONCIENCIA PERSONAL APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES

La atmósfera de la compañía combina el trabajo y el juego. Trilogy da a los empleados responsabilidades ambiciosas y la libertad y los recursos para cumplirlas. La cultura de la empresa alienta a llevar al máximo la pasión, la energía y el compromiso de los empleados. Las prestaciones de la compañía están destinadas a mantener a los empleados motivados y estimulados. Por ejemplo, ofrece cocinas totalmente equipadas, viajes pagados, membresías con descuento a los gimnasios locales, préstamo de los botes de esquí de la compañía en dos lagos de Austin y servicio de conserjería en las instalaciones para ocuparse de diligencias personales.

Preguntas 1. Diseñe una encuesta de actitud de los empleados que sirva a los administradores de Trilogy. No se olvide de adaptarla para sondear las actitudes que Trilogy busca en sus empleados. 2. ¿Qué conjeturas haría sobre la satisfacción laboral en Trilogy? ¿Cuál sería el efecto de la satisfacción en los resultados laborales de Trilogy? 3. ¿Qué efecto podría tener la caída de tantas empresas punto com desde 2000 en las actitudes de los empleados de Trilogy? ¿Qué podría hacer la administración para moldear esas actitudes positivamente? Basado en www.trilogy.com, 6 de marzo de 2002; E. Ramstad, “High Rollers”, en Wall Street Journal, 21 de septiembre de 1998, p. A1, y N.M. Tichy, “No Ordinary Boot Camp”, en Harvard Business Review, abril de 2001, pp. 63-70.

Cambio de actitudes Después de estudiar el capítulo, tome la autoevaluación núm. 11 (How Satisfied Am I with my Job) en el CD-ROM y complete el módulo de adquisición de habilidades titulado “Cambio de actitudes” de la página 616.

Notas 1. C.Y. Chen, “Chasing the Net Generation”, en Fortune, 4 de septiembre de 2000, pp. 295-98. 2. M. Rokeach, The Nature of Human Values, Nueva York, Free Press, 1973, p. 5. 3. M. Rokeach y S.J. Ball-Rokeach, “Stability and Change in American Value Priorities, 1968-1981”, en American Psychologist, mayo de 1989, pp. 775-84, y B.M. Meglino y E.C. Ravlin, “Individual Values in Organizations: Concepts, Controversies, and Research”, en Journal of Management, vol. 24, núm. 3, 1998, p. 355.

88

Segunda parte

El individuo

4. Véase, por ejemplo, Meglino y E.C. Ravlin, “Individual Values in Organizations: Concepts, Controversies, and Research”, pp. 351-89. 5. Rokeach, The Nature of Human Values, p. 6. 6. J.M. Munson y B.Z. Posner, “The Factorial Validity of a Modified Rokeach Value Survey for Four Diverse Samples”, en Educational and Psychological Measurement, invierno de 1980, pp. 1073-79, y W.C. Frederick y J. Weber, “The Values of Corporate Managers and Their Critics: An Empirical Description and Normative Implications”, en

7. 8. 9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

W.C. Frederick y L.E. Preston (comps.), Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies, Greenwich, CT, JAI Press, 1990, pp. 123-44. Frederick y Weber, “The Values of Corporate Managers and Their Critics”. Ibíd., p. 132. Véase, por ejemplo, R. Zemke, C. Raines y B. Filipczak, Generations at Work: Managing the Clash of Veterans, Boomers, Xers, and Nexters in Your Workplace, Nueva York, AMACOM, 1999; C. Penttila, “Generational Gyrations”, en Entrepreneur, abril de 2001, pp. 102-05; R. Zemke, “Here Come the Millennials”, en Training, julio de 2001, pp. 44-49; J. Pruitt, “The Generational Blur”, en Training, enero de 2002, p. 64, y P. Paul, “Global Generation Gap”, en American Demographics, marzo de 2002, pp. 18-19. Como me hicieron notar R. Volkema y R.L. Neal, Jr., de la Universidad Americana, este modelo también puede tener una aplicación limitada a poblaciones minoritarias o de inmigrantes recientes en Estados Unidos. R.E. Hattwick, Y. Kathawala, M. Monipullil y L. Wall, “On the Alleged Decline in Business Ethics”, en Journal of Behavioral Economics, verano de 1989, pp. 129-43. B.Z. Posner y W.H. Schmidt, “Values and the American Manager: An Update Updated”, en California Management Review, primavera de 1992, p. 86. G. Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, Cal., Sage, 1980; G. Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind, Londres, McGraw-Hill, 1991; G. Hofstede, “Cultural Constraints in Management Theories”, en Academy of Management Executive, febrero de 1993, pp. 81-94; G. Hofstede y M.F. Peterson, “National Values and Organizational Practices”, en N.M. Ashkanasy, C.M. Wilderom y M.F. Peterson (comps.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Thousand Oaks, Cal., Sage, 2000, pp. 401-16. Para críticas de esta investigación, véase B. McSweeney, “Hofstede’s Model of National Cultural Differences and Their Consequences: A Triumph of Faith—a Failure of Analysis”, en Human Relations, enero de 2002, pp. 89-118. Hofstede llamaba a esta dimensión masculinidad o feminidad, pero hemos cambiado los términos por su fuerte connotación sexista. M. Javidan y R.J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project GLOBE”, en Organizational Dynamics, primavera de 2001, pp. 289-305. N.J. Adler, “Cross-Cultural Management Research: The Ostrich and the Trend”, en Academy of Management Review, abril de 1983, pp. 226-32. L. Godkin, C.E. Braye y C.L. Caunch, “U.S.-Based Cross Cultural Management Research in the Eighties”, en Journal of Business and Economic Perspectives, vol. 15, 1989, pp. 37-45, y T.K. Peng, M.F. Peterson y Y. Shyi, “Quantitative Methods in Cross-National Management Research: Trends and Equivalence Issues”, en Journal of Organizational Behavior, vol. 12, 1991, pp. 87-107. S.J. Breckler, “Empirical Validation of Affect, Behavior, and Cognition as Distinct Components of Attitude”, en Journal of Personality and Social Psychology, mayo de 1984, pp. 1191-1205, y S.L. Crites, Jr., L.R. Fabrigar y R.E. Petty, “Measuring the Affective and Cognitive Properties of Attitudes: Conceptual and Methodological Issues”, en Personality and Social Psychology Bulletin, diciembre de 1994, pp. 619-34. Capítulo 3

19. P.P. Brooke, Jr., D.W. Russell y J.L. Price, “Discriminant Validation of Measures of Job Satisfaction, Job Involvement, and Organizational Commitment”, en Journal of Applied Psychology, mayo de 1988, pp. 139-45, y R.T. Keller, “Job Involvement and Organizational Commitment as Longitudinal Predictors of Job Performance: A Study of Scientists and Engineers”, en Journal of Applied Psychology, agosto de 1997, pp. 539-45. 20. Véase, por ejemplo, S. Rabinowitz y D.T. Hall, “Organizational Research in Job Involvement”, en Psychological Bulletin, marzo de 1977, pp. 265-88; G.J. Blau, “A Multiple Study Investigation of the Dimensionality of Job Involvement”, en Journal of Vocational Behavior, agosto de 1985, pp. 19-36, y N.A. Jans, “Organizational Factors and Work Involvement”, en Organizational Behavior and Human Decision Processes, junio de 1985, pp. 382-96. 21. Basado en G.J. Blau y K.R. Boal, “Conceptualizing How Job Involvement and Organizational Commitment Affect Turnover and Absenteeism”, en Academy of Management Review, abril de 1987, p. 290. 22. G.J. Blau, “Job Involvement and Organizational Commitment as Interactive Predictors of Tardiness and Absenteeism”, en Journal of Management, invierno de 1986, pp. 577-84, y K. Boal y R. Cidambi, “Attitudinal Correlates of Turnover and Absenteeism: A Meta Analysis”, trabajo presentado en la reunión de la Sociedad Psicológica Estadounidense, Toronto, Canadá, 1984. 23. G. Farris, “A Predictive Study of Turnover”, en Personnel Psychology, verano de 1971, pp. 311-28. 24. Blau y Boal, “Conceptualizing”, p. 290. 25. Véase, por ejemplo, W. Hom, R. Katerberg y C.L. Hulin, “Comparative Examination of Three Approaches to the Prediction of Turnover”, en Journal of Applied Psychology, junio de 1979, pp. 280-90; H. Angle y J. Perry, “Organizational Commitment: Individual and Organizational Influence”, en Work and Occupations, mayo de 1983, pp. 123-46, y J.L. Pierce y R.B. Dunham, “Organizational Commitment: Pre-Employment Propensity and Initial Work Experiencies”, en Journal of Management, primavera de 1987, pp. 163-78. 26. Hom, Katerberg y Hulin, “Comparative Examination”, y R.T. Mowday, L.W. Porter y R.M. Steers, Employee Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover, Nueva York, Academic Press, 1982. 27. L.W. Porter, R.M. Steers, R.T. Mowday y V. Boulian, “Organizational Commitment, Job Satisfaction, and Turnover among Psychiatric Technicians”, en Journal of Applied Psychology, octubre de 1974, pp. 603-09. 28. D.M. Rousseau, “Organizational Behavior in the New Organizational Era”, en J.T. Spence, J.M. Darley y D.J. Foss (comps.), Annual Review of Psychology, vol. 48, Palo Alto, Cal., Annual Reviews, 1997, p. 523. 29. Loc cit. 30. Véase, por ejemplo, A.J. Elliot y G. Devine, “On the Motivational Nature of Cognitive Dissonance: Dissonance as Psychological Discomfort”, en Journal of Personality and Social Psychology, septiembre de 1994, pp. 382-94. 31. Véase R. Rosenblatt, “How Do Tobacco Executives Live with Themselves?”, en The New York Times Magazine, 20 de marzo de 1994, pp. 34-41, y J.A. Byrne, “Philip Morris: Inside America’s Most Reviled Company”, en U.S. News & World Report, 29 de noviembre de 1999, pp. 176-92.

Valores, actitudes y satisfacción laboral

89

32. L. Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford, Cal., Stanford University Press, 1957. 33. A.W. Wicker, “Attitude versus Action: The Relationship of Verbal and Overt Behavioral Responses to Attitude Objects”, en Journal of Social Issues, otoño de 1969, pp. 41-78. 34. Ibíd., p. 65. 35. Véase S.J. Kraus, “Attitudes and the Prediction of Behavior: A Meta-Analysis of the Empirical Literature”, en Personality and Social Psychology Bulletin, enero de 1995, pp. 58-75; I. Ajzen, “The Directive Influence of Attitudes on Behavior”, en M. Gollwitzer y J.A. Bargh (comps.), The Psychology of Action: Linking Cognition and Motivation to Behavior, Nueva York, Guilford, 1996, pp. 385-403, e I. Ajzen, “Nature and Operation of Attitudes”, en S.T. Fiske, D.L. Schacter y C. Zahn-Waxler (comps.), Annual Review of Psychology, vol. 52, Palo Alto, Cal., Annual Reviews, Inc., 2001, pp. 27-58. 36. Loc. cit. 37. D.J. Bem, “Self-Perception Theory”, en L. Berkowitz (comp.), Advances in Experimental Social Psychology, vol. 6, Nueva York, Academic Press, 1972, pp. 1-62. 38. Véase C.A. Kiesler, R.E. Nisbett y M. Zanna, “On Inferring One’s Belief from One’s Behavior”, en Journal of Personality and Social Psychology, abril de 1969, pp. 321-27; S.E. Taylor, “On Inferring One’s Attitudes from One’s Behavior: Some Delimiting Conditions”, en Journal of Personality and Social Psychology, enero de 1975, pp. 126-31, y A.M. Tybout y C.A. Scott, “Availability of Well-Defined Internal Knowledge and the Attitude Formation Process: Information Aggregation Versus Self-Perception”, en Journal of Personality and Social Psychology, marzo de 1983, pp. 474-91. 39. Véase, por ejemplo, B. Fishel, “A New Perspective: How to Get the Real Story from Attitude Surveys”, en Training, febrero de 1998, pp. 91-94. 40. J. Stack, “Measuring Morale”, en INC, enero de 1997, pp. 29-30. 41. Véase S. Shellenbarger, “Companies Are Finding It Really Pays to Be Nice to Employees”, en Wall Street Journal, 22 de julio de 1998, p. B1. 42. Véase Society for Human Resource Management, “Impact of Diversity on the Bottom Line”, www.fortune.com/ sections, 31 de agosto de 2001, pp. 5-12, y M. Bendick, Jr., M.L. Egan y S.M. Lofhjelm, “Workforce Diversity Training: From Anti-Discrimination Compliance to Organizational Development”, en Human Resource Planning, vol. 24, núm. 2, 2001, pp. 10-25. 43. Esta sección se basa en A. Rossett y T. Bickham, “Diversity Training: Hope, Faith, and Cynicism”, en Training, enero de 1994, pp. 40-46. 44. Para los problemas del concepto de satisfacción con el trabajo, véase R. Hodson, “Workplace Behaviors”, en Work and Occupations, agosto de 1991, pp. 271-90, y H.M. Weiss y R. Cropanzano, “Affective Events Theory: A Theoretical Discussion of the Structure, Causes and Consequences of Affective Experiences at Work”, en B.M. Staw y L.L. Cummings (comps.), Research in Organizational Behavior, vol. 18, Greenwich, CT, JAI Press, 1996, pp. 1-3. 45. El estudio nacional de trabajo estadounidense de 1989 de la Wyatt Company identificó 12 dimensiones de satisfacción: organización del trabajo, condiciones laborales, comunicaciones, desempeño en el puesto y revisiones de

90

Segunda parte

El individuo

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48.

49.

50. 51. 52. 53.

54.

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desempeño, compañeros, supervisión, dirección de la empresa, salarios, prestaciones, desarrollo y capacitación laboral, contenido y satisfacción del trabajo e imagen y cambio en la compañía. Véase E. Spector, Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences, Thousand Oaks, Cal., Sage, 1997, p. 3. J. Wanous, A.E. Reichers y M.J. Hudy, “Overall Job Satisfaction: How Good Are Single-Item Measures?”, en Journal of Applied Psychology, abril de 1997, pp. 247-52. A.F. Chelte, J. Wright y C. Tausky, “Did Job Satisfaction Really Drop During the 1970s?”, en Monthly Labor Review, noviembre de 1982, pp. 33-36; “Job Satisfaction High in America, Says Conference Board Study”, en Monthly Labor Review, febrero de 1985, p. 52; C. Hartman y S. Pearlstein, “The Joy of Working”, en INC, noviembre de 1987, pp. 6166; E. Graham, “Work May Be a Rat Race, but It’s Not a Daily Grind”, en Wall Street Journal, 19 de septiembre de 1997, p. R1, y J.L. Seglin, “Americans @ Work”, en INC, junio de 1998, pp. 91-94. L. Grant, “Unhappy in Japan”, en Fortune, 13 de enero de 1997, p.142; “Survey Finds Satisfied Workers in Canada”, en Manpower Argus, enero de 1997, p. 6; y T. Mudd, “Europeans Generally Happy in the Workplace”, en Industry Week, 4 de octubre de 1999, pp. 11-12. Estudio del Conference Board sobre satisfacción laboral, www.consumerresearchcenter.org, octubre de 2000. Ibíd., y R. Gardyn, “Happiness Grows on Trees”, en American Demographics, mayo de 2001, pp. 18-21. R. Gardyn, “Happiness Grows on Trees”. M.T. Iaffaldano y M. Muchinsky, “Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analysis”, en Psychological Bulletin, marzo de 1985, pp. 251-73, y T.A. Judge, C.J. Thoresen, J.E. Bono y G.K. Patton, “The Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review”, en Psychological Bulletin, mayo de 2001, pp. 376-407. C.N. Greene, “The Satisfaction-Performance Controversy”, en Business Horizons, febrero de 1972, pp. 31-41; E.E. Lawler III, Motivation in Organizations, Monterey, Cal., Brooks/ Cole, 1973, y M.M. Petty, G.W. McGee y J.W. Cavender, “A Meta-Analysis of the Relationship between Individual Job Satisfaction and Individual Performance”, en Academy of Management Review, octubre de 1984, pp. 712-21. C. Ostroff, “The Relationship between Satisfaction, Attitudes, and Performance: An Organizational Level Analysis”, en Journal of Applied Psychology, diciembre de 1992, pp. 963-74, y A.M. Ryan, M.J. Schmidt y R. Johnson, “Attitudes and Effectiveness: Examining Relations at an Organizational Level”, en Personnel Psychology, invierno de 1996, pp. 853-82. E.A. Locke, “The Nature and Causes of Job Satisfaction”, en M.D. Dunnette (comp.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago, Rand McNally, 1976, p. 1331; S.L. McShane, “Job Satisfaction and Absenteeism: A Meta-Analytic Re-Examination”, en Canadian Journal of Administrative Science, junio de 1984, pp. 61-77; R.D. Hackett y R.M. Guion, “A Reevaluation of the AbsenteeismJob Satisfaction Relationship”, en Organizational Behavior and Human Decision Processes”, junio de 1985, p. 340-81; K.D. Scott y G.S. Taylor, “An Examination of Conflicting Findings on the Relationship between Job Satisfaction

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and Absenteeism: A Meta-Analysis”, en Academy of Management Journal, septiembre de 1985, pp. 599-612; R.D. Hackett, “Work Attitudes and Employee Absenteeism: A Synthesis of the Literature”, trabajo presentado en la reunión de 1988 de la Academia Estadounidense de Administración, Anaheim, Cal., agosto de 1988, y R. Steel y J.R. Rentsch, “Influence of Cumulation Strategies on the Long-Range Prediction of Absenteeism”, en Academy of Management Journal, diciembre de 1995, pp. 1616-34. F.J. Smith, “Work Attitudes as Predictors of Attendance on a Specific Day”, en Journal of Applied Psychology”, febrero de 1977, pp. 16-19. W. Hom y R.W. Griffeth, Employee Turnover, Cincinnati, OH, Southwestern, 1995, y R.W. Grieffeth, P.W. Hom y S. Gaertner, “A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium”, en Journal of Management, vol. 26, núm. 3, 2000, p. 479. Véase, por ejemplo, C.L. Hulin, M. Roznowski y D. Hachiya, “Alternative Opportunities and Withdrawal Decisions: Empirical and Theoretical Discrepancies and an Integration”, en Psychological Bulletin, julio de 1985, pp. 233-50, y J.M. Carsten y P.E. Spector, “Unemployment, Job Satisfaction, and Employee Turnover: A Meta-Analytic Test of the Muchinsky Model”, en Journal of Applied Psychology, agosto de 1987, pp. 374-81. D.G. Spencer y R.M. Steers, “Performance as a Moderator of the Job Satisfaction-Turnover Relationship”, en Journal of Applied Psychology, agosto de 1981, pp. 511-14. S.M. Puffer, “Prosocial Behavior, Noncompliant Behavior, and Work Performance among Commission Salespeople”, en Journal of Applied Psychology, noviembre de 1987, pp. 615-21; J. Hogan y R. Hogan, “How to Measure Employee Reliability”, en Journal of Applied Psychology, mayo de 1989, pp. 273-79, y C.D. Fisher y E.A. Locke, “The New Look in Job Satisfaction Research and Theory, en C.J. Cranny, P.C. Smith y E.F. Stone (comps.), Job Satisfaction, Nueva York, Lexington Books, 1992, pp. 165-94. Véase D. Farrell, “Exit, Voice, Loyalty, and Neglect as Responses to Job Dissatisfaction: A Multidimensional Scaling Study”, en Academy of Management Journal, diciembre de 1983, pp. 596-606; C.E. Rusbult, D. Farrell, G. Rogers y A.G. Mainous III, “Impact of Exchange Variables on Exit, Voice, Loyalty, and Neglect: An Integrative Model of Responses to Declining Job Satisfaction”, en Academy of Management Journal, septiembre de 1988, pp. 599-627; M.J. Withey y W.H. Cooper, “Predicting Exit, Voice, Loyalty, and Neglect”, en Administrative Science Quarterly, diciembre de 1989, pp. 521-39, y J. Zhou y J.M. George, “When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice”, en Academy of Management Journal, agosto de 2001, pp. 682-96. R.B. Freeman, “Job Satisfaction as an Economic Variable”, en American Economic Review, enero de 1978, pp. 135-41. P.E. Spector, Job Satisfaction, pp. 57-58.

Capítulo 3

65. Véase T.S. Bateman y D.W. Organ, “Job Satisfaction and the Good Soldier: The Relationship between Affect and Employee Citizenship”, en Academy of Management Journal, diciembre de 1983, pp. 587-95; C.A. Smith, D.W. Organ y J. Near, “Organizational Citizenship Behavior: Its Nature and Antecedents”, en Journal of Applied Psychology, octubre de 1983, pp. 653-63; A.P. Brief, Attitudes in and around Organizations, Thousand Oaks, Cal., Sage, 1998, pp. 44-45, y M. Podsakoff, S.B. MacKenzie, J.B. Paine y D.G. Bachrach, “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research”, en Journal of Management, vol. 26, núm. 3, 2000, pp. 513-63. 66. D.W. Organ y K. Ryan, “A Meta-Analytic Review of Attitudinal and Dispositional Predictors of Organizational Citizenship Behavior”, en Personnel Psychology, invierno de 1995, p. 791, y J.A. LePine, A. Erez y D.E. Johnson, “The Nature and Dimensionality of Organizational Citizenship Behavior: A Critical Review and Meta-Analysis”, en Journal of Applied Psychology, febrero de 2002, pp. 52-65. 67. J. Fahr, P.M. Podsakoff y D.W. Organ, “Accounting for Organizational Citizenship Behavior: Leader Fairness and Task Scope Versus Satisfaction”, Journal of Management, diciembre de 1990, pp. 705-22; R.H. Moorman, “Relationship between Organization Justice and Organizational Citizenship Behaviors: Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship?”, en Journal of Applied Psychology, diciembre de 1991, pp. 845-55, y M.A. Konovsky y D.W. Organ, Dispositional and Contextual Determinants of Organizational Citizenship Behavior”, en Journal of Organizational Behavior, mayo de 1996, pp. 253-66. 68. D.W. Organ, “Personality and Organizational Citizenship Behavior”, en Journal of Management, verano de 1994, p. 466. 69. Véase, por ejemplo, B. Schneider y D.E. Bowen, “Employee and Customer Perceptions of Service in Banks: Replication and Extension”, en Journal of Applied Psychology, agosto de 1985, pp. 423-33; W.W. Tornow y J.W. Wiley, “Service Quality and Management Practices: A Look at Employee Attitudes, Customer Satisfaction, and BottomLine Consequences”, en Human Resource Planning, vol. 4, núm. 2, 1991, pp. 105-16; E. Naumann y D.W. Jackson, Jr., “One More Time: How Do You Satisfy Customers?”, en Business Horizons, mayo-junio de 1999, pp. 71-76; D.J. Koys, “The Effects of Employee Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior, and Turnover on Organizational Effectiveness: A Unit-Level, Longitudinal Study”, en Personnel Psychology, primavera de 2001, pp. 101-14, y J. Griffith, “Do Satisfied Employees Satisfy Customers? SupportServices Staff Morale and Satisfaction among Public School Administrators, Students, and Parents”, en Journal of Applied Psychology, agosto de 2001, pp. 1627-58. 70. M.J. Bitner, B.H. Booms y L.A. Mohr, “Critical Service Encounters: The Employee’s Viewpoint”, en Journal of Marketing, octubre de 1994, pp. 95-106.

Valores, actitudes y satisfacción laboral

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“Sé tú mismo” es el peor consejo que se puede dar a ciertas personas. —T. Masson

SEGUNDA PARTE EL INDIVIDUO

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os términos con que describen a Charles B. Wang (véase la foto) no son muy halagüeños. Muchas veces lo han llamado mercenario grosero, inmisericorde, autoritario, provocador, volátil, brusco, falto de tacto y aislado.1 ¿Quién es Charles Wang y qué lo hace tan duro y agresivo? Wang emigró de Shanghai a Nueva York en 1952, a los ocho años. Fue al Queens College de Nueva York y cursó un posgrado en matemáticas. En 1976 fundó Computer Associates, que hoy es la tercera compañía de software más grande de Estados Unidos, detrás de Microsoft y Oracle, y de la que Wang es el presidente. El enorme éxito de la compañía hizo multimillonario a Wang, pero si queremos penetrar en su personalidad y comportamiento, tenemos que comprender las experiencias que le dieron forma. A diferencia del cofundador de Microsoft y también multimillonario Bill Gates, Wang no creció en la riqueza. Su imagen del mundo como duro e implacable se forjó en las asperezas de sus primeras experiencias como inmigrante. “Sé lo que es tener hambre —dice Wang—. [Bill Gates] no lo sabe.” Wang siempre estuvo agudamente consciente de que era un chino inmigrante en Nueva York. Cuando a comienzos de la década de 1950 él, sus padres y sus hermanos se instalaron en Queens, el barrio no era el mosaico de culturas que es hoy. Los niños Wang eran los únicos chinos de la primaria y sus equipos de ligas menores. Los incidentes de racismo descarado eran raros, pero la familia abandonó su primer intento de dejar su departamento en un edificio sin elevador y comprarse una casa, cuando sus futuros vecinos hicieron circular una petición antichinos. Haber crecido siendo distinto volvió a Wang muy sensible a los desaires. De hecho, en los primeros años de Computer Associates Wang montaba en cólera si alguien faltaba el respeto a la compañía. Todavía hoy parece que le interesan las revanchas. Los gerentes que renuncian son tratados como traidores. Quienquiera que no sea amigo de Wang y Computer Associates, parecería convertirse automáticamente en su enemigo.

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harles Wang no es único. Todos nuestros comportamientos están conformados por nuestra personalidad. En la primera mitad del capítulo vamos a revisar las investigaciones sobre la personalidad y su relación con la conducta. En la segunda, veremos cómo dan forma las emociones a mucho de nuestro proceder en el trabajo.

PERSONALIDAD ¿Por qué algunas personas son tranquilas y pasivas, en tanto que otras son ruidosas y agresivas? ¿Ciertos tipos de personalidad están mejor adaptados para determinados puestos? Antes de dar estas respuestas, debemos contestar una pregunta más elemental: ¿qué es la personalidad?

¿Qué es la personalidad? Cuando hablamos de personalidad, no queremos decir que una persona es encantadora, que tiene una actitud positiva hacia la vida, que es sonriente ni que se llevó la nominación a la “chica más feliz y amigable” del concurso de belleza de este año. Cuando los psicólogos hablan de personalidad, se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema

D E

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O B J E T I V O S

En la actualidad Wang, su esposa y tres hijos llevan una vida de reclusión en una enorme propiedad cerca de la bahía del Oyster, en Long Island. A diferencia de otros magnates del software, como Gates y Lawrence Ellison de Oracle, que son sociables y aparecen en los medios, Wang recreó (pero en una manera lujosa) el aislamiento que experimentó en sus años de formación en Nueva York. Habrán pasado 50 años, pero Wang no olvida. El hombre que es hoy, irascible y apartado, se forjó en buena medida en sus primeras experiencias familiares.

A P R E N D I Z A J E

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Personalidad y emociones

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AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, USTED DEBERÁ SER CAPAZ DE: 1.

2. 3.

4.

5. 6. 7. 8. 9. 10.

Explicar los factores que determinan la personalidad de un individuo. Describir el concepto de personalidad del ITMB. Identificar los rasgos fundamentales del modelo de personalidad de los cinco grandes. Explicar el efecto de la tipología del trabajo en la relación entre personalidad y desempeño laboral. Distinguir emociones de estados de ánimo. Comparar las emociones sentidas y las manifiestas. Aprender a interpretar emociones. Explicar las diferencias de género en las emociones. Describir las restricciones externas a las emociones. Aplicar los conceptos de las emociones a los temas del CO. 93

personalidad Suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los demás.

psicológico completo de una persona. Más que atender a aspectos del individuo, la personalidad concierne a un todo que es mayor que la suma de sus partes. La definición más citada de personalidad fue acuñada por Gordon Allport hace más de 65 años. Para él, la personalidad es “la organización dinámica en el interior del individuo de aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes peculiares al entorno”.2 Para nuestros propósitos, pensemos que la personalidad es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los demás. Por lo regular, se describe con rasgos mensurables que exhibe una persona.

Determinantes de la personalidad Una de las primeras polémicas sobre la personalidad se centró en que si ésta era el resultado de la herencia o del ambiente. ¿La personalidad estaba determinada al nacer o surge de los intercambios del individuo con su medio? La respuesta no es sencilla. La personalidad es el resultado de las dos influencias. Además, hoy aceptamos el tercer factor: la situación. Así, se considera que la personalidad del adulto está compuesta por factores hereditarios y ambientales, moderados por las condiciones situacionales.

Herencia La herencia comprende aquellos factores que están determinados en la concepción. La estatura, belleza del rostro, sexo, temperamento, composición muscular y reflejos, energía y ritmos biológicos, son características que se piensa que tienen una influencia completa o sustancial de los padres; es decir, por la composición biológica, fisiológica y psicológica de ellos. La teoría hereditaria afirma que la explicación definitiva de la personalidad del individuo se encuentra en la estructura molecular de los genes situados en los cromosomas. Tres diferentes corrientes de investigación prestan alguna credibilidad al argumento de que la herencia tiene una función importante en la determinación de la personalidad del individuo. En la primera se estudian las bases genéticas del comportamiento humano y el temperamento entre niños pequeños. En la segunda se aborda el estudio de los gemelos separados al nacer. En la tercera se examina la constancia de la satisfacción laboral al paso del tiempo y con las diversas situaciones. Estudios recientes con niños pequeños ofrecen un apoyo sólido al poder de la herencia.3 Con las pruebas se demuestra que rasgos como timidez, miedo y aflicción son causados muy probablemente por características genéticas heredadas. Este descubrimiento indica que algunos rasgos de personalidad estarían incorporados en el mismo código genético que influye en factores como la estatura o el color del pelo. Los investigadores han estudiado más de 100 gemelos idénticos que fueron separados al nacer y criados aparte.4 Si la función de la herencia fuese escasa o nula al determinar la personalidad, anticiparíamos pocas semejanzas entre los gemelos separados, pero los investigadores encuentran mucho en común. En casi todos los rasgos conductuales, una parte significativa de la variación entre los gemelos resultó que se vinculaba a factores genéticos. Por ejemplo, se descubrió que unos gemelos que estuvieron separados 39 años y que crecieron a 72.5 kilómetros de distancia, manejaban coches del mismo modelo y color, fumaban uno tras otro de los mismos cigarros, tenían perros con el mismo nombre y acostumbraban pasar sus vacaciones a tres calles de distancia entre uno y otro, en una playa situada a más de 2,400 kilómetros de su casa. Los investigadores han encontrado que la genética da cuenta de aproximadamente la mitad de las diferencias de personalidad y más del 30 por ciento de la variación en los intereses profesionales y de tiempo libre. Se encuentra más apoyo para la importancia de la herencia en los estudios de satisfacción laboral, que ya estudiamos en el capítulo anterior. Se sabe que la satisfacción es notablemente estable. Este resultado coincide con lo que esperaríamos 94

Segunda parte

El individuo

si la satisfacción estuviera determinada por algo inherente a la persona, más que por factores ambientales externos. Si las características de personalidad fueran dictadas completamente por la herencia, quedarían fijadas al nacer y ninguna experiencia las alteraría. Por ejemplo, si usted en la niñez fue sociable y apacible, habría sido resultado de sus genes y no sería posible cambiar estas disposiciones. Pero las características de la personalidad no están regidas totalmente por la herencia.

Ambiente Entre los factores que ejercen presión en la formación de nuestra personalidad están la cultura en la que crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de nuestra familia, amigos y grupos sociales y otras influencias que experimentamos. Estos factores ambientales La primera educación y la cultura en la que crecemos son factores juegan un papel sustancial en el moldeamienambientales importantes en la delineación de nuestra personalidad. to de nuestra personalidad. Otras influencias son las normas familiares y los grupos sociales a Por ejemplo, la cultura establece las norlos que pertenecemos. mas, actitudes y valores que se transmiten de generación en generación y que crean uniformidades. Una ideología que en una cultura se fomenta intensamente tendrá una influencia apenas moderada en otra. Así, a los estadounidenses se les han inculcado constantemente los temas de la diligencia, el éxito, la competencia, la independencia y la ética protestante del trabajo, a través de libros, escuelas, familia y amigos. Como resultado, son más ambiciosos y agresivos que individuos educados en culturas que subrayan la convivencia, la cooperación y la prioridad de la familia sobre el trabajo y la carrera. Una consideración cuidadosa de los argumentos a favor de la herencia o el ambiente como el principal determinante de la personalidad impone la conclusión de que ambos son importantes. La herencia fija los parámetros o límites externos, pero todo el potencial de un individuo se materializará en la medida en que se ajuste a las exigencias y requisitos del entorno. Situación El tercer factor, la situación, influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. Así, no debemos considerar los esquemas de la personalidad en aislamiento.5 Es lógico suponer que las situaciones ejercerán una influencia en la personalidad del individuo, pero hasta la fecha se nos escapa una clasificación nítida con la que se indicarían las repercusiones de las distintas situaciones. Con todo, sabemos que ciertas situaciones son más relevantes que otras para influir en la personalidad. El interés taxonómico radica en que las situaciones parecen diferir sustancialmente en las restricciones que imponen sobre el comportamiento. Algunas situaciones (la iglesia, una entrevista de empleo) restringen muchas conductas, mientras que otras lo hacen relativamente poco, como una reunión familiar en un parque público.6 Más aún, aunque es posible extender ciertas generalizaciones sobre la personalidad, hay grandes diferencias individuales. Como veremos, el estudio de estas diferencias ha llegado a recibir un gran énfasis de la investigación de la personalidad, que primero aspiraba a dar con esquemas más generales y universales. Capítulo 4

Personalidad y emociones

95

F I G U R A

¿QUÉ ES?

ES ALGO PARA QUE SEAS MEJOR PERSONA EL AÑO QUE VIENE.

ES UNA LISTA QUE HICE DE TODOS TUS ERRORES.

¿ERRORES? ¿ÉSTOS SON ERRORES? NO ES CIERTO.

¡SON RASGOS DE PERSONALIDAD!

4-1 Fuente: Peanuts, Carlitos, reimpreso con autorización de United Features Syndicate, Inc.

Rasgos de personalidad

rasgos de personalidad Características duraderas que describen el comportamiento de un individuo.

Las primeras indagaciones en la estructura de la personalidad giraron en torno de los intentos por identificar y nombrar características duraderas que describieran el comportamiento de un individuo. La cautela, agresividad, sumisión, desidia, ambición, lealtad y timidez son características conocidas. Estas características, cuando se manifiestan en muchas situaciones, se denominan rasgos de personalidad.7 Cuanto más constante sea una característica y más a menudo se presente en situaciones diversas, más importante es como rasgo que describe al individuo. Los esfuerzos por aislar rasgos se han topado con el obstáculo de su gran cantidad. En un estudio se identificaron 17,953 rasgos individuales.8 Evidentemente es imposible pronosticar el comportamiento si hay que tomar en cuenta tantos rasgos. Por eso se ha dirigido la atención a reducir estos miles a una cifra más manejable. Un investigador aisló 171 rasgos pero concluyó que eran superficiales y carecían de fuerza descriptiva.9 El investigador buscaba un conjunto reducido de rasgos que identificara pautas básicas. El resultado fue la identificación de 16 factores de personalidad que llamamos rasgos primarios u originales, y que son los que se muestran en la figura 4.2. Se ha encontrado que estos rasgos son un origen estable y continuo de la conducta, al grado de que permiten pronosticar cómo se conducirá una persona en determinado contexto ponderando las características de acuerdo con su relevancia para el caso.

Primeras investigaciones de los rasgos fundamentales

Indicador de tipos de Myers-Briggs Uno de los marcos teóricos sobre la perIndicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB) Prueba de personalidad que explora cuatro características y clasifica a los individuos en 1 de los 16 tipos de personalidad.

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Segunda parte

sonalidad más usados es el indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB).10 Se trata de un examen de personalidad con 100 preguntas sobre cómo se siente y actúa la gente en determinadas situaciones. A partir de las respuestas que dan los individuos al examen, se clasifican como extrovertidos o introvertidos (E o I), sensoriales o intuitivos (S o N), de racionales o emocionales (T o F) y perceptivos o calificadores (P o J). Luego, estas clasificaciones se combinan en 16 tipos de personalidad (que son distintos que los 16 rasgos primarios de la figura 4.2). Para ilustrarlo, tomemos varios ejemplos. Los INTJ son visionarios. Son originales con un gran impulso de sus propias ideas y propósitos. Se caracterizan por ser escépticos, críticos, independientes, determinados y a veces testarudos. Los ESTJ son organizadores. Son realistas, lógicos, analíticos y decididos y tienen dotes naturales para los negocios o la mecánica. Les gusta organizar y dirigir actividades. Los del tipo ENTP son conceptualistas. Son innovadores, individualistas, versátiles y se sienten atraídos por ideas emprendedoras. Son personas ingeniosas para resolver los problemas pero pueden descuidar las tareas rutinarias. En un libro reciente con perfiles de 13 empresarios contemporáneos que instituyeron compañías de éxito, entre ellas Apple Computer, Federal Express, Honda Motors, Microsoft y Sony, se indica que los 13 son pensadores intuitivos El individuo

Los 16 rasgos primarios Reservado Menos inteligente Impresionable Sumiso Serio Conveniente Tímido Inflexible Confiado Práctico Directo Seguro Conservador Dependiente Descontrolado Relajado

o o o o o o o o o o o o o o o o

Sociable Más inteligente Estable en lo emocional Dominante Despreocupado Escrupuloso Aventurero Sensible Desconfiado Imaginativo Astuto Aprensivo Experimentador Autócrata Controlado Tenso

F I G U R A

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

4-2

(NT).11 Este resultado es particularmente interesante porque los pensadores intuitivos representan apenas alrededor de cinco por ciento de la población. Cada año, sólo en Estados Unidos más de dos millones de personas contestan el examen del ITMB. Entre las organizaciones que lo aplican están Apple Computer, AT&T, Citigroup, GE, 3M Co., además de muchos hospitales, centros educativos e incluso el ejército de ese país. Irónicamente, no hay pruebas contundentes de que el ITMB sea una medición válida de la personalidad, pero esta falta no obstaculiza su uso en una gama extensa de organizaciones.

Modelo de los cinco grandes Si al ITMB le falta el respaldo de pruebas, no puede decirse lo mismo del modelo de personalidad de los cinco factores, conocido como de los “cinco grandes”.12 En los últimos años, un conjunto impresionante de investigaciones brinda apoyo al concepto de que hay cinco dimensiones fundamentales que son la base de las demás y que abarcan la mayoría de las variaciones importantes de la personalidad humana. Los cinco grandes factores son:

Extroversión. Esta dimensión comprende el grado de comodidad en las relaciones con las personas. Los extrovertidos son gregarios, afirmativos y sociables. Los introvertidos son reservados, tímidos y apacibles. Conformidad. Esta dimensión se refiere a la propensión del individuo a plegarse a los demás. Las personas más conformes son cooperadoras, afectuosas y confiadas. Quienes obtienen una calificación baja en este factor son fríos, inconformes y antagónicos. Escrupulosidad. Esta dimensión es una medida de la confiabilidad. Una persona muy escrupulosa es responsable, organizada, confiable y persistente. Quienes tienen una calificación baja son distraídos, desorganizados y poco confiables. Estabilidad emocional. Esta dimensión atañe a la capacidad de una persona de soportar las tensiones. Las personas de más estabilidad emocional son calmadas, confiadas y seguras. Quienes tienen una puntuación negativa son nerviosos, ansiosos, deprimidos e inseguros. Apertura a la experiencia. La última dimensión concierne a la gama de intereses personales y el encanto de lo novedoso. Las personas muy abiertas son creativas, curiosas y poseen sensibilidad artística. Las que están en el otro extremo de la categoría de apertura son convencionales y se sienten a gusto con lo conocido. Capítulo 4

extroversión Dimensión de la personalidad que describe a quien es sociable, gregario y afirmativo.

conformidad Dimensión de la personalidad que describe a quien es de buen talante, cooperativo y confiado.

escrupulosidad Dimensión de la personalidad que describe a quien es responsable, confiable, persistente y organizado.

estabilidad emocional Dimensión de la personalidad que caracteriza a quien es tranquilo, confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es nervioso, deprimido e inseguro (negativo).

apertura a la experiencia Dimensión de la personalidad que caracteriza a las personas por su imaginación, sensibilidad y curiosidad.

Personalidad y emociones

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Además de ofrecer un marco teórico uniforme sobre la personalidad, en la investigación de los cinco grandes también se han encontrado relaciones importantes entre estas dimensiones de la personalidad y el desempeño en el trabajo.13 Se han estudiado numerosas ocupaciones: profesionistas (ingenieros, arquitectos, contadores, abogados), policías, administradores, vendedores y empleados capacitados y no capacitados. El desempeño laboral ha sido definido según puntuaciones de trabajo, destreza en la capacitación (el desempeño en los programas de capacitación) y datos de expediente, como el nivel salarial. En los resultados se mostró que la escrupulosidad pronostica el desempeño laboral de todos los grupos de ocupación. “De la preponderancia de las pruebas se desprende que los individuos de los que se puede depender y que son confiables, cuidadosos, esmerados, capaces de planear, organizados, esforzados, persistentes y orientados a las metas tienen un desempeño mayor en todas o casi todas las ocupaciones.”14 Además, los La extroversión es una de las dimensiones del modelo de los empleados que tienen una calificación elevada en cinco grandes factores de la personalidad. Los extrovertidos escrupulosidad alcanzan un mayor conocimiento son gregarios y sociables, en tanto que los introvertidos son de su trabajo, probablemente porque las personas reservados y silenciosos. más escrupulosas son las que ejercen mayores niveles de esfuerzo en su trabajo. Este mayor bagaje de conocimientos incrementa también el desempeño. En concordancia con estos resultados, también hay pruebas de una relación relativamente fuerte y constante entre escrupulosidad y comportamiento ciudadano organizacional.15 En cuanto a las otras dimensiones de la personalidad, su función de pronóstico depende del criterio de desempeño y del grupo de ocupación. Por ejemplo, la extroversión predice el desempeño en los puestos gerenciales y de ventas. Este resultado es lógico porque tales puestos imponen mucho trato social. Del mismo modo, la apertura a la experiencia es importante para pronosticar la destreza en la capacitación, lo que también tiene sentido. Lo que no está tan claro es por qué la estabilidad emocional positiva no se relaciona con el desempeño laboral. Intuitivamente, parecería que las personas apacibles y seguras se desenvolverían mejor en cualquier puesto que aquellas ansiosas e inseguras. Quizá la respuesta radica en que sólo las personas que tienen una gran estabilidad emocional conservan su trabajo. Así, el índice obtenido en esta dimensión por las personas estudiadas, todas ellas con empleo, tenía que ser bastante pequeño.

Principales atributos de la personalidad que influyen en el CO En esta sección queremos evaluar más detenidamente atributos de la personalidad que, según se sabe, son buenos pronosticadores del comportamiento en las organizaciones. El primero atañe a dónde percibe uno la sede del control de su vida. Los otros son el maquiavelismo, autoestima, supervisión personal, propensión a correr riesgos y personalidad tipo A. En esta sección presentaremos brevemente estos atributos y resumiremos lo que sabemos sobre su capacidad de explicar y predecir el comportamiento de los empleados.

internos Individuos que piensan que controlan lo que les sucede. 98

Segunda parte

Locus de control Algunas personas piensan que son las dueñas de su propio destino. Otras se ven como juguetes de la fortuna y piensan que lo que pasa en su vida es cosa de suerte. Los individuos de la primera clase, los que creen que controlan su destino, se denominan internos, mientras que los otros, los que consideran que su vida El individuo

está controlada por fuerzas externas, son los llamados externos.16 A la percepción que tiene una persona del origen de su sino se le denomina locus de control. En numerosas investigaciones que comparan internos y externos se ha mostrado una y otra vez que los individuos más externos están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadas de ausentismo, se sienten más apartados en su trabajo y se comprometen menos con su puesto.17 También tienen menos probabilidades de obtener un empleo. ¿Por qué? A diferencia de los externos, los internos tienen más motivación y están más dispuestos a mostrar iniciativa en las primeras entrevistas, lo que desde hace mucho se sabe que se relaciona con un aumento en las segundas entrevistas.18 ¿Por qué los externos están más insatisfechos? La respuesta está, probablemente, en que les parece que tienen poco control sobre los resultados de la empresa que son importantes para ellos. Los internos, enfrentados a la misma situación, atribuyen esos resultados a sus propios actos. Si la situación no es muy atractiva, creen que a nadie pueden culpar, salvo a ellos mismos. Asimismo, los internos insatisfechos tienen más probabilidades de renunciar a un puesto que no les gusta. El efecto del locus de control en las ausencias es interesante. Los internos creen que la salud está en buena medida bajo su control, si siguen los hábitos convenientes, de modo que asumen una mayor responsabilidad por su bienestar y sus hábitos de higiene. Por tanto, son menos las enfermedades y, con ellas, las faltas.19 No anticipamos ninguna relación entre el locus de control y la rotación, porque en el trabajo son fuerzas contrarias. “Por un lado, los internos tienen iniciativa y, así, se esperaría que renunciaran con más facilidad. Por el otro lado, tienen más éxito en su puesto y están satisfechos, factores asociados con menos rotación.”20 En general, las pruebas indican que los internos se desenvuelven mejor en su puesto, pero esta conclusión debe matizarse para tener en cuenta las diferencias de los trabajos. Los internos buscan más información antes de tomar una decisión, están más motivados para los logros y se esfuerzan más por controlar su entorno. En cambio, los externos se quejan más y se inclinan más a seguir las instrucciones. Por tanto, los internos se desenvuelven bien en las tareas complicadas (como la mayoría de los puestos administrativos y profesionales) que requieren aprendizaje y un procesamiento elaborado de la información. Además, los internos son más aptos para trabajos que requieren iniciativa e independencia. Por ejemplo, casi todos los buenos vendedores son internos. ¿Por qué? Porque es muy difícil tener éxito en las ventas si uno no cree que pueda tener un efecto en los resultados. En contraste, los externos se desempeñan bien en puestos bien estructurados y rutinarios en los que el éxito depende mucho de obedecer las órdenes de otros.

externos

Maquiavelismo La característica de personalidad del maquiavelismo se llama así por Nicolás Maquiavelo, que en el siglo XVI escribió sobre cómo adquirir y ejercer el poder. Un individuo muy maquiavélico es pragmático, mantiene la distancia emocional y cree que el fin justifica los medios. “Si sirve, úsalo” es una expresión que concuerda con un punto de vista maquiavélico. Se han dirigido numerosas investigaciones a relacionar las personalidades de mayor o menor maquiavelismo con ciertos resultados conductuales.21 Los más maquiavélicos manipulan más, ganan más, se dejan persuadir menos y convencen más a los otros, que quienes no lo son.22 Pero estos resultados están moderados por los factores situacionales. Se ha descubierto que los maquiavélicos prosperan si 1) se relacionan personalmente con los demás, y no de manera indirecta, 2) la situación tiene pocas reglas y normas, de modo que gozan de libertad para improvisar, y 3) el vínculo emocional con detalles insignificantes para el triunfo distrae a los que no son maquiavélicos.23 ¿Hemos de concluir que los maquiavélicos son buenos empleados? La respuesta depende del tipo de trabajo y de que se consideren las implicaciones éticas al

maquiavelismo

Capítulo 4

Individuos que piensan que lo que les sucede está controlado por fuerzas externas como la suerte o la oportunidad.

locus de control Grado al que los individuos creen que son amos de su destino.

Grado al que un individuo es pragmático, mantiene una distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios.

Personalidad y emociones

99

evaluar el desempeño. En puestos que requieren capacidad de negociar (como en los contratos laborales) o que ofrecen recompensas grandes por ganar (como en las ventas por comisión), los maquiavélicos serán productivos. Pero si los fines no pueden justificar los medios, si hay normas rigurosas de comportamiento o si no hay trazas de los factores del contexto citados en el párrafo anterior, nuestra posibilidad de pronosticar el desempeño de un maquiavélico se restringen notablemente. Las personas diferimos en el grado en que nos gustamos o no nos gustamos a nosotros mismos. Este rasgo se llama autoestima.24 La investigación de la autoestima ofrece conocimientos interesantes para el comportamiento organizacional. Por ejemplo, la autoestima se relaciona directamente con las esperanzas de éxito. Quienes tienen más autoestima creen que poseen la capacidad que requieren para triunfar en su empleo. Estos individuos corren más riesgos en la selección del puesto y es más probable que elijan trabajos poco convencionales, comparados con los de baja autoestima. El resultado más generalizable de estos estudios es que los de baja autoestima son más susceptibles a las influencias externas. Dependen de recibir evaluaciones positivas de los demás. Por tanto, se inclinan a buscar la aprobación de los otros y a corresponder a las ideas y conductas de aquellos que respetan. En los puestos administrativos, los de baja autoestima se preocupan por complacer a los demás y, por eso, es menos probable que adopten posturas impopulares. No es de sorprender que se haya descubierto que la autoestima se relaciona con la satisfacción laboral. Varios estudios confirman que quienes tienen más autoestima se sienten más satisfechos con su trabajo.

Autoestima

autoestima Medida en que el individuo se gusta o se desagrada.

supervisión personal Rasgo de personalidad que mide la capacidad de un individuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales.

Supervisión personal Un rasgo de personalidad que ha recibido atención recientemente es la supervisión personal,25 que se refiere a la capacidad de un individuo para ajustar su conducta a los factores externos, contextuales. Los individuos de mucha supervisión personal muestran una gran adaptabilidad para ajustar su proceder a los factores que conlleva la situación. Son muy sensibles a los indicios externos y actúan según las situaciones. También llegan a presentar sorprendentes contradicciones entre su imagen pública y su yo privado. Por el contrario, quienes se supervisan poco no pueden ocultarse de esa manera, pues exhiben sus verdaderas disposiciones y actitudes en todas las situaciones; así, manifiestan una gran congruencia entre quienes son y lo que hacen. La investigación sobre la supervisión personal está en pañales, de modo que hay que reservarse los pronósticos. Sin embargo, las pruebas preliminares indican que quienes más se supervisan prestan mayor atención al comportamiento de los demás y están más dispuestos a conformarse.26 Además, los administradores que se supervisan tienen carreras más dinámicas, reciben más ascensos (internos y entre organizaciones) y es más probable que ocupen puestos centrales en su empresa.27 También podríamos plantear la hipótesis de que quienes se supervisan más tienen más éxito en puestos administrativos en los que se requiere que los individuos cumplan funciones diversas y en ocasiones encontradas. Estas personas son capaces de mostrar diferentes “caras” ante distintos grupos. Disposición a correr riesgos Donald Trump destaca por su disposición a correr riesgos. Comenzó en la década de 1960 casi sin nada. Para mediados de la década de 1980 había hecho una fortuna apostando al resurgimiento del mercado de bienes raíces en Nueva York. Luego, cuando quiso capitalizar sus éxitos anteriores, se excedió y, para 1994, tenía un saldo neto negativo de 850 millones de dólares. Sin miedo de tentar su suerte, “El Donald” articuló los pocos bienes que le quedaban de varios negocios de inmuebles en Nueva York, Nueva Jersey y el Caribe y volvió a dar el golpe. En 2001, Forbes calculaba su valor neto en más de 2,000 millones de dólares.

100

Segunda parte

El individuo

La gente varía en su disposición a correr riesgos. Se ha demostrado que esta propensión a enfrentar o evadir los riesgos tiene un efecto en cuánto se tardan los administradores en tomar una decisión y cuánta información requieren para decidirse. Por ejemplo, 79 gerentes trabajaron en ejercicios simulados de recursos humanos en los que tenían que tomar decisiones de contratación.28 Aquellos dispuestos a correr riesgos tomaban decisiones más rápidamente y reunían menos información para elegir. Es interesante señalar que el tino de las decisiones fue el mismo en los dos grupos. En general, los administradores de las organizaciones grandes evaden los riesgos, a diferencia de los de espíritu empresarial que tienden al crecimiento y dirigen activamente empresas pequeñas.29 Para la población laboral en conjunto, también hay diferencias en la propensión al riesgo.30 Por tanto, conviene aceptar estas diferencias y aun pensar en considerar esta propensión junto con las exigencias de los puestos. Por ejemplo, una propensión muy elevada a correr riesgos puede desembocar en un mejor rendimiento del corredor de acciones en una empresa financiera porque ese trabajo exige tomar decisiones rápidas. Por otro lado, una tendencia a arriesgarse sería un obstáculo grande para un contador que realiza auditorías. Su puesto debería ser ocupado por alguien con menos inclinación a los riesgos.

Personalidad de tipo A ¿Conoce personas excesivamente competitivas que siempre parece que les urge algo? Podría apostar a que tienen una personalidad de tipo A. Un individuo con esta personalidad está “entregado intensamente a una lucha crónica e inacabable por conseguir más y más en cada vez menos tiempo y, si es necesario, en contra de la oposición de cosas y personas”.31 En la cultura de Norteamérica, estas características son muy apreciadas y se vinculan con la ambición y la adquisición de bienes materiales.

Donald Trump personifica la personalidad que corre riesgos. Prospera en situaciones que a los demás les parecerían peligrosas y tensas.

Los de personalidad de tipo A: 1. 2. 3. 4. 5.

Siempre se mueven, caminan y comen rápidamente. Se impacientan con el ritmo al que se suceden los hechos. Se esfuerzan por pensar o hacer dos cosas a la vez. No saben manejar su tiempo libre. Se obsesionan con las cifras. Miden su éxito por cuánto obtienen de todo lo que consiguen.

El contraste es el sujeto de personalidad de tipo B, que es exactamente lo opuesto. Los individuos con esta personalidad “nunca son arrastrados por el deseo de obtener un número interminablemente creciente de cosas o de intervenir en una serie mayor y mayor de sucesos en plazos cada vez más breves”.32

personalidad de tipo A Personalidad del que está entregado intensamente a una lucha crónica e inacabable por conseguir más y más en cada vez menos tiempo y, si es necesario, en contra de la oposición de cosas y personas.

Los de personalidad de tipo B: 1. 2. 3. 4.

Nunca tienen una sensación de urgencia acompañada de impaciencia. No necesitan desplegar ni hablar de sus logros, salvo si así lo exige la situación. Juegan para divertirse y no para exhibir su superioridad a toda costa. Pueden relajarse sin sentirse culpables.

Los de personalidad de tipo A funcionan en condiciones de tensión moderada a grande. Se someten a presiones de tiempos más o menos continuas y crean para ellos mismos una vida llena de plazos que cumplir. Estas características dan por resultado conductas bastante específicas. Por ejemplo, son trabajadores más rápidos porque escogen la cantidad sobre la calidad. En los puestos administrativos, compiten trabajando horas extras y, muy a menudo, toman malas decisiones por exceso de premura. Además, rara vez son creativos. Dado su interés por la cantidad y la rapidez, recurren a sus experiencias cuando enfrentan problemas. No dedican el Capítulo 4

Personalidad y emociones

101

tiempo suficiente a idear soluciones exclusivas para problemas nuevos. Casi nunca varían sus respuestas a las dificultades de su medio; por tanto, es más fácil predecir su comportamiento que el de la personalidad de tipo B. ¿Hay diferencias entre la capacidad de las personalidades de tipo A y B para hacerse contratar? Según parece, la respuesta es afirmativa.33 Los individuos de personalidad de tipo A se desenvuelven mejor en las entrevistas porque es más probable que los juzguen como poseedores de rasgos convenientes, como ser una persona de gran impulso, competencia, agresividad y motivación para el éxito. ¿Qué personalidad tiene más éxito en las organizaciones? A pesar de que los de tipo A trabajan con más empeño, los de tipo B son los que se abren paso hasta la cima. Los grandes vendedores suelen ser de tipo A; los directivos, de tipo B. ¿Por qué? La respuesta está en la tendencia de los individuos de tipo A a cambiar la calidad por la cantidad de esfuerzo. En las organizaciones corporativas y profesionales, los ascensos “son para aquellos que son listos, no para los apresurados; para los que tienen tacto y no para los hostiles, y para los que son creativos, no para los que sólo son ágiles en la lucha competitiva”.34

Personalidad y cultura nacional ¿Las teorías de la personalidad, como el modelo de los cinco grandes, son válidas en otras culturas? ¿Dimensiones como el locus de control y la personalidad de tipo A son importantes en todas las culturas? Tratemos de dar con las respuestas. Los cinco factores de personalidad señalados en el modelo de los cinco grandes aparecen en casi todos los estudios multiculturales.35 Así, abarcan una gran variedad de culturas diversificadas: China, Israel, Alemania, Japón, España, Nigeria, Noruega, Pakistán o Estados Unidos. Las diferencias afloran en cuanto al acento que se pone en las dimensiones. Por ejemplo, los chinos recurren más a menudo a la categoría de escrupulosidad y menos a la de conformidad que los estadounidenses. Pero hay una coincidencia sorprendentemente grande, sobre todo entre individuos de países desarrollados. Por citar un caso, en una revisión exhaustiva de estudios que abarcaron personas de 15 naciones de la Comunidad Europea, se encontró que la escrupulosidad era un pronosticador válido del desempeño en diversos puestos y ocupaciones.36 Esto es exactamente lo mismo que se desprende de los estudios hechos en Estados Unidos. No hay tipos comunes de personalidad para determinados países. Por ejemplo, se encuentran en todas las culturas quienes corren riesgos y quienes no lo hacen. Sin embargo, la cultura de un país ejerce una influencia en las características de personalidad dominantes entre la población. Para comprobarlo, veamos el locus de control y la personalidad de tipo A. Hay pruebas de variaciones culturales en la relación que guardan los pueblos con su entorno.37 En algunas culturas, como las de Norteamérica, las personas creen que dominan el medio, pero en otras sociedades, como en los países de Oriente Medio, se cree que la vida sigue un curso predestinado. Observe ahora la estrecha concordancia con el locus de control, interno o externo.38 Así, esperaríamos que hubiera una mayor proporción de internos en la fuerza de trabajo estadounidense y canadiense, que digamos, en la de Irán o Arabia Saudita. La frecuencia de personalidades del tipo A recibiría alguna influencia de la cultura en la que crecen los individuos. Hay personas de tipo A en todas las culturas, pero son más en los países capitalistas, donde se aprecian tanto los logros y el éxito material. Por ejemplo, se calcula que alrededor de la mitad de la población de Norteamérica tiene una personalidad de tipo A.39 Este porcentaje no debería sorprendernos. Estados Unidos y Canadá ponen el acento en la administración del tiempo y la eficacia. En las dos sociedades se destacan los logros y la ganancia de dinero y bienes materiales. En culturas como la sueca o la francesa, donde se reverencia menos el materialismo, pronosticaríamos una proporción menor de personalidades de tipo A. 102

Segunda parte

El individuo

¿ M I T O

O

C I E N C I A

?

“En el fondo, toda la gente es igual” Este enunciado es falso. Sólo en un sentido general podemos decir que las personas son iguales. Por ejemplo, es verdad que todas las personas tenemos valores, actitudes, gustos y aversiones, sentimientos, metas y otros atributos generales similares. Pero las diferencias individuales son mucho más ilustrativas.40 Las personas difieren en inteligencia, personalidad, capacidades, ambición, motivaciones, despliegue emocional, valores, prioridades, expectativas, etc. Si queremos comprender, explicar o pronosticar acertadamente el comportamiento humano, hemos de enfocarnos en las diferencias de los individuos. La capacidad de predecir la conducta estará muy limitada si se da por sentado que las personas son iguales o que son como uno mismo. Como ejemplo, tomemos la tarea de elegir entre los solicitantes de un puesto. Los administradores utilizan

la información sobre la personalidad de los candidatos (además de su experiencia, conocimientos, destrezas y facultades intelectuales) para tomar sus decisiones de contratación. Como saben que los puestos difieren en cuanto a exigencias y requisitos, los administradores entrevistan a los candidatos para 1) clasificarlos por rasgos específicos, 2) evaluar las tareas del puesto según el tipo de personalidad que se presta mejor para completarlas, y 3) hacer corresponder a los solicitantes con las tareas para dar con la concordancia adecuada. Así, mediante una variable de diferencias individuales (en este caso, la personalidad) los administradores aumentan la probabilidad de identificar y contratar empleados de desempeño elevado.

La concordancia de la personalidad Hace 20 años, las organizaciones se interesaban en la personalidad principalmente porque querían que los individuos concordaran con los puestos. Este interés subsiste, pero en los últimos años se ha extendido hasta la concordancia de los empleados con la organización. ¿Por qué? Porque los administradores de la actualidad están menos interesados en la capacidad del solicitante de realizar un trabajo específico que en su flexibilidad para enfrentar los cambios de las situaciones.

Correspondencia entre persona y puesto En la exposición de los atributos de la personalidad, nuestras conclusiones nos autorizaban a aceptar que los requisitos del puesto matizan la relación entre la posesión de rasgos de personalidad y el desempeño laboral. El interés por hacer concordar los requisitos del trabajo con las características de personalidad está articulado en la teoría de la correspondencia entre personalidad y puesto de John Holland.41 La teoría se basa en la noción de la concordancia entre las características de personalidad de un individuo y su entorno laboral. Holland presenta seis tipos de personalidad y postula que la satisfacción y la propensión a renunciar dependen del grado en el que la personalidad de los individuos se adapte a su entorno laboral. Los seis tipos de personalidad tienen un entorno laboral congruente. En la figura 4.3 se describen estos seis tipos y sus características de personalidad, y se dan ejemplos de ocupaciones congruentes. Holland elaboró un cuestionario con un Inventario de Preferencia Vocacional que contiene 160 títulos de ocupaciones. Los sujetos indican si les gustan o no las ocupaciones y con sus respuestas se forman perfiles de personalidad. Siguiendo este procedimiento, en las investigaciones se brinda apoyo al diagrama hexagonal que se muestra en la figura 4.4,42 en el que se aprecia que cuanto más cerca se encuentren dos campos u orientaciones en el hexágono, más compatibles son. Las categorías contiguas son bastante similares, en tanto que las opuestas en diagonal son muy desemejantes. ¿Cuál es el significado de todo lo anterior? La teoría afirma que la satisfacción es mayor y la rotación menor si la personalidad y la ocupación concuerdan. Los Capítulo 4

Teoría de la correspondencia entre personalidad y puesto Identifica seis tipos de personalidad y propone que la correspondencia entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la satisfacción y la rotación.

Personalidad y emociones

103

Tipología de Holland de la personalidad y ocupaciones congruentes

F I G U R A

4-3

Tipo

Características de personalidad

Ocupaciones congruentes

Realista: Prefiere actividades físicas que requieren destreza, fuerza y coordinación

Tímido, genuino, persistente, estable, obediente, práctico

Mecánico, operador de perforadora, trabajador de línea de montaje, granjero

Investigador: Prefiere actividades que requieran reflexionar, organizar y comprender

Analítico, original, curioso, independiente

Biólogo, economista, matemático, periodista

Social: Prefiere actividades que consistan en ayudar y favorecer a los demás

Sociable, amistoso, cooperativo, comprensivo

Trabajadora social, maestro, consejero, psicólogo clínico

Convencional: Prefiere actividades reguladas, ordenadas y claras

Conforme, eficiente, práctico, sin imaginación, inflexible

Contador, director corporativo, cajero de banco, archivista

Emprendedor: Prefiere actividades verbales en las que haya oportunidades de influir en los demás y conseguir poder

Confiado, ambicioso, enérgico, dominante

Abogado, corredor de bienes raíces, especialista en relaciones públicas, director de pequeña empresa

Artístico: Prefiere actividades ambiguas y poco sistemáticas que den cabida a la expresión creativa

Imaginativo, desordenado, idealista, emocional, impráctico

Pintor, músico, escritor, decorador de interiores

individuos sociales deben ocupar puestos sociales, los convencionales deben estar en puestos convencionales, etc. Una persona realista en un puesto realista se halla en una situación más congruente que si estuviera en un puesto de investigación. Una persona realista en un puesto social está en la situación más incongruente posible. Los aspectos fundamentales de este modelo son que 1) entre los individuos, hay diferencias intrínsecas de personalidad, 2) hay diversas clases de trabajos, y 3) los individuos en puestos congruentes con su tipo de personalidad estarán más satisfechos y tendrán menos probabilidades de renunciar que si estuvieran en puestos incongruentes.

Relaciones entre tipos ocupacionales de personalidad

F I G U R A

Inv

est (I)

iga

4-4

do

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Artístico

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Em

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So

Fuente: Reimpreso con autorización especial del editor, Psychological Assessment Resources, Inc., de Making Vocational Choices, Copyright 1973, 1985, 1992 por Psychological Assessment Resources, Inc. Todos los derechos reservados.

104

Segunda parte

El individuo

Correspondencia entre persona y organización Como dijimos, en los últimos años la atención se ha extendido a la concordancia de las personas con las organizaciones, además de los puestos. En la medida en que una organización enfrenta un ambiente de cambios dinámicos y necesita empleados capaces de cambiar fácilmente de tareas y moverse suavemente entre equipos, es más importante que la personalidad de los individuos concuerde con la cultura general de la organización que con las características de un puesto fijo. La correspondencia entre persona y organización se basa en que los empleados renuncian a puestos que no son compatibles con su personalidad.43 Por ejemplo, con la terminología de los cinco grandes, anticiparíamos que las personas más extrovertidas se adaptarían mejor en culturas agresivas y de trabajo en equipo; las personas muy conformes estarían mejor en una organización con un clima de apoyo que en otra centrada en la agresividad, y las personas abiertas a las experiencias se adaptarían mejor en organizaciones que prefieran la innovación sobre la estandarización.44 Seguir estas directrices a la hora de la contratación debe llevar a escoger empleados nuevos que se adapten mejor a la cultura de la organización, lo que dará por resultado mayor satisfacción y menor rotación.

EMOCIONES El 26 de diciembre de 2000, Michael McDermott, empleado de 42 años dedicado a probar software para una empresa originaria de Boston que se especializa en dar asesoría para Internet, llegó a su trabajo armado con un rifle de asalto AK-47, una escopeta y una pistola semiautomática y mató a siete compañeros. ¿Por qué? Se supone que estaba airado porque la empresa iba a obedecer una petición del servicio de recaudación fiscal de retenerle parte de su salario, dado que debía impuestos.45 Para McDermott, la ira llevó a la violencia. Ejecutar un tiroteo en el trabajo es un ejemplo extremo, pero ilustra agudamente el tema de esta sección: las emociones son un factor crucial en el comportamiento de los empleados. Dada la evidente función que cumplen las emociones en la vida diaria, quizá se sorprenda de saber que hasta hace muy poco el tema de las emociones había recibido poca o ninguna Cuando su patrón en Boston decidió retener parte de su salario para atención en el campo del CO.46 ¿A qué se pagar los impuestos que debía, Michael McDermott permitió que sus debe? Se nos ocurren dos explicaciones poemociones se convirtieran en violencia, con el resultado de que mató a sibles. La primera es el mito de la racionalisiete de sus compañeros en Boston. dad.47 Desde finales del siglo XIX, con el surgimiento de la administración científica, se han diseñado las organizaciones específicamente con el objetivo de tratar de controlar las emociones. Una organización bien dirigida era aquella que conseguía suprimir frustraciones, miedos, enojos, amores, odios, gozos, dolores y otros sentimientos. Estas emociones eran la antítesis de la racionalidad. Por eso, aunque los investigadores y los administradores sabían que las emociones eran parte inseparable de la vida diaria, trataban de erigir organizaciones que no las tuvieran. Eso, desde luego, no era posible. El segundo factor que apartaba las emociones del CO era la convicción de que todas las emociones causaban trastornos.48 Cuando se consideraban las emociones, el análisis se enfocaba en las más negativas, en particular la ira, que interferían con la capacidad de los empleados de desempeñar su trabajo adecuadamente. No se pensaba que las emociones fueran constructivas ni que estimularan conductas de mejor desempeño. Capítulo 4

Personalidad y emociones

105

No hay duda de que algunas emociones, en particular si se manifiestan en el momento inoportuno, reducen el desempeño de los empleados. Pero esto no altera la realidad de que los empleados llegan todos los días al trabajo con un componente emocional y que ningún estudio del CO será exhaustivo si no contempla la parte de las emociones en la conducta en el trabajo.

¿Qué son las emociones?

afectos Gama extensa de sentimientos que experimenta la gente.

emociones Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien.

estados de ánimo Sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estímulos contextuales.

trabajo emocional Situación en la que un empleado expresa emociones adecuadas para la organización durante el trato entre personas.

No queremos obsesionarnos con las definiciones, pero antes de avanzar con nuestro análisis, tenemos que aclarar tres términos entreverados: afectos, emociones y estados de ánimo. Los afectos son, en términos generales, una gama extensa de sentimientos que experimenta la gente. Es un concepto genérico que abarca tanto emociones como estados de ánimo.49 Las emociones son sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien.50 Por último, los estados de ánimo son sentimientos menos intensos que las emociones y que carecen de estímulos contextuales.51 Las emociones no son un rasgo, sino una reacción a un objeto y son específicas de éste. Uno muestra sus emociones cuando se siente “feliz por algo, enojado con alguien, temeroso de algo”.52 Los estados de ánimo, en cambio, no se dirigen a un objeto. Las emociones se convierten en estados de ánimo cuando dejan de centrarse en el objeto del contexto. Así, cuando un compañero critica a otro por la forma en que le habló a un cliente, el segundo puede enojarse con aquél, es decir, muestra una emoción (enojo) hacia un objeto específico (el compañero). Pero más tarde, quizá perciba que se siente desanimado en lo general y no puede atribuir este sentimiento a un solo hecho, pues no es su temperamento animado normal. Se trata aquí de un estado de ánimo. Un término relacionado que aumenta de importancia en el estudio del comportamiento organizacional es trabajo emocional. Todos los empleados realizan un trabajo físico y mental cuando aplican en su puesto su cuerpo y sus facultades intelectuales, respectivamente. Pero la mayoría de las tareas también requieren trabajo emocional, que ocurre cuando un empleado expresa emociones adecuadas para la organización durante el trato entre personas.53 Este concepto de trabajo emocional surgió en relación con los puestos de servicio. Por ejemplo, se espera que los sobrecargos sean alegres, los asesores funerarios tristes y los doctores neutros. Pero en nuestros días el concepto de trabajo emocional es pertinente para casi todos los puestos. Por ejemplo, se espera que uno sea cortés, no hostil, en el trato con los compañeros. También se espera que los gerentes recurran al trabajo emocional para “alentar a las tropas”. Por ejemplo, los discursos notables contienen un fuerte componente emocional que aviva los sentimientos en los demás. A medida que prosigamos con esta sección, veremos que el conocimiento de las emociones ha ganado relevancia en el campo del CO por la creciente importancia del trabajo emocional como componente esencial del buen desempeño laboral.

Emociones sentidas y manifiestas

emociones sentidas Emociones reales del individuo.

emociones manifiestas Emociones que se requieren en la organización y que se consideran apropiadas en el puesto. 106

Segunda parte

El trabajo emocional plantea disyuntivas para los empleados, cuando su puesto les impone que exhiban emociones incongruentes con sus sentimientos reales. Por supuesto, es algo que ocurre a menudo. Hay personas con las que uno tiene que trabajar y con las que es muy difícil ser cordial. Quizá su personalidad es ríspida o acaso uno sabe que han hecho comentarios negativos a sus espaldas. Comoquiera que sea, hay que tratar constantemente a esas personas, de modo que uno está obligado a fingir cordialidad. O tomemos el caso del empleado de mostrador, que, según espera la administración, debe sonreír y ser agradable con los clientes, pero hay días en que no tiene el ánimo para ello. Para entender mejor las emociones, conviene dividirlas en sentidas y manifiestas.54 Las emociones sentidas son las emociones reales del individuo. En cambio, las emociones manifiestas son aquellas que se requieren en la organización y que El individuo

se consideran apropiadas en el puesto. No son innatas, sino aprendidas. “El infaltable aspecto de alborozo en los rostros de las que quedan en segundo lugar cuando se anuncia la ganadora del concurso Señorita Universo, es producto de la regla que dice que quienes pierdan deben ocultar su tristeza tras una expresión de alegría por la ganadora.”55 De la misma manera, todos sabemos que debemos mostrarnos tristes en los funerales, sea que sintamos o no la muerte de esa persona como una pérdida, y que finjamos estar felices en las bodas, aunque no tengamos ganas de celebrar.56 Los gerentes eficaces han aprendido a mostrarse serios cuando dan a un empleado una evaluación negativa de su desempeño y a ocultar su enojo cuando han sido ignorados para un ascenso. Y el vendedor que no ha aprendido a sonreír y parecer cordial, cualesquiera que sean sus sentimientos en ese momento, no va a durar mucho en su puesto. Aquí el punto importante es que las emociones sentidas y exhibidas suelen ser diferentes. De hecho, muchas personas tienen problemas para trabajar con otras porque asumen inocentemente que las emociones que ven en los demás son lo que sienten en realidad. Esto es cierto sobre todo en las organizaciones, donde las exigencias de las funciones y las situaciones piden a la gente que exhiba conductas que enmascaren sus verdaderos sentimientos. Además, los trabajos actuales requieren cada vez más que los empleados traten con clientes, lo que no siempre es fácil, pues se quejan, son groseros y piden En muchas aerolíneas se escoge a los sobrecargos por su capacicosas imposibles. En tales casos, los empleados dad de exhibir emociones positivas y una personalidad animosa. tienen que ocultar las emociones que sienten. Mucho de la impresión que se lleva el viajero del servicio general Los empleados que no son capaces de proyecde la línea aérea se forma por el trato con los agentes de abordar tar un comportamiento amistoso y servicial en y los sobrecargos. esas situaciones alejarán a los clientes y no es probable que hagan un buen trabajo.

Dimensiones de las emociones ¿Cuántas emociones hay? ¿Cómo varían? Daremos las respuestas en esta sección.

Variedad Hay docenas de emociones: ira, desdén, entusiasmo, envidia, miedo, frustración, felicidad, odio, esperanza, celos, alegría, amor, orgullo, sorpresa, tristeza. Una forma de clasificarlas es en positivas o negativas.57 Las emociones positivas, como alegría y esperanza, expresan una evaluación o un sentimiento favorable. Las negativas, como ira u odio, manifiestan lo contrario. Recuerde que las emociones no son neutras. Ser neutral es no ser emocional.58 Es importante advertir que las emociones negativas tienen un efecto mayor en los individuos. Reflexionamos y pensamos en los sucesos que producen emociones negativas intensas cinco veces más que en los que suscitan emociones positivas de la misma intensidad.59 Así, es natural que recordemos más las experiencias negativas que las positivas. Se han realizado numerosos esfuerzos por delimitar y definir las docenas de emociones en un conjunto básico o fundamental.60 En las investigaciones se han identificado seis emociones universales: ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto y sorpresa.61 Un factor que determina en buena medida qué se incluye en este grupo básico es la manera en que se identificaron las emociones. Los investigadores buscan expresiones faciales reconocibles universalmente y las convierten en categorías (véase la figura 4.5). No se eligieron las emociones que los demás no identifican fácilmente por su expresión facial o las que se consideraron subordinadas a las seis básicas. Capítulo 4

Personalidad y emociones

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Las expresiones faciales comunican emociones

F I G U R A

4-5

Cada fotografía retrata una emoción distinta. Trate de identificarlas antes de ver las respuestas. (Arriba, de izquierda a derecha: neutro, sorpresa, felicidad. Abajo: miedo, tristeza, enojo.)

Fuente: S.E. Taylor, L.A. Peplan y D.O. Sears, Social Psychology, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 9a. ed., 1997, p. 98. Fotografías del doctor Paul Eikman. Tomadas con autorización.

En la figura 4.6 se aprecia que las seis emociones pueden concebirse en un continuo.62 Cuanto más cerca están dos emociones en este continuo, más las confunden los demás. Por ejemplo, la felicidad y la sorpresa suelen confundirse, lo que rara vez ocurre con la felicidad y el disgusto. Además, conforme ahondemos en esta sección veremos que los factores culturales también influyen en las interpretaciones. ¿Afloran estas emociones en el trabajo? Sin lugar a dudas. Me enojo si evalúan mal mi desempeño. Temo que me despidan en un recorte de la empresa. Me siento triste si un compañero se va a un trabajo nuevo en otra ciudad. Estoy feliz si me eligen “empleado del mes”. Me disgusto por la forma en que el supervisor trata a las mujeres de nuestro equipo. Me causa sorpresa enterarme de los planes de la dirección de reestructurar completamente el sistema de retiro de la compañía.

Intensidad Las personas damos respuestas diferentes a los mismos estímulos emocionales. En algunos casos esto es atribuible a la personalidad del individuo, pero en otros es resultado de los requisitos del trabajo. Es variable la capacidad de expresar la intensidad de los sentimientos. De seguro conoce personas que casi nunca manifiestan lo que sienten. Nunca se enojan, nunca muestran ira. En cambio, también es posible que conozca otros que parecen

Continuo de las emociones

F I G U R A

Felicidad

Sorpresa

Miedo

Tristeza

Enojo

4-6 Fuente: Basado en R.D. Woodworth, Experimental Psychology, Nueva York, Holt, 1938.

108

Segunda parte

El individuo

Disgusto

estar arriba de una montaña rusa emocional: si se sienten felices, están en éxtasis; cuando están tristes, se hunden en la depresión. Dos personas pueden estar en la misma situación y, sin embargo, una muestra gozo y alegría mientras la otra se mantiene tranquila y reservada. Los puestos de trabajo exigen una labor emocional de distinta intensidad. Por ejemplo, se espera que los controladores de tráfico aéreo y los jueces sean calmados y controlados, incluso en situaciones de tensión. Por el contrario, la eficacia de los predicadores, locutores de encuentros deportivos y abogados depende de su capacidad de modificar la intensidad emocional de acuerdo con sus necesidades.

Frecuencia y duración ¿Con qué frecuencia debe exhibirse una emoción? ¿Durante cuánto tiempo? Sean Wolfson es una persona apacible y reservada. Le encanta su trabajo como planificador financiero. En cambio, no le gusta pronunciar discursos para aumentar su visibilidad y promover sus programas, pero tiene que hacerlo de vez en cuando. “Si tuviera que dirigirme a públicos numerosos todos los días, habría renunciado —dice—. Pienso que este trabajo es para mí porque puedo fingir emoción y entusiasmo durante una hora un par de veces al mes.” La labor emocional que debe ser frecuente o prolongada es más exigente y requiere más esfuerzo de parte de los empleados. Así, el que puedan satisfacer las demandas emocionales de un puesto depende no nada más de qué emociones deben exhibir y con qué intensidad, sino también de la frecuencia y la duración del empeño.

¿Es posible carecer de emociones? Algunas personas dan una apariencia de estar tranquilas o apáticas en situaciones que para los demás tienen claramente una carga emocional. ¿Es que carecen de sentimientos? ¿Es posible no tener emociones? Algunos tienen grandes dificultades para expresar sus emociones y comprender las de los demás. Los psicólogos lo llaman alexitimia (del término griego para “falta de emoción”).63 Las personas que sufren de alexitimia rara vez lloran y a los demás les parecen templadas y frías. Se sienten incómodas con sus propios sentimientos y no son capaces de distinguir sus emociones. Además, son del todo incapaces de entender lo que sienten los demás. ¿Esta incapacidad de expresar las emociones e interpretar a los demás significa que los que sufren de alexitimia se desenvuelven mal en el trabajo? No necesariamente. En concordancia con nuestra exposición de la correspondencia de los tipos de personalidad con los trabajos apropiados, quienes carecen de emociones deben estar en puestos que requieran poca o ninguna labor emocional. No se prestan para los puestos gerenciales o de ventas, pero pueden ser, por ejemplo, muy buenos para escribir códigos de programación o en cualquier trabajo que los confine a la interacción con únicamente una computadora.

Género y emociones En general se asume que las mujeres están “más cerca” de sus sentimientos que los hombres, que son más emocionales y que interpretan mejor las emociones de los demás. ¿Hay algo de verdad en estas suposiciones? Las pruebas confirman, en efecto, que hay diferencias entre hombres y mujeres cuando se trata de las reacciones emocionales y la capacidad de interpretar las de otros. Al comparar a los sexos, las mujeres expresan más emociones que los hombres,64 experimentan las emociones más intensamente y expresan más a menudo emociones positivas y negativas, excepto la ira.65 A diferencia de los hombres, las mujeres también dicen que se sienten más cómodas para expresar emociones. Por último, son mejores que los hombres para interpretar indicios no verbales y paralingüísticos.66 Capítulo 4

Personalidad y emociones

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¿Qué explica estas diferencias? Se han propuesto tres respuestas posibles. Una explicación remite a la manera distinta de socializar de hombres y mujeres. Se enseña a los hombres a ser duros y valientes, y mostrar emociones no es congruente con esta imagen. Por su parte, las mujeres se socializan para ser acogedoras, lo que explicaría la impresión de que son más afectuosas y amables que los hombres. Por ejemplo, se espera que las mujeres expresen más emociones positivas en el trabajo (como sonreír) que los hombres y, en efecto, lo hacen.68 La segunda explicación es que las mujeres tienen una capacidad innata para interpretar a los demás y presentar sus emociones.69 En tercer lugar, es posible que las mujeres tengan una mayor necesidad de aprobación social y, así, que sean más propensas a mostrar emociones positivas, como felicidad.

Restricciones externas en las emociones Una emoción que es apropiada en un campo deportivo podría ser completamente inaceptable en el trabajo. Del mismo modo, lo que es apropiado en un país a veces no lo es en otro. Estos hechos ilustran la función que cumplen las restricciones externas en la conformación de las emociones desplegadas. Todas las organizaciones definen los límites que identifican qué emociones son aceptables y en qué medida pueden expresarse. Lo mismo se aplica a las culturas. En esta sección veremos las influencias de organizaciones y culturas en las emociones.

Influencias de las organizaciones El que no puede sonreír y parecer feliz, no es probable que tenga una gran carrera en un parque de diversiones de Disney. En un manual publicado por McDonald’s se asevera que el personal de mostrador “debe exhibir rasgos como sinceridad, entusiasmo, confianza y sentido del humor”.70 No hay un conjunto único de emociones que busquen todas las organizaciones. Sin embargo, por lo menos en algunos países, las pruebas indican que hay una tendencia en contra de las emociones negativas e intensas. Salvo en condiciones muy específicas, no se acepta la expresión de emociones negativas como miedo, ansiedad e ira.71 Por ejemplo, una de tales condiciones sería que un miembro de mayor estatus de un grupo se mostrara impaciente con uno de menor estatus.72 Además, la expresión de emociones intensas, sean positivas o negativas, es inaceptable porque se considera que socavan el desempeño de las tareas de rutina.73 Aquí también hay situaciones excepcionales en las que esto no es verdad; por ejemplo, un duelo corto por la muerte súbita de un director ejecutivo de la compañía o la celebración de un año récord de utilidades. Pero en su mayor parte, y en concordancia con el principio de la racionalidad, se espera que en las organizaciones bien dirigidas no haya cabida para las emociones.

Influencias de las culturas Las normas culturales dictan que los empleados de las organizaciones de servicio deben sonreír y ser cordiales al tratar con los clientes.74 Pero estas normas no se aplican en todo el mundo. En Israel, se considera signo de inexperiencia que los cajeros de los supermercados sonrían, de modo que los alientan para verse sombríos.75 En las culturas musulmanas, la sonrisa se toma como signo de atracción sexual, de modo que se educa a las mujeres para que no sonrían a los hombres.76 Wal-Mart descubrió que su insistencia en la amabilidad de los empleados, que le ha ganado parroquianos leales entre los compradores estadounidenses, no funciona en Alemania. Acostumbrados a una cultura en la que “el cliente está al último”, los serios compradores alemanes son ahuyentados por el personal amistoso y servicial de Wal-Mart.77 Los ejemplos anteriores ilustran la necesidad de considerar la influencia de los factores culturales en lo que se considera apropiado o inapropiado en cuanto a las emociones.78 Lo que es aceptable en una cultura podría parecer inusual o incluso anómalo en otra. Además, las culturas varían en la interpretación que dan a las emociones. 110

Segunda parte

El individuo

Tiende a existir una alta concordancia en lo que significan las emociones dentro de cada cultura, pero no entre ellas. Por ejemplo, en un estudio se pidió a estadounidenses que relacionaran expresiones faciales con las seis emociones básicas.79 El acuerdo osciló entre 86 y 98 por ciento. Cuando a un grupo de japoneses se les dio la misma tarea, sólo atinaron a nombrar correctamente la sorpresa (con un acuerdo de 97 por ciento). En las otras cinco emociones, su exactitud varió entre 27 y 70 por ciento. Además, en los estudios se indica que algunas culturas no tienen palabras para emociones comunes como ansiedad, depresión o culpa. Por citar un ejemplo, los tahitianos no tienen una palabra que equivalga a tristeza. Cuando alguno se siente triste, los demás atribuyen su estado a una enfermedad orgánica.80

Aplicaciones al CO Concluimos nuestro análisis de las emociones considerando su aplicación a varios temas del CO. En esta sección, evaluaremos en qué sentido comprender las emociones mejora nuestra capacidad de explicar y pronosticar en el proceso de selección en las organizaciones, toma de decisiones, motivación, liderazgo, conflictos y conductas anómalas en el trabajo.

Capacidad y selección Las personas que conocen sus emociones y son buenas para interpretar las de los demás cumplen mejor con su trabajo. Tal es, en esencia, el motivo básico de las investigaciones recientes sobre la inteligencia emocional.81 La inteligencia emocional (IE) se refiere a un conjunto de capacidades, habilidades y competencias que no son cognoscitivas y que influyen en la capacidad de una persona de enfrentar las exigencias y presiones de su entorno. Está compuesta por cinco dimensiones. Conciencia. Estar al tanto de lo que uno siente. Administración personal. Capacidad de manejar emociones e impulsos propios. Motivación. Capacidad de persistir ante reveses y fracasos. Empatía. Capacidad de percibir lo que sienten los otros. Habilidades sociales. Capacidad de manejar las emociones de los demás. En varios estudios se indica que la IE cumple una función importante en el desempeño laboral. Por ejemplo, en un estudio se investigaron las características de los ingenieros de Lucent Technolgies que sus compañeros calificaban de “estrellas”. Los investigadores concluyeron que las estrellas eran mejores para relacionarse con los demás; es decir, era la IE, no el CI, lo que caracterizaba a estos ingenieros de alto rendimiento. En un estudio entre reclutas de la Las personas no dejan sus emoFuerza Aérea estadounidense se llegó a resultados semejantes. Los reclutas ciones en la puerta de entrada de mejor desempeño mostraron una IE más elevada. Con estos resultados, cuando llegan al trabajo. la Fuerza Aérea de aquel país remodeló sus criterios de selección. En una investigación de seguimiento se descubrió que los contratados con puntuaciones elevadas en IE tenían 2.6 veces más éxito que los demás. Al considerar la inteligencia emocional IE en la selección, la Fuerza Aérea redujo en un año la rotación entre los nuevos re- Conjunto de capacidades, clutas en más de 90 por ciento y se ahorró casi tres millones de dólares en costos habilidades y competencias de contratación y capacitación. En otro estudio ilustrativo se examinaron éxitos y que sin ser cognoscitivas fracasos de 11 presidentes estadounidenses, de Franklin Roosevelt a Bill Clinton. influyen en la capacidad de Fueron evaluados en seis cualidades: comunicación, organización, habilidad políti- una persona para enfrentar ca, visión, estilo cognoscitivo e inteligencia emocional. Se encontró que la cualidad las exigencias y presiones de fundamental que distinguió a los exitosos (como Roosevelt, Kennedy y Reagan) su entorno. de los que no tuvieron éxito (como Johnson, Carter y Nixon) fue la inteligencia emocional. Las implicaciones de las primeras pruebas de la IE son que los patrones deben considerarla un factor de selección, sobre todo para puestos que exigen mucho trato social. Capítulo 4

Personalidad y emociones

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Toma de decisiones Como veremos en el capítulo 5, las formas tradicionales de abordar el estudio de la toma de decisiones en las organizaciones han subrayado la racionalidad y han desestimado o incluso omitido la función de la ansiedad, miedo, frustración, felicidad, envidia y otras emociones. Pero es insuficiente suponer que la elección de opciones no sufre el influjo de los sentimientos de uno en algún momento en particular.82 Dados los mismos datos objetivos, esperaríamos que las personas tomaran decisiones distintas cuando están enojadas y tensas que cuando se hallan tranquilas y sosegadas. Las emociones negativas pueden restringir la búsqueda de alternativas nuevas y producir un uso menos atento de la información. Por otro lado, las emociones positivas pueden aumentar las capacidades de solución de problemas y facilitar la integración de la información.83 Es posible mejorar la comprensión de la toma de decisiones si se considera “el corazón” lo mismo que “la cabeza”. Recurrimos a las emociones tanto como a procesos racionales e intuitivos al tomar decisiones. Si no incorporamos las emociones en el estudio de los procesos de decisión, tendremos un cuadro incompleto y con frecuencia impreciso.

Motivación Profundizaremos en la motivación en los capítulos 6 y 7. En este punto, sólo queremos presentar la idea de que, como la toma de decisiones, los planteamientos dominantes en el estudio de la motivación son un reflejo de una concepción demasiado racionalizada de los individuos.84 Las teorías de la motivación postulan que los individuos “están motivados en la medida en que se espera que su comportamiento conduzca a los resultados esperados. La imagen es la de un intercambio racional: el empleado intercambia su esfuerzo por un pago, seguridad, ascensos, etc.”85 Pero las personas no son máquinas frías e insensibles. Nuestras percepciones y nuestros cálculos de las situaciones están repletos de contenidos emocionales que ejercen una influencia notable en cuánto esfuerzo se aplica. Más aún, cuando vemos personas muy motivadas en su trabajo, es que tienen un compromiso emocional. Las personas comprometidas con su trabajo “se sumergen en lo físico, lo cognoscitivo y lo emocional en la experiencia de la actividad, en la persecución de una meta”.86 ¿Todas las personas entablan un compromiso emocional con su trabajo? No, pero muchas lo hacen. Si sólo nos enfocamos en los cálculos racionales de los alicientes y las aportaciones, no seremos capaces de explicar conductas como la del individuo que se olvida de la cena y trabaja hasta altas horas de la noche, perdido en la emoción de sus labores.87 Liderazgo La capacidad de dirigir a los demás es una cualidad fundamental que buscan las organizaciones. En los capítulos 11 y 12 detallaremos el tema del liderazgo, pero aquí nos detendremos un momento a señalar que las emociones son una parte integral de éste. Los líderes eficaces confían, casi todos, en la expresión de sentimientos para ayudarse a transmitir sus mensajes.88 De hecho, la expresión de las emociones en los discursos es el elemento crucial que hace que los individuos acepten o rechacen el mensaje del líder. “Cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es más probable que comuniquen su energía a sus subordinados y les transmitan un sentido de eficacia, competencia, optimismo y alegría”.89 Por citar un caso, los políticos aprenden a mostrar entusiasmo cuando hablan de sus posibilidades de ganar las elecciones, aunque los sondeos muestren que tienen pocas probabilidades. Los ejecutivos de las corporaciones saben que el contenido emocional es crucial para convencer a los empleados de su visión del futuro de la compañía y para que acepten los cambios. Cuando se ofrecen nuevas visiones, en particular si tienen metas vagas o distantes, es difícil aceptar los cambios. Entonces, cuando los líderes eficaces quieren implantar cambios sustanciales, optan por “evocar, contextualizar y suscitar emociones”.90 Al despertar emociones y vincularlas a una visión atractiva, los líderes aumentan la probabilidad de que gerentes y empleados acepten los cambios. 112

Segunda parte

El individuo

Conflictos Pocos temas están más entreverados con las emociones que los conflictos. Cuando surgen conflictos, podemos estar seguros de que también hay emociones. El éxito de un administrador para resolver conflictos es atribuible en buena medida a su capacidad de identificar los elementos emocionales y de hacer que las partes resuelvan sus emociones. El administrador que ignora estos elementos emocionales de los conflictos y se centra exclusivamente en los asuntos racionales o de las tareas, no será muy bueno para resolverlos.

Conductas anómalas en el trabajo Las emociones negativas pueden incitar varias conductas anómalas en el trabajo. Cualquiera que haya pasado mucho tiempo en una organización sabe que las personas frecuentemente se entregan a actos voluntarios que infringen las normas establecidas y que ponen en peligro a la organización y a sus miembros. Estos actos se llaman desviaciones de los empleados.91 Las conductas anómalas pueden ser violentas o no y se agrupan en categorías: de producción (por ejemplo, salir antes, trabajar lentamente de manera intencional), de propiedad (hurto, sabotaje), de urbanidad (chismorreo, culpar a los compañeros) y de agresión personal (hostigamiento sexual, insultos).92 Muchas de estas conductas anómalas se fundan en emociones negativas. Por ejemplo, la envidia es una emoción que ocurre cuando uno se resiente con alguien que tiene algo que uno no posee y que desea intensamente, como mejores asignaciones de trabajo, una oficina más grande o mayor salario.93 Puede dar lugar a comportamientos maliciosos. Por ejemplo, se ha descubierto que la envidia se relaciona con hostilidad, “ataques por la espalda” y otras formas de falta de urbanidad, distorsionar negativamente los éxitos de los otros y exagerar las realizaciones propias.94

desviaciones de los empleados Actos deliberados que infringen las normas establecidas y que ponen en peligro a la organización y sus miembros.

El CO en las noticias La creciente popularidad de las clases de manejo de la ira Las clases de manejo de la ira se han convertido en la solución de moda para enfrentar a personas que tienen dificultades para controlar su temperamento. Por ejemplo, los fiscales de Estados Unidos envían todos los años a miles de delincuentes a educarse en el manejo de la ira. Hombres que amenazan a sus esposas o novias se enteran de que una solución legal es asistir a tales clases. Se ha indicado a celebridades impetuosas como Mike Tyson, Tommy Lee, Sean “Puffy” Combs, Latrell Sprewell, Shannon Doherty y Courtney Love que tomen estas clases para enfriar su temperamento. Cada vez son más las compañías que envían a sus empleados irascibles a estas clases, para que manejen sus emociones negativas.

El contenido de los cursos de manejo de la ira tiende a ser similar en su contexto. Los participantes comparten las historias que los llevaron a la clase y luego se les pide que mediten en las consecuencias de lo que hacen cuando se excitan. Se les enseña a ver el panorama general, a no dejar que pequeñeces los molesten, cómo escuchar a los demás, cómo aceptar las opiniones de los demás sin montar en cólera, etcétera. Los profesionales de la salud mental dicen que las clases de manejo de la ira pueden ser benéficas. Dicen que tomar decisiones maduras es una habilidad que puede enseñarse, pero requiere una dedicación prolongada de los alumnos. Ahora bien, muchas personas que sufren accesos de ira no están dispuestas a admitir que tienen un problema y mucho menos a emprender un esfuerzo para tratar de

controlarse (una experta dice que sus clientes necesitan en promedio un año para superar sus dificultades con la ira). Pero los estudios de los programas de manejo de la ira encuentran poco para apoyar su eficacia. Esto puede deberse a varios factores. Puede reflejar una falta de compromiso de los participantes o puede ser que muchas de las personas inscritas en estos programas necesitan en realidad otra clase de terapia. El manejo de la ira está diseñado para enfrentar el enojo espontáneo, pero muchas de las personas que toman los cursos son frías y calculadoras. También puede ser que no es posible cambiar una personalidad básica que incluya la tendencia a exhibir una ira espontánea como respuesta al enojo o la frustración.

Fuente: Basado en J. Cloud, "Classroom for Hotheads", en Time, 10 de abril de 2000, pp. 53-54.

Capítulo 4

Personalidad y emociones

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RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES Personalidad Un repaso de la bibliografía sobre la personalidad arroja lineamientos generales que sirven para mejorar el desempeño laboral. Como tal, puede ayudar a mejorar las decisiones de contrataciones, transferencias y ascensos. Como las características de personalidad crean parámetros para el comportamiento de los individuos, nos prestan un marco teórico para pronosticar la conducta. Por ejemplo, los tímidos e introvertidos, que no se sienten cómodos en las situaciones sociales, probablemente no serían buenos vendedores. Los que son sumisos y obedientes no serían eficaces como “creativos” de las agencias de publicidad. ¿Podemos predecir qué personas se desempeñarán bien en trabajos de ventas, investigación o montaje sólo a partir de sus características de personalidad? La respuesta es negativa. La evaluación de la personalidad deberá utilizarse junto con otra información, como la de destrezas, capacidades y experiencia.95 Pero el conocimiento de la personalidad de un individuo ayuda a reducir equivocaciones, lo que aminora la rotación y aumenta la satisfacción laboral. Podemos buscar ciertas características de personalidad que se relacionan con el éxito en el trabajo, podemos hacer exámenes de esos rasgos y, con los datos, elegir mejor. Por ejemplo, una persona que acepta las reglas, se conforma y es dependiente se encontrará más a gusto en, digamos, una línea de montaje estructurada, la oficina de admisión de un hospital o como director de una dependencia pública grande, que como investigador o empleado de un puesto que exige mucha creatividad.

Emociones ¿Pueden los administradores controlar las emociones de sus colegas y empleados? No. Las emociones son una parte natural de la composición de los individuos. Los administradores yerran al ignorar los elementos emocionales del comportamiento organizacional y evalúan la conducta de los individuos como si fuera completamente racional. Como explicó un asesor, “no se pueden divorciar las emociones del trabajo, porque no se pueden divorciar las emociones de las personas”.96 Los administradores que entienden la función de las emociones mejorarán significativamente su capacidad de explicar y pronosticar el proceder de los individuos. ¿Influyen las emociones en el desempeño? Sí. Pueden obstaculizarlo, especialmente las emociones negativas. Por esta razón, en la mayoría de las organizaciones se trata de extirparlas del lugar de trabajo. Pero las emociones también pueden fomentar el desempeño. ¿Cómo? Hay dos maneras.97 En primer lugar, las emociones pueden aumentar el estado de alerta, con lo que estimulan un desempeño más elevado. En segundo lugar, en la labor emocional se reconoce que los sentimientos son parte de la conducta que se requiere en un trabajo. Así, por ejemplo, la capacidad de manejar bien las emociones en puestos de liderazgo, ventas o trato con los clientes es crucial para salir adelante. ¿Qué distingue las emociones funcionales de las disfuncionales en el trabajo? Aunque no hay una respuesta precisa, se ha propuesto que la variable moderadora fundamental es la complejidad de la tarea del individuo.98 Cuanto más compleja es una tarea, menor es la falta de alerta que puede tolerarse sin que interfiera con el desempeño. Hace falta un estado mínimo de alerta para un buen desempeño, pero si esta alerta es excesiva, estorba la capacidad de funcionar, particularmente si el trabajo requiere procesos cognoscitivos detallados y de cálculo. Dada la tendencia a que los trabajos sean más complicados, es fácil ver por qué las organizaciones harán esfuerzos considerables por desalentar la manifestación abierta de las emociones, sobre todo las más intensas, en el lugar de trabajo. 114

Segunda parte

El individuo

P U N T O

C O N T R A P U N T O

Los rasgos son pronosticadores sólidos de la conducta a esencia de las teorías de rasgos en el CO es que los empleados poseen características de personalidad estables que ejercen una influencia significativa sobre sus actitudes y sus reacciones en el entorno laboral. Las personas con rasgos peculiares son relativamente constantes en sus actitudes y comportamientos, tanto con el paso del tiempo como con el cambio de las situaciones.a Desde luego, los teóricos de la materia aceptan que no todos los rasgos son igualmente poderosos y los dividen en tres categorías. Los rasgos cardinales son aquellos tan intensos y generalizados que influyen en todos los actos de las personas. Los rasgos primarios son influencias constantes en el comportamiento, pero no se manifiestan en todas las situaciones. Por último, los rasgos secundarios son atributos que no forman una parte esencial de la personalidad pero que aparecen en situaciones particulares. Casi todas las teorías de rasgos se enfocan en el poder de los rasgos primarios para predecir el comportamiento de los empleados. Los teóricos consiguen validar la materia en la persona promedio. Pensemos en amigos, familiares y conocidos a los que conozcamos de años. ¿Tienen rasgos que se mantienen estables con el paso del tiempo? Casi todos daríamos a esta pregunta una respuesta afirmativa. Si la prima Ana era tímida y nerviosa la última vez que la vimos hace 10 años, nos sorprendería verla sociable y relajada ahora. Los administradores parecen estar convencidos de la fuerza de los rasgos para pronosticar el comportamiento. Si creyeran que las situaciones determinan la conducta, contratarían al personal casi al azar y estructurarían las situaciones convenientemente. Pero el proceso de selección de empleados de la mayoría de las organizaciones pone el acento en el desempeño de los solicitantes en las entrevistas y los exámenes. Supongamos que usted es un entrevistador y se pregunta qué busca en los candidatos al puesto. Si responde en términos de escrupulosidad, esfuerzo, persistencia, confianza y seguridad, usted es un teórico de los rasgos.

L

a Parte de los puntos de este argumento proceden de R.J. House, S.A. Shane y D.M. Herold, “Rumors of the Death of Dispositional Research Are Vastly Exaggerated”, en Academy of Management Review, enero de 1996, pp. 203-24.

ocos negarían que los individuos tienen atributos estables que afectan sus reacciones en el trabajo. Pero los teóricos de los rasgos exageran esta generalidad y argumentan que los aspectos constantes del comportamiento están difundidos y dan cuenta de buena parte de las diferencias en el proceder de las personas.b Hay dos problemas importantes cuando se acude a los rasgos para explicar una gran proporción del comportamiento en las organizaciones. El primero es que el entorno organizacional conforma situaciones fuertes que repercuten notablemente en el comportamiento de los empleados. En segundo lugar, los individuos son muy adaptables y los rasgos de personalidad cambian de acuerdo con las situaciones de las empresas. Desde hace mucho se sabe que los efectos de los rasgos son más intensos en las situaciones relativamente débiles y menos sólidos en las situaciones fuertes. El medio organizacional es de situaciones fuertes porque tiene reglas y otras regulaciones formales que definen cuál es el comportamiento aceptable y castigan las desviaciones, además de que hay normas informales que también dictan las conductas apropiadas. Estas restricciones formales e informales reducen al mínimo los efectos de los rasgos de la personalidad. Cuando los teóricos afirman que los empleados poseen rasgos estables que son constantes en diversas situaciones, implican que, en realidad, los individuos no se adaptan a esas situaciones. Sin embargo, aumentan las pruebas de que los rasgos de un individuo son cambiados por las organizaciones en las que participa. Si su personalidad cambia como resultado de exponerse a un entorno organizacional, ¿en qué sentido puede decirse que el individuo tiene rasgos que influyen de manera persistente y constante en sus reacciones a ese mismo entorno? Más aun, por lo regular las personas forman parte de varias organizaciones con miembros muy distintos y se adaptan a esas situaciones diferentes. En lugar de ser los prisioneros de una personalidad rígida y estable, como postulan los teóricos de los rasgos, la gente adapta su comportamiento para responder a las exigencias de cada situación.

P

b Basado en A. Davis-Blake y J. Pfeffer, “Just a Mirage: The Search of Dispositional Effects in Organizational Research”, en Academy of Management Review, julio de 1989, pp. 385-400.

115

Preguntas

de

repaso

1. ¿Qué es la personalidad? 2. ¿Qué pronósticos de conducta se pueden hacer sabiendo que un empleado a) tiene un locus de control externo, b) es poco maquiavélico, c) tiene poca autoestima, y d ) su personalidad es de tipo A? 3. ¿Qué es el indicador de tipos de Myers-Briggs? 4. Describa los factores del modelo de los cinco grandes. ¿Qué factor tiene mayor valor para pronosticar el comportamiento? ¿Por qué? 5. ¿Cuáles son los seis tipos de personalidad que identificó Holland? Preguntas

de

razonamiento

1. “La herencia determina la personalidad.” a) Elabore un argumento para sustentar esta aseveración. b) Elabore un argumento en contra de esta aseveración. 2. “El tipo de trabajo que hace un empleado matiza la relación entre la personalidad y la productividad.” ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con esta aseveración? Analice.

6. ¿Las personas del mismo país tienen el mismo tipo de personalidad? Explique. 7. ¿Por qué los administradores de hoy prestan más atención a la correspondencia de la persona con la organización que con el puesto? 8. ¿Qué es el trabajo emocional y por qué es importante para comprender el CO? 9. ¿Cómo influye la cultura nacional en las emociones manifiestas? 10. ¿Qué es la inteligencia emocional y por qué es importante? crítico ¿Este comportamiento indica que los rasgos de la personalidad no son constantes de un día al otro? 4. ¿Qué pueden hacer los gerentes para manejar las emociones? 5. Dé algunos ejemplos de situaciones en las que la expresión abierta de las emociones favorezca el desempeño laboral.

3. Un día, su jefe llega nervioso, agitado y con ganas de discutir. Al día siguiente está tranquilo y relajado.

Ejercicio

en

equipo

¿Qué es la "personalidad del equipo"?

En nuestros días, es rara la organización que no forma equipos de trabajo. Pero no todos son buenos para trabajar en equipo, lo que suscita la pregunta sobre cuáles son las características de personalidad que fomentan el desempeño en grupo y cuáles lo obstaculizan. Divídanse en grupos de cinco o seis. Basados en las investigaciones que repasamos en el capítulo, cada grupo debe a) identificar las características de personalidad que

Disyuntiva

ética

Manejo de las emociones en el trabajo

En la última década han aumentado rápidamente nuestros conocimientos de las emociones. Ahora estamos en una posición en la que somos capaces o nos falta poco para manejar las emociones de los empleados. Por ejemplo, las compañías que quieren crear lugares abiertos y cordiales para trabajar recurren a procesos de selección para descartar a los solicitantes que no son sociables ni entusiastas y capacitan a los empleados para que apren116

Segunda parte

crean que se asocien con un desempeño elevado de los equipos (justifiquen sus decisiones), b) identificar las características de personalidad que en su opinión estorben el desempeño elevado de los equipos (justifiquen sus decisiones), y c) resuelvan si es mejor tener equipos compuestos de individuos con rasgos semejantes o diferentes. Cada grupo debe elegir un individuo que presentará los resultados a la clase.

El individuo

dan a sonreír y a mostrarse animados. Algunas organizaciones tratan incluso de producir entornos de trabajo “emocionalmente humanistas” mediante la conformación de las emociones que sienten los empleados en su trato diario con los clientes, la selección de los solicitantes con mucha inteligencia emocional, el control de la atmósfera emocional de equipos y grupos y otras prácticas de manejo de emociones.

Una vez se mofaba Groucho Marx diciendo que “el secreto del éxito en el negocio del espectáculo es la honestidad y la sinceridad. Cuando uno aprende a fingirlas, ya la hizo”. En muchas organizaciones actuales de servicios se aplica el comentario de Groucho. Por ejemplo, en diversas compañías aseguradoras se capacita al personal de ventas por teléfono para despertar sentimientos positivos en los clientes, para que sea más fácil que contesten “sí”. Se enseña a los empleados a evitar palabras con connotaciones negativas y a cambiarlas por otras que levanten el ánimo y fomenten la confianza, como “sin duda”, “tenga la seguridad”, “de inmediato” y “excelente”. Además, se enseña a los empleados a comunicar estos “guiones” de manera tal que parezcan naturales y espontáneos. Para verificar que exhiben constantemente estos sentimientos “auténticos”, se supervisan con frecuencia las llamadas de estos vendedores.

Incidente

Organizaciones como McDonald’s, Disney y Starbucks eligen y programan a sus empleados para que sean animosos y cordiales. No les dan otra alternativa. Además, estas organizaciones exportan sus expectativas emocionales a cualquier parte del mundo donde se localicen. Cuando llegan al pueblo las hamburguesas o los cafés lattes, la mueca típica del moscovita o la timidez del finlandés se someten a un género similar de capacitación en sonrisas. ¿Es inmoral pedirle a las personas que finjan emociones en su trabajo si entra en conflicto con su personalidad básica? ¿Es inmoral exportar “manuales de reglas” a culturas ajenas? ¿Qué piensa usted? Esta disyuntiva está basada en “Managing Emotions at Work: Some Political Reflections” de S. Fineman; trabajo presentado en un simposium en la Reunión de la Academia de Administración en Washington, DC, en agosto de 2001.

Los trabajadores también necesitan comprensión

Si recorriera una plataforma petrolera de Transocean Sedco Forex en las costas de Nueva Orleáns, vería algo que lo asombraría. Casi todos los trabajadores llevan tres calcomanías en sus cascos. Una dice: “Empieza por entenderme”. Las otras dos son puntos de colores. ¿De qué se trata? Los puntos de colores revelan a los compañeros la personalidad que existe bajo el casco. La compañía cree que los trabajadores se entienden y se llevan mejor si conocen la personalidad de sus compañeros. Transocean contrató una empresa de asesoría para ofrecer evaluación de personalidad a sus 8,300 trabajadores en todo el mundo. Por ejemplo, se presentan a los empleados 28 grupos de cuatro palabras para que escojan aquella que los describa mejor y la que peor los defina (una tarjeta cualquiera dice, por ejemplo, vago, obediente, firme, juguetón). A continuación les enseñan a calificar su examen y a averiguar cuáles son sus colores dominantes. Así, los rojos son impulsivos; los amarillos, emocionales, hablantines y les gusta la gente. Los verdes son cautos y serios. Los rojos son voluntariosos y decididos y a los azules les disgustan los cambios y son un poco insípidos. Los trabajadores de las plataformas llevan sus puntos en los cascos, mientras que los empleados de tierra los ponen en la puerta de sus oficinas. Nadie está obligado a desplegar sus colores y algunos piensan que el programa invade su privacidad. Tim Callais, consejero de Transocean en seguridad operativa, dice que quienes cuestionan la credibilidad del programa “deben ser azules”. A muchos empleados les parece que los puntos son útiles. Thom Keeton, un gerente de plataforma rojoverde, tiene una tabla de colores bajo el vidrio que protege su escritorio para tener la referencia a la mano.

Tom Watkins, primer tripulante de un barco perforador que también es rojo-verde, piensa que los colores reflejan bien su personalidad: brusco al punto de que no le gusta hablar mucho. David Gray, un azul-amarillo, dice que los puntos de colores lo ayudan a tratar con los nerviosos rojos-verdes, ahora que sabe que tiene que ir al grano más deprisa. Este programa no se aplica solamente en Transocean. Hay programas similares de codificación por personalidad entre numerosos empleados fabriles. Trabajadores de línea de montaje en Kentucky usan el sistema. Lo mismo que policías de Kansas, electricistas de Texas, grupos de construcción en Florida y carpinteros y plomeros en Nueva York.

Preguntas 1. ¿Lo sorprende que trabajadores petroleros acepten un programa como éste? 2. ¿Qué tan válidas le parecen las calificaciones de personalidad codificadas con colores? 3. ¿Cree que hacer que los empleados “lleven su personalidad en el casco” es una intrusión? ¿Es inmoral? 4. El director ejecutivo de Transocean respalda el programa pero dice: “Puedo ser del color que quiera”. ¿Está usted de acuerdo? Explique. Basado en “Workers Wear Feelings on Their Hard Hats and Show True Colors” de C. Cummins en Wall Street Journal, 7 de noviembre de 2000, p. A1. Capítulo 4

Personalidad y emociones

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PROGRAMA CCA

CONOCER LOS CONCEPTOS CONCIENCIA PERSONAL APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES

Cambio de actitudes Después de estudiar el capítulo, tome la autoevaluación núm. 20 (What’s My Emotional Intelligence Score?) en el CD-ROM anexo y complete el módulo de adquisición de habilidades titulado “Interpretación de las emociones” de la página 617.

Notas 1. Basado en A. Bianco, “Software’s Tough Guy”, en Business Week, 6 de marzo de 2000, pp. 133-44, y www.askmen. com/men/business, 1° de octubre de 2001. 2. G.W. Allport, Personality: A Psychological Interpretation, Nueva York, Holt, Rinehart & Winston, 1937, p. 48. 3. Se informa en R.L. Hotz, “Genetics, Not Parenting, Key to Temperament Studies Say”, en Los Angeles Times, 20 de febrero de 1994, p. A1. 4. Véase R.D. Arvey y T.J. Bouchard, Jr., “Genetics, Twins, and Organizational Behavior”, en B.M. Staw y L.L. Cummings (comps.), Research in Organizational Behavior, vol. 16, Greenwich, CT, JAI Press, 1994, pp. 65-66; D. Lykken y A. Tellegen, “Happiness is a Stochastic Phenomenon”, en Psychological Science, mayo de 1996, pp. 186-89, y W. Wright, Born That Way: Genes, Behavior, Personality, Nueva York, Knopf, 1998. 5. R.C. Carson, “Personality”, en M.R. Rosenzweig y L.W. Porter (comps.), Annual Review of Psychology, vol. 40, Palo Alto, Cal., Annual Reviews, 1989, pp. 228-29. 6. W. Mischel, “The Interaction of Person and Situation”, en D. Magnusson y N.S. Endler (comps.), Personality at the Crossroads: Current Issues in Interactional Psychology, Hillsdale, NJ, Erlbaum, 1977, pp. 166-207. 7. Véase A.H. Buss, “Personality as Traits”, en American Psychologist, noviembre de 1989, pp. 1378-88; R.R. McCrae, “Trait Psychology and the Revival of Personality and Culture Studies”, en American Behavioral Scientist, septiembre de 2000, pp. 10-31, y L.R. James y M.D. Mazerolle, Personality in Work Organizations, Thousand Oaks, Cal., Sage, 2002. 8. G.W. Allport y H.S. Odbert, “Trait Names, a Psycholexical Study”, en Psychological Monographs, núm. 47, 1936. 9. R.B. Cattell, “Personality Pinned Down”, en Psychology Today, julio de 1973, pp. 40-46. 10. Véase R.R. McCrae y T. Costa, Jr., “Reinterpreting the Myers-Briggs Type Indicator from the Perspective of the Five Factor Model of Personality”, en Journal of Personality, marzo de 1989, pp. 17-40, y N.L. Quenk, Essentials of MyersBriggs Type Indicator Assessment, Nueva York, Wiley, 2000. 11. G.N. Landrum, Profiles of Genius, Nueva York, Prometheus, 1993. 12. Véase, por ejemplo, J.M. Digman, “Personality Structure: Emergence of the Five-Factor Model”, en M.R. Rosenzweig y L.W. Porter (comps.), Annual Review of Psychology, vol. 41, Palo Alto, Cal., Annual Reviews, 1990, pp. 417-40; R.R. McCrae, “Special Issue: The Five-Factor Model: Issues and Applications”, en Journal of Personality, junio de 1992; P.H. Raymark, M.J. Schmit y R.M. Guion, “Identifying Potentially Useful Personality Constructs for Employee Selec-

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17. Véase, P.E. Spector, “Behavior in Organizations as a Function of Employee’s Locus of Control”, en Psychological Bulletin, mayo de 1982, pp. 482-97, y G.J. Blau, “Locus of Control as a Potential Moderator of the Turnover Process”, en Journal of Occupational Psychology, otoño de 1987, pp. 21-29. 18. K.W. Cook, C.A. Vance y P.E. Spector, “The Relation of Candidate Personality with Selection-Interview Outcomes”, en Journal of Applied Social Psychology, abril de 2000, pp. 867-85. 19. R.T. Keller, “Predicting Absenteeism from Prior Absenteeism, Attitudinal Factors, and Nonattitudinal Factors”, en Journal of Applied Psychology, agosto de 1983, pp. 536-40. 20. Spector, “Behavior in Organizations as a Function of Employee’s Locus of Control”, p. 493. 21. R.G. Vleeming, “Machiavellianism: A preliminary Review”, en Psychological Reports, febrero de 1979, pp. 295-310. 22. R. Christie y F.L. Geis, Studies in Machiavellianism, Nueva York, Academic Press, 1970, p. 312, y N.V. Ramanaiah, A. Byraban y F.R.J. Detwiler, “Revised Neo Personality Inventory Profiles of Machiavellian and Non-Machiavellian People”, en Psychogical Reports, octubre de 1994, pp. 937-38. 23. Christie y Geis, Studies in Machiavellianism. 24. Véase J. Brockner, Self-Esteem at Work, Lexington, MA, Lexington Books, 1988, y N. Branden, Self-Esteem at Work, San Francisco, Jossey-Bass, 1998. 25. Véase M. Snyder, Public Appearances/Private Realities: The Psychology of Self-Monitoring, Nueva York, W.H. Freeman, 1987, y D.V. Day, D.J. Schleicher, A.L. Unckless y N.J. Hiller, “Self-Monitoring Personality at Work: A Meta-Analytic Investigation of Construct Validity”, en Journal of Applied Psychology, abril de 2002, pp. 390-401. 26. M. Snyder, Public Appearances/Private Realities. 27. M.Kilduff y D.V. Day, “Do Chamaleons Get Ahead? The Effects of Self-Monitoring on Managerial Careers”, en Academy of Management Journal, agosto de 1994, pp. 1047-60; y A. Mehra, M. Kilduff y D.J. Brass, “The Social Networks of High and Low Self-Monitors: Implications for Workplace Performance”, en Administrative Science Quarterly, marzo de 2001, pp. 121-46. 28. R.N. Taylor y M.D. Dunnette, “Influence of Dogmatism, Risk-Taking Propensity, and Intelligence on Decision-Making Strategies for a Sample of Industrial Managers”, en Journal of Applied Psychology, agosto de 1974, pp. 420-23. 29. I.L. Janis y L. Mann, Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice, and Commitment, Nueva York, Free Press, 1977, y W.H. Stewart, Jr., y L. Roth, “Risk Propensity Differences between Entrepreneurs and Managers: A Meta-Analytic Review”, en Journal of Applied Psychology, febrero de 2001, pp. 145-53. 30. N. Kogan y M.A. Wallach, “Group Risk Taking as a Function of Members’ Anxiety and Defensiveness”, en Journal of Personality, marzo de 1967, pp. 50-63. 31. M. Friedman y R.H. Rosenman, Type A Behavior and Your Heart, Nueva York, Alfred A. Knopf, 1974, p. 84, cursivas del original. 32. Ibíd., p. 84-85. 33. K.W. Cook, C.A. Vance y E. Spector, “The Relation of Candidate Personality with Selection-Interview Outcomes”. 34. M. Friedman y R.H. Rosenman, Type A Behavior and Your Heart, p. 86.

35. Véase, por ejemplo, G.W.M. Ip y M.H. Bond, “Culture, Values, and the Spontaneous Self-Concept”, en Asian Journal of Psychology, vol. 1, 1995, pp. 30-36; J.E. Williams, J.L. Saiz, D.L. FormyDuval, M.L. Munick, E.E. Fogle, A. Adom, A. Haque, F. Neto y J. Yu, “Cross-Cultural Variation in the Importance of Psychological Characteristics: A Seven-Country Study”, en International Journal of Psychology, octubre de 1995, pp. 529-50; V. Benet y N.G. Waller, “The Big Seven Factor Model of Personality Description: Evidence for Its Cross-Cultural Generalizability in a Spanish Sample”, en Journal of Personality and Social Psychology, octubre de 1995, pp. 701-18; R.R. McCrae y P.T. Costa, Jr., “Personality Trait Structure as a Human Universal”, en Americal Psychologist, 1997, pp. 509-16, y M.J. Schmit, J.A. Kihm y C. Robie, “Development of a Global Measure of Personality”, en Personnel Psychology, primavera de 2000, pp. 153-93. 36. J.F. Salgado, “The Five Factor Model of Personality and Job Performance in the European Community”, en Journal of Applied Psychology, febrero de 1997, pp. 30-43. 37. F. Kluckhohn y F.L. Strodtbeck, Variations in Value Orientations, Evanston, Il., Row Peterson, 1961. 38. P.B. Smith, F. Trompenaars y S. Dugan, “The Rotter Locus of Control Scale in 43 Countries: A Test of Cultural Relativity”, en International Journal of Psychology, junio de 1995, pp. 377-400. 39. Friedman y Rosenman, Type A Behavior and Your Heart, p. 86. 40. P.L. Ackerman y L.G. Humphreys, “Individual Differences Theory in Industrial and Organizational Psychology”, en M.D. Dunnette y L.M. Hough (comps.), Handbook of Industrial & Organizational Psychology, vol. 1, Palo Alto, Consulting Psychologists, 2a. ed., 1990, pp. 223-82. 41. J.L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments, Odessa, Fl., Psychological Assessment Resources, 1997. 42. Véase, por ejemplo, A.R. Spokane, “A Review of Research on Person-Environment Congruence in Holland’s Theory of Careers”, en Journal of Vocational Behavior, junio de 1985, pp. 306-43; J.L. Holland y G.D. Gottfredson, “Studies of the Hexagonal Model: An Evaluation (or, The Perils of Stalking the Perfect Hexagon)”, en Journal of Vocational Behavior, abril de 1992, pp. 158-70; T.J. Tracey y J. Rounds, “Evaluating Holland’s and Gati’s Vocational-Interest Models: A Structural Meta-Analysis”, en Psychological Bulletin, marzo de 1993, pp. 229-46, y F. De Fruyt e I. Mervielde, “RIASEC Types and Big Five Traits as Predictors of Employment Status and Nature of Employment”, en Personnel Psychology, otoño de 1999, pp. 701-27. 43. Véase B. Schneider, “The People Make the Place”, en Personnel Psychology, otoño de 1987, pp. 437-53; D.E. Bowen, G.E. Ledford, Jr., y B.R. Nathan, “Hiring for the Organization, Not the Job”, en Academy of Management Executive, noviembre de 1991, pp. 35-51; B. Schneider, H.W. Goldstein y D.B. Smith, “The ASA Framework: An Update”, en Personnel Psychology, invierno de 1995, pp. 747-73; A.L. Kristof, “Person-Organization Fit: An Integrative Review of Its Conceptualizations, Measurement and Implications”, en Personnel Psychology, primavera de 1996, pp. 149, y B. Schneider, D.B. Smith, S. Taylor y J. Fleenor, “Personality and Organizations: A Test of the hom*ogeneity of Personality Hypothesis”, en Journal of Applied Psychology, junio de 1998, pp. 462-70. Capítulo 4

Personalidad y emociones

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44. Basado en T.A. Judge y D.M. Cable, “Applicant Personality, Organizational Culture, and Organizational Attraction”, en Personnel Psychology, verano de 1997, pp. 359-94. 45. C. Goldberg, “7 Die in Rampage at Company; Co-Worker of Victims Arrested”, en New York Times, 27 de diciembre de 2000, p. A1. 46. Véase, por ejemplo, C.D. Fisher y N.M. Ashkanasy, “The Emerging Role of Emotions in Work Life: An Introduction”, en Journal of Organizational Behavior, número especial 2000, pp. 123-29, y N.M. Ashkanasy, C.E.J. Hartel y W.J. Zerbe (comps.), Emotions in the Workplace: Research, Theory, and Practice, Westport, CT, Quorum Books, 2000. 47. Véase, por ejemplo, L.L. Putnam y D.K. Mumby, “Organizations, Emotion and the Myth of Rationality”, en S. Fineman (comp.), Emotion in Organizations, Thousand Oaks, Cal., Sage, 1993, pp. 36-57, y J. Martin, K. Knopoff y C. Beckman, “An Alternative to Bureaucratic Impersonality and Emotional Labor: Bounded Emotionality at the Body Shop”, en Administrative Science Quarterly, junio de 1998, pp. 429-69. 48. B.E. Ashforth y R.H. Humphrey, “Emotion in the Workplace: A Reappraisal”, en Human Relations, febrero de 1995, pp. 97-125. 49. J.M. George, “Trait and State Affect”, en K.R. Murphy (comp.), Individual Differences and Behavior in Organizations, San Francisco, Jossey-Bass, 1996, p. 145. 50. Véase N.H. Frijda, “Modos, Emotion Episodes and Emotions”, en M. Lewis y J.M. Haviland (comps.), Handbook of Emotions, Nueva York, Guilford Press, 1993, pp. 381-403. 51. H.M. Weiss y R. Cropanzano, “Affective Events Theory”, en B.M. Staw y L.L. Cummings, Research in Organizational Behavior, vol. 18, Greenwich, CT, JAI Press, 1996, pp. 17-19. 52. N.H. Frijda, “Moods, Emotion Episodes and Emotions”, p. 381. 53. Véase J.A. Morris y D.C. Feldman, “Managing Emotions in the Workplace”, en Journal of Managerial Issues, vol. 9, núm. 3, 1997, pp. 257-74, y S.M. Kruml y D. Geddes, “Catching Fire without Burning Out: Is There an Ideal Way to Perform Emotion Labor?”, en N.M. Ashkansay, C.E.J. Hartel y W.J. Zerbe, Emotions in the Workplace, pp. 177-88. 54. A.R. Hochschild, “Emotion Work, Feeling Rules, and Social Structures”, en American Journal of Sociology, noviembre de 1979, pp. 551-75, y S. Mann, Hiding What We Feel, Faking What We Don’t, Shaftesbury, Dorset, UK, Element, 1999. 55. B.M. DePaulo, “Nonverbal Behavior and Self-Presentation”, en Psychological Bulletin, marzo de 1992, pp. 203-43. 56. C.S. Hunt, “Although I Might Be Laughing Loud and Hearty, Deep Inside I’m Blue: Individual Perceptions Regarding Feeling and Displaying Emotions at Work”, ensayo presentado en la Reunión de la Academia de Administración, Cincinnati, agosto de 1996, p. 3. 57. D. Watson, L.A. Clark y A. Tellegen, “Development and Validation of Brief Measures of Positive and Negative Affect: The PANAS Scales”, en Journal of Personality and Social Psychology, 1988, pp. 1063-70. 58. A. Ben-Ze’ev, The Subtlety of Emotions, Cambridge, Mass., MIT Press, 2000, p. 94. 59. Citado en Ibíd., p. 99. 60. Véase, por ejemplo, P. Shaver, J. Schwartz, D. Kirson y C. O’Connor, “Emotion Knowledge: Further Exploration of a Prototype Approach”, Journal of Personality and Social Psychology, junio de 1987, pp. 1061-86; P. Ekman, “An Argu-

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ment for Basic Emotions”, en Cognition and Emotion, mayo-julio de 1992, pp. 169-200; C.E. Izard, “Basic Emotions, Relations among Emotions, and Emotion-Cognition Relations”, en Psychological Bulletin, noviembre de 1992, pp. 561-65, y R. Plutchik, The Psychology and Biology of Emotion, Nueva York, HarperCollins, 1994. H.M. Weiss y R. Cropanzano, “Affective Events Theory”, pp. 20-22. Citado en R.D. Woodworth, Experimental Psychology, Nueva York, Holt, 1938. Véase, por ejemplo, J.K. Salminen, S. Saarijanvi, E. Aairela y T. Tamminen, “Alexithymia: State or Trait? One Year Follow-Up Study of General Hospital Psychiatric Consultation Outpatients”, en Journal of Psychosomatic Research, julio de 1994, pp. 681-85, y M.F.R. Kets de Vries, “Organizational Sleepwalkers: Emotional Distress at Midlife”, en Human Relations, noviembre de 1999, pp. 1377-1401. K. Deaux, “Sex Differences”, en M.R. Rosenzweig y L.W. Porter (comps.), Annual Review of Psychology, vol. 26, Palo Alto, Cal., Annual Reviews, 1985, pp. 48-82; M. LaFrance y M. Banaji, “Toward a Reconsideration of the GenderEmotion Relationship”, en M. Clark (comp.), Review of Personality and Social Psychology, vol. 14, Newbury Park, Cal., Sage, 1992, pp. 178-97, y A.M. Kring y A.H. Gordon, “Sex Differences in Emotion: Expression, Experience, and Physiology”, en Journal of Personality and Social Psychology, marzo de 1998, pp. 686-703. L.R. Brody y J.A. Hall, “Gender and Emotion”, en M. Lewis y J.M. Haviland (comps.), Handbook of Emotions, Nueva York, Guilford Press, 1993, pp. 447-60, y M. Grossman y W. Wood, “Sex Differences in Intensity of Emotional Experience: A Social Role Interpretation”, en Journal of Personality and Social Psychology, noviembre de 1992, pp. 1010-22. J.A. Hall, Nonverbal Sex Differences: Communication Accuracy and Expressive Style, Baltimore, Johns Hopkins Press, 1984. N. James, “Emotional Labour: Skill and Work in the Social Regulations of Feelings”, en Sociological Review, febrero de 1989, pp. 15-42; A. Hochschild, The Second Shift, Nueva York, Viking, 1989, y F.M. Deutsch, “Status, Sex, and Smiling: The Effect of Role on Smiling in Men and Women”, en Personality and Social Psychology Bulletin, septiembre de 1990, pp. 531-40. A. Rafaeli, “When Clerks Meet Customers: A Test of Variables Related to Emotional Expression on the Job”, en Journal of Applied Psychology, junio de 1989, p. 385-93, y M. LaFrance y M. Banaji, “Toward a Reconsideration of the Gender-Emotion Relationship”. L.W. Hoffman, “Early Childhood Experiences and Women’s Achievement Motives”, en Journal of Social Issues, vol. 28, núm. 2, 1972, pp. 129-55. M. Boas y S. Chain, Big Mac: The Unauthorized Story of McDonald’s, Nueva York, Dutton, 1976, p. 84. B.E. Ashforth y R.H. Humphrey, “Emotion in the Workplace”, p. 104. G.L. Flett, K.R. Blankstein, P. Pliner y C. Bator, “Impression-Management and Self-Deception Components of Appraised Emotional Experience”, en British Journal of Social Psychology, enero de 1988, pp. 67-77. B.E. Ashforth y R.H. Humphrey, “Emotion in the Workplace”, p. 104.

74. A. Rafaeli y R.I. Sutton, “The Expression of Emotion in Organizational Life”, en L.L. Cummings y B.M. Staw (comps.), Research in Organizational Behavior, vol. 11, Greenwich, CT, JAI Press, 1989, p. 8. 75. A. Rafaeli, “When Cashiers Meet Customers: An Analysis of Supermarket Cashiers”, en Academy of Management Journal, junio de 1989, pp. 245-73. 76. Loc. cit. 77. D. Rubin, “Grumpy German Shoppers Distrust the WalMart Style”, en Seattle Times, 30 de diciembre de 2001, p. A15. 78. B. Mesquita y N.H. Frijda, “Cultural Variations in Emotions: A Review”, en Psychological Bulletin, septiembre de 1992, pp. 179-204, y B. Mesquita, “Emotions in Collectivist and Individualist Contexts”, en Journal of Personality and Social Psychology, enero de 2001, pp. 68-74. 79. Descrito en S. Emmons, “Emotions at Face Value”, en Los Angeles Times, 9 de enero de 1998, p. E1. 80. R.I. Levy, Tahitians: Mind and Experience in the Society Islands, Chicago, University of Chicago Press, 1973. 81. Esta sección se basa en Daniel Goleman, Emotional Intelligence, Nueva York, Bantam, 1995; J.D. Mayer y G. Geher, “Emotional Intelligence and the Identification of Emotion”, en Intelligence, marzo-abril de 1996, pp. 89-113; R.K. Cooper, “Applying Emotional Intelligence in the Workplace”, en Training & Development, diciembre de 1997, pp. 31-38; HR Pulse: Emotional Intelligence”, en HRMagazine, enero de 1998, p. 19; M. Davies, L. Stankov y R.D. Roberts, “Emotional Intelligence: In Search of an Elusive Construct”, en Journal of Personality and Social Psychology, octubre de 1998, pp. 989-1015; D. Goleman, Working with Emotional Intelligence, Nueva York, Bantam, 1999, R. Bar-On y J.D.A. Parker (comps.), The Handbook of Emotional Intelligence: Theory, Development, Assessment, and Application at Home, School, and in the Workplace, San Francisco, Jossey-Bass, 2000; T. Schwartz, “How Do You Feel?”, en Fast Company, junio de 2000, pp. 297-313, y F.I. Greenstein, The Presidential Difference, Princeton, NJ, Princeton University Press, 2001. 82. Fineman, “Emotional Arenas Revisited”, en S. Fineman (comp.), Emotion in Organizations, Thousand Oaks, Cal., Sage, 2a. ed., 2000, p. 11. 83. Véase, por ejemplo, K. Fiedler, “Emotional Mood, Cognitive Style, and Behavioral Regulation”, en K. Fiedler y J. Forgas (comps.), Affect, Cognition, and Social Behavior, Toronto, Hogrefe International, 1988, pp. 100-19; M. Luce, J. Bettman y J.W. Payne, “Choice Processing in

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Capítulo 4

Personalidad y emociones

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No vemos las cosas como son, sino como somos. —A. Nin

SEGUNDA PARTE EL INDIVIDUO

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U

na decisión que tomó Bob Lutz a finales de la década de 1980 es interesante al menos por dos razones: redefinió la imagen pública de Chrysler Corp. (ahora parte de DaimlerChrysler) y los pasos que siguió para tomarla no obedecieron a ninguna de las reglas lógicas que economistas y expertos en administración proponen para tomar decisiones óptimas.1 En esa época, Lutz era presidente de Chrysler (ahora es director de desarrollo de productos en General Motors y presidente de GM Norteamérica). Era un día cálido de fin de semana en 1988 y Lutz había salido a dar una vuelta con su Cobra clásico de dos plazas. Quería sacudirse de la cabeza lo que decían los críticos de Chrysler, a saber, que la compañía estaba clínicamente muerta, su tecnología era anticuada y fabricaba coches insípidos. Y no dejaba de haber una ironía en que el presidente de Chrysler se divirtiera manejando un producto de Ford. La sensación de culpa le trajo un pensamiento: “¿Y si cambio el motor en V de ocho cilindros del Cobra por uno de Chrysler?” Pero se dio cuenta de que Chrysler no tenía un motor V-8 que estuviera a la altura. Lutz meditaba aceleradamente. ¿Acaso no desarrollaba Chrysler un potente motor de 10 cilindros para su nueva camioneta? ¿Acaso no fabricaba una transmisión estándar de cinco velocidades para trabajo pesado? ¿Por qué no tomar estos elementos como ingredientes para crear un auto deportivo sensual de dos plazas que fuera tan revolucionario como el Cobra lo fue en la década de 1960? Quizá con esto taparía la boca de los críticos de Chrysler. El lunes siguiente Lutz echó a rodar la pelota. Indicó a sus diseñadores que crearan un deportivo potente para el motor V-10 que desarrollaba el grupo de camionetas. La decisión no se encontró precisamente con el entusiasmo de la compañía. Por ejemplo, los encargados de finanzas argumentaban que la inversión de 80 millones de dólares se aprovecharía mejor en pagar las deudas de la empresa o en restaurar plantas. Los ejecutivos de marketing se preguntaban si los distribuidores de Dodge, que vendían vehículos

¿QUÉ ES LA PERCEPCIÓN Y POR QUÉ ES IMPORTANTE? La percepción es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno. Ahora bien, lo que uno percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad objetiva. No siempre ocurre, pero con mucha frecuencia hay desacuerdos. Por ejemplo, es posible que todos los empleados de una empresa la consideren un lugar excelente para trabajar: condiciones laborales favorecedoras, tareas interesantes, buen salario, dirección comprensiva y responsable. Sin embargo, como bien sabemos, es muy inusual encontrar tal coincidencia.

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c A P R E N D I Z A J E

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omar decisiones es un elemento crucial de la vida de las organizaciones. El ejemplo de Bob Lutz ilustra que estas decisiones no siempre siguen un proceso racional bien formulado. En este capítulo explicaremos cómo se toman las decisiones en las organizaciones. Pero antes, analizaremos los procesos de percepción para mostrar su relación con la toma de decisiones de los individuos.

D E

conservadores de menos de 20,000 dólares, podrían colocar un deportivo de 50,000. También se sentían preocupados porque ni Lutz ni ellos contaban con investigaciones de mercado que sustentaran la decisión. Lutz ignoró estas preocupaciones e impulsó el proyecto con dedicación inquebrantable. Aunque no tenía pruebas concretas para defender su convicción de que este coche tendría éxito y le daría a Chrysler el impulso que le hacía falta, su intuición le decía que estaba en lo correcto. Él se guiaba por sus instintos. Y se comprobó que sus instintos estaban en lo correcto. Solo, el Dodge Viper (tomado en la foto junto a Lutz) cambió la imagen pública de Chrysler, elevó radicalmente la moral de la compañía y, en última instancia, espoleó su regreso en la década de 1990.

O B J E T I V O S

Percepción y toma de decisiones individual

CF_OBSET

AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, USTED DEBERÁ SER CAPAZ DE: 1.

2. 3.

4.

5. 6. 7.

8. 9. 10.

Explicar por qué dos personas pueden ver lo mismo e interpretarlo de manera distinta. Anotar los tres determinantes de la atribución. Describir los atajos que ayudan a formarnos un juicio sobre los demás, o que lo distorsionan. Explicar el efecto de la percepción en el proceso de toma de decisiones. Resumir los seis pasos del modelo de toma racional de decisiones. Describir las actividades de quien toma decisiones acotadas. Identificar las condiciones en que es más probable que los individuos recurran a la intuición para decidir. Describir cuatro estilos de toma de decisiones. Definir los heurísticos y explicar cómo influyen en las decisiones. Comparar los tres criterios de las decisiones éticas. 123

percepción Proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno.

¿Por qué es importante la percepción en el estudio del CO? Porque la conducta se basa en la percepción de la realidad, más que en la realidad en sí misma. El mundo percibido es el mundo que importa para la conducta.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN ¿Cómo se explica que los individuos vean lo mismo y lo perciban de manera distinta? Varios factores se conjugan para dar forma y, a veces, distorsionar la percepción. Estos factores descansan en el receptor, en el objeto percibido o en el contexto de la situación en que ocurre la percepción (véase la figura 5.1). Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, esta interpretación sufre una influencia considerable de las características personales del receptor. Entre las características personales que influyen en la percepción se encuentran las actitudes, personalidad, motivaciones, intereses, experiencias y esperanzas. Por ejemplo, si uno supone que los policías son autoritarios, los jóvenes displicentes o los funcionarios públicos irresponsables, los percibirá de esa manera cualesquiera que sean sus rasgos reales. Las características del objeto observado pueden afectar lo que se percibe. La gente ruidosa es más notable en un grupo que la callada. Lo mismo pasa con las personas muy atractivas o muy feas. Como los objetos no se observan en aislamiento, su relación con el fondo también influye en la percepción, lo mismo que nuestra tendencia a agrupar cosas cercanas y semejantes. Por ejemplo, se percibe que las mujeres, los negros o en general los miembros de cualquier otro grupo que tenga características distintivas por sus peculiaridades o su color son semejantes también en otras características que no se relacionan. El contexto en el que vemos los objetos o los acontecimientos también es importante. El momento de la percepción ejerce un influjo en la atención, al igual que el lugar, luz, calor o cualesquiera otros factores de la situación. Es posible que no me dé cuenta de la presencia de una joven de 22 años que lleva vestido

Factores que influyen en la percepción

F I G U R A

5-1

Factores en la persona que percibe • Actitudes • Motivos • Intereses • Experiencia • Expectativas Factores en la situación • Tiempo • Entorno de trabajo • Entorno social

Percepción

Factores en el objetivo • Novedad • Movimiento • Sonidos • Tamaño • Antecedentes • Proximidad • Similaridad

124

Segunda parte

El individuo

de noche y mucho maquillaje en un centro nocturno el sábado por la noche. Pero esa mujer con el mismo arreglo llamaría sin duda mi atención (y la de todos) en mi clase de administración del lunes por la mañana. Ni el receptor ni el objeto cambiaron de la noche del sábado a la mañana del lunes, pero la situación es distinta.

PERCEPCIÓN DE LAS PERSONAS: LOS JUICIOS SOBRE LOS DEMÁS Ahora pasamos a la aplicación más importante de los conceptos de la percepción al CO. Nos referimos al tema de la percepción de las personas.

Teoría de la atribución Nuestras percepciones de las personas son distintas que nuestras percepciones de objetos inertes, como mesas, máquinas o edificios, porque hacemos deducciones sobre los actos de las personas que no hacemos sobre las cosas. Los objetos inanimados están sujetos a las leyes de la naturaleza, pero, a diferencia de las personas, no tienen ideas, motivaciones ni intenciones. El resultado es que cuando observamos a otras personas, tratamos de explicarnos por qué se conducen de cierta manera. Por tanto, las suposiciones que hacemos sobre los estados internos de los demás influyen en nuestra percepción y nuestro juicio de sus actos. Se ha postulado la teoría de la atribución para explicar las formas en que juzgamos de manera diversa a las personas, dependiendo del significado que atribuyamos a determinada conducta.2 Básicamente, la teoría afirma que cuando observamos una conducta, tratamos de determinar si su causa es interna o externa. Pero esta determinación depende sobre todo de tres factores: 1) su carácter distintivo, 2) consenso y 3) congruencia. Primero vamos a aclarar las diferencias entre causas internas y externas y luego ahondaremos en los tres factores determinantes. Las conductas con causa interna son aquellas que se consideran controladas por el individuo. El comportamiento con causa externa aparece como resultado de fuerzas externas; es decir, se considera que la situación obligó a la persona a actuar de cierta forma. Si un empleado llega tarde, uno podría atribuirlo a que se fue de fiesta hasta la madrugada y luego se quedó dormido. Ésa sería una atribución interna. Pero si se atribuye a un accidente de tránsito que obstruyó el paso del camino habitual de ese empleado, se trataría de una atribución externa. El carácter distintivo se refiere a si un individuo manifiesta conductas distintas en situaciones diferentes. El empleado que llegó tarde hoy ¿también es ése del que los compañeros se quejan por que “flojea”? Lo que queremos saber es si esta conducta es inusual. Si lo es, como observadores haremos una atribución externa. Si el acto no es raro, lo consideraremos de origen interno. Si todos los que enfrentan una situación responden de la misma manera, podemos decir que la conducta manifiesta un consenso. El comportamiento del empleado anterior satisfaría el criterio del consenso si todos los empleados que tomaron la misma ruta al trabajo llegaron igualmente tarde. Desde el punto de vista de la atribución, cuando el consenso es grande haríamos una atribución externa al retardo del empleado, en tanto que si otros compañeros que tomaron la misma ruta llegaron a tiempo, la conclusión sería que la causa es interna. Por último, el observador busca la congruencia en los actos de las personas. ¿La persona responde de la misma manera a través del tiempo? Llegar 10 minutos tarde a trabajar no se percibe de la misma manera viniendo del empleado para el que es un caso infrecuente (no había llegado tarde en meses) que del que se atrasa por Capítulo 5

teoría de la atribución Cuando los individuos observan una conducta, tratan de determinar si su causa es interna o externa.

Percepción y toma de decisiones individual

125

Teoría de la atribución

F I G U R A

Observación

Atribución de la causa

Interpretación Alta Distinción

5-2

Baja Alta

Conducta individual

Consenso

Baja Alta

Consistencia

error de atribución fundamental Tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y sobrestimar la de los factores internos al hacer juicios sobre la conducta de los demás.

tendencia autofavorable Tendencia de los individuos a atribuir su éxito a factores internos al tiempo que echan la culpa de los fracasos a factores externos.

126

Segunda parte

Baja

Externa Interna Externa Interna Interna Externa

rutina (se demora dos o tres veces por semana). Cuanto más consistente sea la conducta, más tiende el observador a atribuirla a causas internas. En la figura 5.2 se resumen los elementos fundamentales de la teoría de la atribución. Por ejemplo, se indicaría que si nuestra empleada Kim Randolph se desenvuelve en otras tareas afines con un nivel semejante al de la tarea actual (poco distintiva), si otros empleados tienen a menudo un rendimiento variado (mejor o peor) que Kim en esta tarea (poco consenso), y si el desempeño de Kim en esta tarea es constante (muy consistente), nosotros o quienquiera que juzgue el trabajo de Kim la considerará responsable de su desempeño laboral (atribución interna). Uno de los resultados más interesantes de la teoría de la atribución es que se presentan errores o desviaciones que tergiversan las atribuciones. Por ejemplo, hay pruebas sustanciales de que cuando juzgamos el comportamiento de los demás, mostramos una tendencia a subestimar la influencia de los factores externos y a exagerar el efecto de los factores internos o personales.3 Llamamos a lo anterior error de atribución fundamental y con él explicamos por qué un gerente de ventas es proclive a imputar el rendimiento escaso de sus vendedores a la flojera más que a una novedosa línea de productos que introdujo la competencia. También tienen los individuos la tendencia a atribuir sus éxitos a factores internos como la capacidad o el esfuerzo, al tiempo que culpan de los fracasos a los factores externos, como mala suerte o compañeros improductivos. Llamamos a este fenómeno tendencia autofavorable.4 Durante el auge del mercado de las acciones de alta tecnología que ocurrió entre 1996 y 2000, los inversionistas se jactaban de su pericia y se concedían el crédito de hacer inversiones inteligentes. Luego, cuando el mercado se hundió en la primavera de 2000 y al cabo se redujo más de 70 por ciento, muchos de esos mismos inversionistas buscaban causas externas que culpar: los analistas bursátiles que no dejaban de alabar con bombo y platillos las acciones de tecnología porque tenían intereses personales en incrementar los precios, los corredores que fueron demasiado agresivos, la Reserva Federal que no detuvo las tasas a tiempo, etcétera. ¿Estos errores o tendencias que distorsionan las atribuciones se repiten en otras culturas? No podemos dar una respuesta definitiva, pero hay pruebas preliEl individuo

minares de diferencias culturales.5 Por ejemplo, en un estudio entre administradores coreanos se encontró que, contrariando la tendencia autofavorable, asumían la responsabilidad por el fracaso del grupo “dado que no fuimos líderes capaces”, en lugar de atribuirlo a los subordinados.6 La teoría de la atribución se formuló a partir de experimentos con estadounidenses y europeos, y el estudio de Corea invita a tener cautela al hacer pronósticos con la teoría en sociedades no occidentales, particularmente de países con una fuerte tradición colectivista.

Atajos frecuentes para juzgar a los demás Tomamos varios atajos cuando juzgamos a los demás. Percibir e interpretar lo que hacen los demás es una tarea pesada. En consecuencia, inventamos técnicas para hacer más manejable esta Muchos corredores de ocasión atribuyeron las ganancias que tarea. Estas técnicas son valiosas, puesto que hicieron en acciones de alta tecnología entre 1996 y comienzos de percibimos rápidamente y tomamos datos 2000 a su capacidad personal. Pero achacaron a situaciones exterválidos para hacer predicciones; sin embargo, nas la culpa de las pérdidas en que incurrieron cuando los precios no son infalibles y a veces nos meten en líos. de esas acciones cayeron en picada. Comprender estos atajos es útil para saber cuándo pueden desembocar en distorsiones graves.

Percepción selectiva Cualquier característica que haga destacar a una persona, objeto o acontecimiento, aumenta su posibilidad de ser percibido. ¿Por qué? Porque es imposible que asimilemos todo lo que presenciamos; sólo tomamos ciertos estímulos. Esta tendencia explica por qué, como decíamos arriba, es más probable que veamos coches como el nuestro o por qué algunos empleados se llevan una reprimenda del jefe por algo que en cambio pasa inadvertido si es obra de otro compañero. Puesto que no podemos observar todo lo que sucede, tenemos una percepción selectiva. En un ejemplo muy conocido se muestra que los intereses personales pueden influir notablemente en qué problemas vemos. Dearborn y Simon realizaron un estudio de percepción en el que 23 ejecutivos de negocios leyeron un caso general en el que se describían la organización y las actividades de una acerera.7 De los 23 ejecutivos, seis pertenecían al área de ventas, cinco a producción, cuatro a contabilidad y ocho a otras funciones. Se pidió a cada administrador que anotara el problema más importante que encontrara en el caso. 83 por ciento de los ejecutivos de ventas calificaron las ventas como importantes; sólo 29 por ciento de los demás lo hicieron. Estos y otros resultados del estudio llevaron a los investigadores a concluir que los sujetos percibían aspectos de la situación que se relacionaban específicamente con las actividades y metas de la unidad a la que estaban vinculados. La percepción de un grupo de las actividades de la organización está alterada selectivamente para que concuerde con los intereses particulares que representan. En otras palabras, cuando los estímulos son ambiguos, como en el caso de la acerera, la percepción se deja influir más por la base para la interpretación del individuo (esto es, actitudes, intereses y antecedentes) que por los estímulos en sí mismos. ¿Pero en qué sentido es la selectividad un atajo al juzgar a los demás? Dado que no podemos asimilar todo lo que observamos, tomamos partes, pero no las tomamos al azar, sino que las escogemos de acuerdo con nuestros intereses, anteceCapítulo 5

percepción selectiva La gente interpreta selectivamente lo que ve a partir de sus intereses, antecedentes, experiencias y actitudes.

Percepción y toma de decisiones individual

127

dentes, experiencia y actitudes. La percepción selectiva acelera la interpretación de los demás, pero no sin correr el riesgo de trazar una imagen inexacta. Como vemos lo que queremos ver, podemos sacar conclusiones injustificadas de una situación ambigua.

efecto del halo Sacar una conclusión general sobre un individuo a partir de una sola característica.

efectos del contraste Evaluación de las características de una persona que resultan afectadas por la comparación con otros recién encontrados y que tienen una calificación mayor o menor en dichas características.

Efecto del halo Cuando nos hacemos una impresión general acerca de un individuo a partir de una sola característica, como la inteligencia, sociabilidad o aspecto físico, se introduce un efecto del halo.8 El fenómeno ocurre frecuentemente cuando los estudiantes evalúan a su profesor y le dan mayor prominencia a un solo rasgo, como el entusiasmo, y dejan que toda su evaluación quede matizada por la forma en que juzgan a ese maestro con tal rasgo único. Así, un instructor puede ser apacible, seguro, informado y muy capaz, pero si a su estilo le falta pasión, sus estudiantes le darán una calificación baja. La realidad del efecto del halo quedó confirmada en un famoso estudio en el que se dio a los sujetos una lista de rasgos como ser inteligente, diestro, práctico, diligente, determinado y afectuoso y les pidieron que evaluaran a la persona a la que se aplicaban estas características.9 Cuando se citaban los rasgos, consideraban que esa persona era juiciosa, con sentido del humor, popular e imaginativa; pero cuando se modificaba la lista (se cambiaba afectuoso por frío), surgía un conjunto de percepciones totalmente distinto. Se hacía evidente que los sujetos dejaban que un solo rasgo influyera en su impresión general de una persona. La tendencia a formar un efecto del halo no es azarosa. En las investigaciones se señala que es más acusado cuando los rasgos que tienen que percibirse son ambiguos (desde el punto de vista del comportamiento), cuando tienen un lado moral o cuando el receptor juzga características con las que está poco familiarizado.10 Efectos del contraste Los artistas del teatro de variedades se repiten un viejo consejo: nunca actúes después de animales o niños. ¿Por qué? Se cree que como al público le gustan tanto los niños y los animales, un artista luce mal por comparación. Este ejemplo demuestra que los efectos del contraste pueden distorsionar las percepciones. No evaluamos a una persona aislándola, sino que nuestra reacción a ella sufre la influencia de las otras personas que acabamos de ver. Hay una ilustración de cómo funcionan los efectos del contraste en las sesiones de entrevistas a un grupo de solicitantes de trabajo. Es posible distorsionar la evaluación de un candidato por el lugar que ocupe en el horario de las entrevistas. Recibirá una evaluación más favorable si lo preceden solicitantes mediocres y una menos favorable si son convincentes. Proyección Es fácil juzgar a los demás si asumimos que se parecen a nosotros.

proyección Atribuir las características personales a otros.

Por ejemplo, si queremos un puesto con retos y responsabilidades, suponemos que los demás quieren otro tanto. Uno es honesto y confiable, así que usted da por sentado que los demás son igualmente confiables y honestos. Esta tendencia a atribuirle a los demás las características de uno, la llamada proyección, puede distorsionar la percepción de los otros. Cuando los gerentes se proyectan, ponen en peligro su capacidad de responder a las diferencias individuales, pues los demás les parecen más hom*ogéneos de lo que son en realidad.

estereotipos Juicios basados en la percepción del grupo al que pertenece una persona. 128

Segunda parte

Tipificación Cuando juzgamos a alguien sobre la base de nuestra percepción del grupo al que pertenece, tomamos un atajo llamado tipificación, por el que nos formamos estereotipos.11 F. Scott Fitzgerald tipificaba al relatar su conversación con El individuo

Ernest Hemingway: “Los más ricos no son como tú y yo”. Hemingway le contestó: “Así es, tienen más dinero”, con lo que indicaba que se negaba a generalizar características sobre las personas a partir de su riqueza. Desde luego, la generalización no carece de ventajas. Es un medio de simplificar un mundo complicado y nos permite mantener la congruencia. Es menos difícil enfrentar una cantidad inmanejable de estímulos si usamos estereotipos. Como ejemplo, supongamos que usted es un gerente de ventas y que quiere llenar una vacante en su territorio. Quiere contratar a alguien que sea ambicioso, trabajador y capaz de enfrentarse a la adversidad. Ya antes había tenido éxito al contratar individuos que habían hecho deporte en los años de universidad. Entonces, concentra su búsqueda en candidatos que hayan participado en actividades deportivas universitarias. Con ello, habrá reducido considerablemente su tiempo de búsqueda. Más aún, en la medida en que los deportistas son ambiciosos, trabajadores y capaces de enfrentar la adversidad, este estereotipo puede mejorar su toma de decisiones. Desde luego, el problema es cuando tipificamos mal.12 No todos los deportistas universitarios por fuerza son ambiciosos, trabajadores y buenos para lidiar con las contrariedades. En las organizaciones oímos a menudo comentarios que son estereotipos basados en el sexo, edad, raza, etnia y hasta el peso:13 “Las mujeres no se mudan de ciudad para aceptar un ascenso”, “A los hombres no les interesan los niños”, “Los trabajadores de edad ya no pueden aprender nuevas habilidades”, “Los inmigrantes asiáticos son trabajadores y responsables”, “La gente con sobrepeso no tiene disciplina”. Desde el punto de vista de la percepción, si la gente espera ver estereotipos, eso es lo que percibe, sean o no precisos. ¿Qué estereotipos ocupaObviamente, uno de los problemas de los estereotipos es que están cionales tiene usted sobre los muy difundidos, a pesar del hecho de que pueden no tener una pizca de bomberos? ¿Cómo cree que los verdad o que sean absolutamente irrelevantes. Su difusión significa que adquirió? muchas personas tienen la misma percepción inadecuada basada en una premisa falsa sobre un grupo.

Aplicaciones específicas en las organizaciones En las organizaciones las personas se juzgan unas a otras. Los administradores deben evaluar el desempeño de sus empleados. Calculamos cuánto esfuerzo ponen nuestros colegas en su trabajo. Cuando llega un nuevo integrante a un equipo, los demás miembros lo “miden” inmediatamente. En muchos casos, estos juicios tienen consecuencias importantes para la organización. Veamos las aplicaciones más inmediatas.

Entrevistas de empleo La entrevista de empleo nos da mucha información para decidir a quién se contrata y a quién se rechaza en una empresa. Es justo decir que son pocas las personas que son contratadas sin una entrevista, pero hay pruebas de que muchas veces los entrevistadores hacen juicios imprecisos. Además, hay poco acuerdo entre entrevistadores, es decir, ven cosas distintas en el mismo candidato y llegan a conclusiones diferentes. En general, en las entrevistas se forman impresiones iniciales que arraigan rápidamente. Si a comienzos de la entrevista se revela información negativa, se le da una mayor importancia que si viniera después.14 En los estudios se indica que las decisiones de los entrevistadores cambian poco después de los primeros cuatro o cinco minutos. En consecuencia, la información que surge primero influye más que la posterior y un “buen candidato” se considera como tal, más por la falta de características desfavorables que por la presencia de características favorables. Capítulo 5

Percepción y toma de decisiones individual

129

Es importante observar que quien usted piense que es un buen candidato y quien yo piense que lo es varía notablemente. Como las entrevistas tienen poca estructura formal y es variable lo que se busca en un candidato, también difieren ampliamente los juicios sobre éste. Si la entrevista es un elemento importante de la decisión de contratar (como suele ser), tenemos que aceptar que los factores perceptuales influyen en quién es contratado y, en última instancia, en la calidad de los trabajadores de una organización.

Expectativas de desempeño Hay una cantidad impresionante de pruebas de

profecía que se autocumple Situación en la que una persona percibe equivocadamente a otra y sus expectativas hacen que esta persona se comporte en forma congruente con la percepción original.

que las personas tratamos de dar validez a nuestras percepciones de la realidad aunque sean incorrectas.15 Esta característica es particularmente relevante cuando consideramos las expectativas de desempeño laboral. Se ha acuñado la expresión profecía que se autocumple o efecto Pigmalión para referirse al hecho de que lo que se espera de las personas determina su comportamiento. En otras palabras, si un gerente espera grandes cosas de sus subordinados, es poco probable que lo defrauden. Del mismo modo, si un gerente espera que sus empleados tengan un desempeño mínimo, así lo harán, para satisfacer las expectativas. El resultado es que lo que se espera se convierte en la realidad. Un ejemplo interesante de la profecía que se autocumple es un estudio realizado con 105 soldados de las fuerzas de defensa israelíes que tomaban un curso de combate de 15 semanas.16 Se dijo a los cuatro instructores que una tercera parte de los nuevos reclutas tenían mucho potencial, otra tercera parte era de potencial normal y del resto no se sabía. En la realidad, los reclutas habían sido colocados al azar por los investigadores en esas categorías. Los resultados confirmaron la presencia de una profecía autocumplida. Los reclutas de instructores a los que se había dicho que tenían más potencial obtuvieron calificaciones significativamente mayores en los exámenes objetivos de logros, mostraron actitudes más positivas y estimaban a sus líderes más que los otros dos grupos. Los instructores de los reclutas que tenían supuestamente mayor potencial obtuvieron mejores resultados porque esperaban eso de ellos.

Evaluación del desempeño Aunque en el capítulo 17 detallaremos el efecto de las evaluaciones de desempeño en el comportamiento, debemos señalar aquí que dependen en buena medida de procesos de percepción.17 El futuro de un empleado está muy vinculado a su evaluación: ascensos, aumentos de sueldo y la continuación en el empleo se encuentran entre los resultados más obvios. La evaluación del desempeño representa una evaluación del trabajo del empleado. Aunque la evaluación pueda ser objetiva (por ejemplo, se evalúa a un vendedor por cuántas ventas cerró en su territorio), muchos puestos son evaluados con criterios subjetivos. Las medidas subjetivas se implantan más fácilmente, conceden mayor libertad a los administradores y muchos trabajos no se prestan de por sí a mediciones objetivas. Por definición, las medidas subjetivas son de buen juicio. El evaluador se forma una impresión general del trabajo del empleado. En la medida en que los administradores evalúan a los empleados con medidas subjetivas, las que les parezcan buenas o malas características de ellos tendrán una influencia significativa en el resultado de la evaluación. Esfuerzo del empleado El futuro de un individuo en la organización no depende únicamente del desempeño. En muchas organizaciones se concede mucha importancia al esfuerzo aplicado. Así como los maestros tienen en cuenta el esfuerzo de los estudiantes tanto como su desempeño en los exámenes, así actúan a menudo los administradores. Una evaluación del esfuerzo del individuo es un juicio subjetivo susceptible de distorsiones y prejuicios perceptuales. 130

Segunda parte

El individuo

VÍNCULO ENTRE PERCEPCIÓN Y TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES En las organizaciones, los individuos toman decisiones, es decir, eligen entre decisiones dos o más alternativas. Por ejemplo, los directivos fijan las metas de la organi- Elecciones hechas entre dos zación, qué productos o servicios ofrecer, cuál es la mejor manera de financiar o más alternativas. las operaciones o dónde ubicar una nueva planta de manufactura. Los gerentes de nivel medio e inferior determinan los calendarios de producción, eligen a los nuevos empleados y deciden cómo repartir los aumentos salariales. Desde problema luego, tomar decisiones no es competencia exclusiva de los gerentes. Los em- Discrepancia entre un estado pleados sin mando también toman decisiones que tienen un efecto en su tra- actual y un estado deseado. bajo y organización. Las decisiones más notorias son las de presentarse o no a trabajar, cuánto esfuerzo aplican a sus labores y si se quejan o no de una petición del jefe. Además, en los últimos años son más las organizaciones que facultan a los empleados con autoridad para tomar decisiones relativas a su trabajo, lo que antes se reservaba únicamente a los gerentes. Por tanto, la toma de decisiones es una parte importante del comportamiento organizacional. Ahora bien, las percepciones de los individuos influyen mucho en cómo toman sus decisiones en las organizaciones y cuál es la calidad de sus elecciones finales. La toma de decisiones es una reacción a un problema.18 Es decir, hay una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las alternativas de acción. Así, si su coche se descompone y usted lo necesita para ir al trabajo, tiene un problema que le impone una decisión. Por desgracia, los problemas no vienen bien envueltos y con una etiqueta muy legible que diga “problema”. Lo que es un problema para una persona es un estado satisfactorio para otra. Un administrador considera que una reducción de dos por ciento en las ventas del trimestre es un problema grave que requiere que le preste atención inmediata. Entre tanto, su colega de otra división de la misma compañía, que también sufrió una mengua de dos por ciento en las ventas, piensa que es un porcentaje aceptable. Entonces, la conciencia de que hay un problema y de que hay que tomar una decisión es un asunto perceptual. Además, toda decisión requiere interpretar y evaluar información. John Toner dirige el Europa Los datos proceden de muchas fuentes y hay que filtrarlos, procesarlos e Hotel de Belfast. Muy al princiinterpretarlos. Por ejemplo, ¿qué datos son relevantes para la decisión y pio de su carrera recibió una de cuáles no? Las percepciones de quien toma esa decisión darán la respuessus lecciones más vívidas sobre ta. Se desarrollarán alternativas y se evaluarán ventajas y desventajas de cómo definir un problema, cuando una bomba puesta por cada una. Nuevamente, como las alternativas no vienen con banderolas terroristas destruyó el mostraque las identifiquen como tales ni con pros y contras bien definidos, los dor de recepción del hotel de procesos de percepción de quien decide tendrán mucho que ver en el reNewcastle donde trabajaba. El sultado final.

CÓMO DEBEN TOMARSE LAS DECISIONES Vamos a comenzar por describir el comportamiento de los individuos para que un resultado sea el máximo o el óptimo. Llamamos a esto proceso de toma racional de decisiones.

dueño del hotel reaccionó de esta manera: “Bueno, John, esto nos da la oportunidad de remodelar la zona de recepción”.

El proceso de toma racional de decisiones El que toma decisiones óptimas requiere de racionamiento. Es decir, elige opciones constantes de máximo valor en el contexto de sus restricciones.19 Estas opciones se Capítulo 5

razonamiento Hacer elecciones coherentes y de máximo valor en el contexto de determinadas restricciones.

Percepción y toma de decisiones individual

131

Etapas del modelo de toma racional de decisiones

F I G U R A

5-3 modelo de toma racional de decisiones Modelo de toma de decisiones que describe cómo deben conducirse los individuos para maximizar algún resultado.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Definir el problema. Identificar los criterios de decisión. Dar pesos a los criterios. Desarrollar alternativas. Evaluar las alternativas. Elegir la mejor alternativa.

eligen siguiendo un modelo de toma racional de decisiones de seis etapas.20 Este modelo se basa en premisas específicas.

El modelo racional En la figura 5.3 se anotan las seis etapas del modelo de toma racional de decisiones. El modelo comienza por definir el problema. Como dijimos, hay un problema cuando se encuentra una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado.21 Si usted calculó sus gastos mensuales y resulta que gastó 50 dólares más de lo que había asignado en su presupuesto, tiene un problema. Muchas malas decisiones se remontan a que quien decide ignoró un problema o lo definió equivocadamente. Una vez que quien va a decidir ha definido el problema, tiene que identificar los criterios de decisión, que serán importantes para resolver el problema. En esta etapa, el encargado determina qué es relevante para tomar la decisión y aporta al proceso sus intereses, valores y preferencias personales semejantes. Es importante identificar los criterios porque lo que es relevante para una persona acaso no lo sea para otra. También tenga presente que quien decide considera que no son relevantes los factores no señalados en esta etapa. Los criterios señalados rara vez tienen la misma importancia. Por tanto, en la tercera etapa se pide al que decide que pondere los criterios identificados para darles la prioridad que convenga en la decisión. En la cuarta etapa se trata de concebir alternativas posibles con las que se resolvería el problema. Aquí sólo se anotan las alternativas, sin hacer ningún intento por evaluarlas. Ya que se tienen las alternativas, el que toma las decisiones debe analizarlas y evaluarlas críticamente. Para ello, las califica en cada criterio. Las ventajas y desventajas de cada alternativa se hacen claras al compararlas con los criterios fijados en la segunda etapa y los pesos asignados en la tercera. En la última etapa del modelo hay que calcular la decisión óptima: se evalúa cada alternativa de acuerdo con los criterios y se elige la que tenga la mayor puntuación. Premisas del modelo El modelo de toma racional de decisiones que acabamos de describir contiene varias premisas22 que vamos a resumir enseguida. 1. Claridad del problema. El problema es claro y directo. Se supone que quien decide tiene toda la información sobre la situación. 2. Opciones conocidas. Se supone que quien decide puede identificar todos los criterios relevantes y anotar todas las alternativas viables. Más aún, que está consciente de todas las consecuencias posibles de cada alternativa.

132

Segunda parte

El individuo

3. Preferencias claras. Se asume racionalmente que los criterios y alternativas pueden clasificarse y ponderarse de acuerdo con su importancia. 4. Preferencias constantes. Se supone que los criterios de decisión son constantes y que los pesos que se les asignaron son estables. 5. No hay restricciones de tiempos ni costos. Quien toma decisiones racionales puede obtener toda la información sobre criterios y alternativas porque se supone que no tiene limitaciones de tiempo ni costos. 6. Rendimiento máximo. Quien toma decisiones racionales escogerá la alternativa que arroje el mayor valor percibido.

Mejoramiento de la creatividad en la toma de decisiones Quien toma decisiones racionales necesita creatividad, es decir, la capacidad de concebir ideas nuevas y útiles.23 Se trata de ideas distintas de lo que ya se ha hecho antes pero que también sean apropiadas para el problema o la oportunidad que se presenta. ¿Por qué es importante la creatividad para la toma de decisiones? Porque permite a quien toma las decisiones comprender y evaluar más a fondo el problema o ver problemas que otros no ven. Sin embargo, el valor más evidente de la creatividad es que ayuda a quien decide a identificar todas las alternativas viables.

creatividad Capacidad de concebir ideas nuevas y útiles.

Potencial creativo Casi todos tenemos un potencial creativo al cual recurrir cuando enfrentamos un problema de toma de decisiones. Pero para dar rienda suelta a este potencial, debemos salir de las rutinas psicológicas en que nos metemos y aprender a pensar en los problemas de modos divergentes. Empecemos con lo obvio: la gente difiere por su creatividad inherente. Einstein, Edison, Picasso y Mozart fueron individuos de creatividad excepcional. Esta creatividad, no es de sorprender, es escasa. En un estudio de la creatividad durante toda la vida de 461 hombres y mujeres se encontró que menos de uno por ciento eran excepcionalmente creativos.24 Pero 10 por ciento eran muy creativos y alrededor de 60 por ciento algo creativos. Esto indica que casi todos tenemos un potencial creativo, sólo necesitamos aprender a liberarlo.

Modelo de tres componentes de la creatividad Dado que la mayoría de la gente tiene la capacidad de ser por lo menos moderadamente creativa, ¿qué pueden hacer individuos y organizaciones para estimular la creatividad de los empleados? La mejor respuesta se encuentra en el modelo de tres componentes de la creatividad,25 que se basa en extensas investigaciones y que postula que la creatividad de los individuos requiere competencia, habilidades de pensamiento creativo y motivación intrínseca de las tareas (véase la figura 5.4). En los estudios se confirma que cuanto más sólidos sean estos componentes, mayor la creatividad. La competencia es la base de todo trabajo creativo. Los conocimientos que tenían Picasso sobre arte y Einstein sobre física fueron condiciones imprescindibles para que pudieran dar sus contribuciones creativas en su campo. Uno no creería que alguien con pocos conocimientos de programación fuera muy creativo como ingeniero de cómputo. El potencial de la creatividad se fomenta cuando los individuos tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejantes en su campo de trabajo. El segundo componente son las habilidades de pensamiento creativo, que abarca las características de personalidad que se asocian con la creatividad, la capacidad de hacer analogías, así como el talento para ver lo familiar bajo otra luz. Por ejemplo, se ha concluido que los siguientes rasgos individuales están vinculados con la concepción de ideas creativas: inteligencia, independencia, confianza, disposición a correr riesgos, locus interno de control, tolerancia de la ambigüedad y perseverancia ante la frustración.26 El uso eficaz de analogías permite a los tomadores de decisiones aplicar una idea de un contexto a otro. Uno de los ejemplos más famosos Capítulo 5

modelo de tres componentes de la creatividad Postura de que la creatividad de los individuos requiere competencia, habilidades de pensamiento creativo y motivación intrínseca de las tareas.

Percepción y toma de decisiones individual

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Los tres componentes de la creatividad

F I G U R A

Habilidades creativas

Competencia Creatividad

5-4

Motivación de la tarea

Fuente: T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations”, en California Management Review, otoño de 1997, p. 43.

en que la analogía dio por resultado un avance creativo fue la observación de Alexander Graham Bell de que sería posible tomar conceptos que atañen al oído y aplicarlos a su “caja parlante”. Observó que los huesos del oído funcionan gracias a una membrana delgada y delicada. Entonces, se preguntó si una membrana más gruesa y fuerte podría mover una pieza de acero. Concibió el teléfono con esa analogía. Desde luego, algunas personas han adquirido la capacidad de ver los problemas desde otro ángulo. Son capaces de hacer desconocido lo conocido y conocido lo desconocido.27 Por ejemplo, todos pensamos que las gallinas ponen huevos, ¿pero cuántos hemos pensado que las gallinas no son otra cosa que la manera que tienen los huevos de producir otros huevos? El último componente de nuestro modelo es la motivación intrínseca de las tareas, que consiste en el deseo de ocuparnos en algo porque es interesante, absorbente, emocionante, satisfactorio o presenta un reto personal. Este componente de motivación es lo que convierte la creatividad potencial en ideas creativas reales. Determina el grado en que los individuos ejercitan su competencia y capacidades creativas. Así, las personas creativas por lo regular aman su trabajo hasta el punto de que parecen obsesionarse. Es importante observar que el entorno laboral del individuo puede tener un efecto significativo en la motivación intrínseca. Se ha descubierto que entre los alicientes de la creatividad en el ambiente de trabajo se encuentran una cultura que favorece el intercambio de ideas, la evaluación justa y constructiva de las ideas y el reconocimiento y remuneración del trabajo creativo; suficientes recursos económicos, materiales y de información, libertad para decidir qué trabajo se hace y cómo, un supervisor que sabe comunicarse, que muestra confianza en los demás y El trabajo de Glenn McQueen como animador de Pixar le brinda respalda el trabajo en grupo y compañeros que una gran motivación intrínseca que inspira su creatividad. se apoyan y confían unos en otros.28 134

Segunda parte

El individuo

¿CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES? ¿Son racionales quienes toman las decisiones en las organizaciones? ¿Evalúan atentamente los problemas, identifican todos los criterios relevantes, recurren a su creatividad para encontrar todas las alternativas viables y se toman la molestia de evaluarlas una por una para encontrar la opción óptima? Para los novatos con poca experiencia en la toma de decisiones, se trata de enfrentar problemas simples con pocas acciones alternativas o bien, si los costos de investigar y evaluar las alternativas no son altos, el modelo racional provee una descripción bastante adecuada del proceso de decisión.29 Pero estas situaciones son excepcionales. En el mundo real, la mayoría de las decisiones no se apegan al modelo racional. Por ejemplo, las personas se dan por satisfechas si encuentran una solución no óptima a su problema, sino aceptable o razonable. Así, quienes toman las decisiones hacen por lo regular un uso limitado de su creatividad. Las opciones se limitan al entorno de los indicios del problema y de la alternativa que se tiene en ese momento. Como afirma un experto en toma de decisiones: “Casi todas las decisiones importantes se hacen mediante el buen juicio, más que un modelo preceptivo definido”.30 A continuación revisamos numerosas pruebas para dar una descripción más fidedigna de cómo se toman realmente las decisiones en la mayoría de las organizaciones.31

Racionalidad acotada Cuando pensaba en qué universidad quería estudiar, ¿consideró todas sus alternativas? ¿Identificó atentamente todos los criterios importantes para su decisión? ¿Evaluó todas las alternativas de acuerdo con los criterios, con el fin de encontrar la universidad óptima? Me supongo que su respuesta a estas preguntas es negativa. Bien. No se preocupe. Pocos eligen su universidad de esa manera. Es probable que en lugar de buscar la solución óptima, haya buscado una satisfactoria. Al enfrentar un problema complicado, nuestra respuesta consiste en reducir el problema de manera que se deje entender fácilmente. Esto se debe a que nuestra limitada capacidad de procesar la información hace imposible que asimilemos y comprendamos toda la información necesaria para tomar la decisión óptima, así que nos dedicamos a buscar soluciones que sean satisfactorias y suficientes. Dado que la capacidad de la mente humana para resolver problemas complicados es demasiado escasa para cumplir con los requisitos de una racionalidad total, los individuos se manejan dentro de los confines de la racionalidad acotada. Elaboran modelos sencillos en los que sitúan las características esenciales de los problemas, sin captar toda su complejidad.32 Entonces, pueden actuar racionalmente dentro de los límites de un modelo simple. ¿Cómo funciona la racionalidad acotada? Cuando se identifica un problema, comienza la búsqueda de criterios y alternativas, pero esta lista está lejos de ser exhaustiva. El que toma las decisiones compondrá una lista limitada con las opciones más notorias, las más fáciles de encontrar y que son más visibles. Por lo regular, representarán criterios conocidos y soluciones probadas. Cuando el que decide tiene este conjunto de alternativas, empieza a revisarlas, pero no de manera completa: no las evalúa todas cuidadosamente, sino que parte de aquellas que difieren relativamente poco de la opción que está en vigor en ese momento. Quien toma las decisiones se desplaza por vías conocidas y transitadas y sólo revisa una alternativa si le parece “suficientemente buena”: la que satisfa*ga un desempeño aceptable. La primera alternativa que cumpla con el criterio de ser “suficientemente buena” da por terminada la búsqueda. Entonces, la solución representa una opción satisfactoria más que una óptima. Capítulo 5

racionalidad acotada Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que sitúan las características esenciales de los problemas, sin captar toda su complejidad.

Percepción y toma de decisiones individual

135

Uno de los aspectos más interesantes de la racionalidad acotada es que es crucial el orden en que se consideran las alternativas para determinar cuál se elige. Recuerde que en el modelo de toma racional de decisiones todas las alternativas se anotan en una jerarquía de preferencias. Como todas se consideran, el orden inicial no tiene importancia: toda posible solución recibe una evaluación cabal y completa. Pero no ocurre así con la racionalidad acotada. Suponiendo que el problema tiene más de una solución potencial, la opción satisfactoria será la primera aceptable que encuentre quien decide. Puesto que el responsable usa modelos simples y limitados, comienza por identificar las alternativas obvias, las conocidas y las que no se apartan del estado de cosas. Las soluciones que menos se apartan de lo convencional y que cumplen con los criterios de decisión son las que tienen más probabilidades de ser elegidas. Una alternativa peculiar y creativa puede presentar una solución óptima al problema; sin embargo, no es probable que sea elegida porque mucho antes de llevar la búsqueda tan lejos de la situación normal, el que decide habrá escogido una solución aceptable.

Intuición Joe García acaba de comprometer a su empresa a gastar más de 40 millones de dólares para construir una nueva planta en Atlanta de fabricación de componentes electrónicos para equipo de comunicación por vía satelital. Como vicepresidente de operaciones, tiene en las manos un análisis exhaustivo de cinco posibles ubicaciones para la planta elaborado por una empresa de asesoría especializada que contrató. En este informe Atlanta se encontraba en tercer lugar de las cinco alternativas. Después de estudiar atentamente el texto y sus conclusiones, Joe decidió en contra de las recomendaciones del asesor. Cuando se le pidió que explicara su decisión, contestó: “Analicé cuidadosamente el informe, pero a pesar de sus recomentoma intuitiva de daciones, me pareció que las cifras no nos daban la explicación completa. Intuitidecisiones vamente, pensé que a la larga Atlanta resultaría el mejor lugar”. Proceso inconsciente creado La toma intuitiva de decisiones, como en el ejemplo de Joe García, ha salido por experiencia destilada. recientemente del clóset y se ha ganado algo de respeto. Los expertos ya no dan por sentado que recurrir a la intuición para tomar decisiones sea irracional o ineficaz.33 Cada vez se acepta más que se ha exagerado el análisis racional y que, en ciertos casos, apoyarse en la intuición puede mejorar la toma de decisiones. ¿Qué se entiende por toma intuitiva de decisiones? Hay varias formas de conceptuar la intuición.34 Por ejemplo, algunos la consideran una forma de facultad extrasensorial o sexto sentido y otros opinan que es un rasgo de personalidad con el que nacen pocas personas. Para nuestros fines, definimos toma intuitiva de decisiones como un proceso inconsciente creado por experiencia destilada. No opera por fuerza de manera independiente del análisis racional, sino que ambos se complementan. Las investigaciones sobre el juego del ajedrez dan un ejemplo excelente del funcionamiento de la intuición.35 Se mostró a ajedrecistas novatos y a maestros consumados una partida real pero desconocida con unas 25 piezas sobre el tablero. Después de cinco o 10 segundos, se retiraban las piezas y se pedía a los sujetos que reconstruyeran las posiciones. En promedio, los maestros pusieLa experiencia con una situación permite a los expertos, como los ron 23 o 24 piezas en los escaques correctos, maestros del ajedrez, tomar decisiones rápidas. mientras que los novatos apenas restituyeron 136

Segunda parte

El individuo

seis. A continuación se modificó el ejercicio. Esa vez, las piezas se dispusieron al azar sobre el tablero. De nuevo los novatos atinaron sólo a seis piezas, pero esta vez los grandes maestros hicieron lo mismo. En el segundo ejercicio se demostró que los maestros no tenían mejor memoria que los primerizos. Lo que poseían era la capacidad, basada en la experiencia de haber jugado miles de partidas, de reconocer configuraciones y grupos de piezas que se distribuían en el tablero en el transcurso de los encuentros. En los estudios también se muestra que los ajedrecistas profesionales pueden jugar 50 o más partidas simultáneas, en las que deben decidirse en segundos, y exhibir un nivel de habilidad sólo moderadamente menor que al jugar una partida en un torneo, cuando las decisiones se demoran media hora o más. La experiencia de los expertos les permite reconocer una pauta en una situación y aprovechar la información relacionada ya aprendida para tomar una decisión rápidamente. El resultado es que quien decide por intuición lo hace pronto y basado en lo que parecería ser muy poca información. ¿Cuándo es más probable que se recurra a la toma intuitiva de decisiones? Se han identificado ocho condiciones: 1) cuando hay mucha incertidumbre, 2) cuando hay pocos precedentes aprovechables, 3) cuando las variables son menos predecibles científicamente, 4) cuando los “hechos” son limitados, 5) cuando los hechos no marcan claramente el camino, 6) cuando los datos de análisis tienen poca utilidad, 7) cuando puede escogerse entre varias soluciones posibles, con buenos argumentos a favor de cualquiera, y 8) cuando falta tiempo y hay presiones para entregar una decisión correcta.36

El CO en las noticias Los bomberos recurren a la intuición para tomar las decisiones correctas ¿Los jefes de bomberos aplican el modelo racional para tomar decisiones de vida o muerte? No, sino que se apoyan en la intuición, luego de años de experiencia acumulados. La intuición comienza con el reconocimiento. Veamos cómo funciona este proceso de reconocimiento. En Cleveland, Ohio, el jefe de bomberos y su equipo enfrentaron un incendio en la parte posterior de una casa. El jefe introdujo al equipo de mangueras en la construcción. Afianzados en la estancia, lanzaban agua a las llamas y el humo que al parecer consumían la cocina, pero el fuego trasero seguía ardiendo. Los bomberos atacaron de nuevo el incendio y las llamas amainaron un instante, pero

enseguida se reavivaron incluso con más intensidad. Los bomberos retrocedieron y se reagruparon, el jefe fue presa de una sensación desagradable. Ordenó a todos que se retiraran. En cuando llegaron a la calle, el piso de la estancia se hundió. De haberse quedado en la casa, se habrían desplomado al sótano inflamado. ¿Por qué dio el jefe la orden de retirarse? Porque el comportamiento del incendio no concordaba con lo que esperaba. La mayor parte del incendio se desenvolvía debajo del piso de la estancia y por eso no lo afectaba el ataque de los bomberos. Asimismo, el calor ascendente hacía que la habitación estuviera excesivamente caliente, demasiado para un fuego de apariencia menor. Otra clave de que no se trataba de un incendio menor de cocina fue que el sonido que producía era extrañamente bajo. Los fue-

gos intensos son ruidosos. El jefe se dio cuenta, por intuición, que el piso amortiguaba las llamas que bramaban en el sótano. Los bomberos veteranos han acumulado un caudal de experiencias y clasifican inconscientemente los incendios de acuerdo con la forma en que deben reaccionar. Buscan indicios o patrones en las situaciones para guiarse y preferir una acción antes que otra. Las personas experimentadas cuyo trabajo les exige tomar decisiones rápidas (bomberos, enfermeras de cuidados intensivos, pilotos de aviones de combate, equipos de asalto) ven un mundo distinto que los novatos de la misma profesión. Eso que ven les dice qué deben hacer. En última instancia, la intuición consiste en percibir. Las reglas formales para la toma de decisiones son casi accesorias.

Fuente: Basado en B. Breen, “What’s Your Intuition?”, en Fast Company, septiembre de 2000, pp. 290-300.

Capítulo 5

Percepción y toma de decisiones individual

137

Aunque la toma intuitiva de decisiones ha ganado respeto, es difícil que las personas acepten que lo hacen, sobre todo en Estados Unidos, Inglaterra y otras culturas en que la forma aprobada de decidir es el análisis racional. Las personas con grandes capacidades de intuición no comentan a sus colegas cómo llegaron a sus decisiones. Puesto que el análisis racional se considera más aceptable, la intuición se oculta o se disimula. Según un directivo, “a veces debemos vestir una decisión visceral con ‘ropajes de datos’ para hacerla aceptable o pasable, pero esta afinación se hace después de decidir”.37

Identificación del problema Como dijimos, los problemas no se identifican con luces de neón intermitentes. Así, el problema de una persona es la situación aceptable de otra. Entonces, ¿cómo se identifican y seleccionan los problemas? Los problemas visibles tienen más probabilidades de ser señalados que los problemas que son importantes.38 ¿Por qué? Hay por lo menos dos razones. En primer lugar, los problemas visibles llaman la atención del que toma las decisiones. Por eso los políticos hablan más del “problema de la delincuencia” que del “problema de la falta de educación”. Segunda, recuerde que nos enfocamos en la toma de decisiones en las organizaciones. Los que deciden quieren dar la impresión de ser competentes y “estar al tanto de los problemas”. Esto los motiva a centrar su atención en problemas que los demás perciben. No ignoremos los intereses personales de quien decide. Si un administrador enfrenta un conflicto entre elegir un problema que es importante para la organización y uno que es importante para él, el interés personal tiende a dictar el resultado.39 Esto también se conecta con el tema de la visibilidad. Lo que más le conviene a un administrador es atacar los problemas más destacados, pues comunica a los demás que las cosas están bajo su control. Además, cuando más adelante se revisa el desempeño de quien decide, el evaluador le dará mejores calificaciones a quien abordó manifiestamente problemas visibles que a otro cuyas actividades fueron menos evidentes.

Desarrollo de alternativas Como los que deciden casi nunca buscan una solución óptima, sino una satisfactoria, es de esperar que sean poco creativos en la búsqueda de alternativas. Y, en efecto, así ocurre. Se hacen esfuerzos por no complicar la búsqueda, que se confina al entorno de la alternativa actual. Se emprenden búsquedas más complejas, que incluyen el desarrollo de alternativas creativas, sólo si en una indagación sencilla no se descubre una alternativa satisfactoria. Más que formular definiciones y alternativas nuevas y únicas para los problemas, con incursiones frecuentes en territorios desconocidos, en las pruebas se indica que la toma de decisiones es gradual y no exhaustiva.40 Esto significa que quienes deciden se ahorran la dificultosa tarea de considerar todos los factores importantes, ponderar sus méritos e inconvenientes y calcular el valor de todas las alternativas. Por el contrario, realizan comparaciones limitadas sucesivas. Se simplifican las opciones de decisión si se comparan sólo las alternativas que difieren apenas de grado de la opción que se aplica en el momento. En el cuadro que resulta se pinta a quienes deciden mientras avanzan paulatinamente hacia su objetivo. Estos administradores aceptan que la selección de opciones no es exhaustiva y hacen comparaciones sucesivas porque las decisiones nunca se toman para siempre ni están escritas con fuego, sino que se toman y vuelven a tomar incesantemente en comparaciones mínimas entre opciones reducidas. 138

Segunda parte

El individuo

Elecciones Para evitar la sobrecarga de información, los que deciden recurren a heurísticos, que son atajos del juicio al tomar decisiones.41 Hay dos categorías comunes de heurísticos: de disponibilidad y de representatividad, y ambos introducen desviaciones en los juicios. Otra tendencia frecuente de los que deciden es a aumentar el compromiso con una actividad que fracasa.

heurísticos

Heurístico de la disponibilidad Muchas más personas tienen miedo de volar que de ir en coche. La razón radica en que les parece que es más peligroso. Desde luego, no es así. Con mis disculpas de antemano por hacer un ejemplo tan explícito, si volar en un avión comercial fuera tan peligroso como manejar, cada semana se estrellarían dos 747 llenos a toda su capacidad y morirían todos los pasajeros y tripulantes, para equiparar el riesgo de morir en un accidente automovilístico. Pero los medios de comunicación prestan mucha más atención a los accidentes aéreos, así que exageramos el peligro de volar y subestimamos el de manejar. Lo anterior ilustra un ejemplo del heurístico de la disponibilidad, que es la tendencia de la gente a basar sus juicios en la información que ya posee. Los acontecimientos que despiertan emociones, que son especialmente vívidos o que ocurrieron hace menos tiempo están más al alcance de nuestra memoria. En consecuencia, nos inclinamos a sobrestimar sucesos improbables como los accidentes de aviación. El heurístico de la disponibilidad también explica por qué los administradores, cuando hacen las evaluaciones anuales del desempeño, le dan más importancia a las conductas recientes de los empleados que a lo que hicieron hace seis o nueve meses.

heurístico de la disponibilidad

Atajos en los juicios para la toma de decisiones.

Tendencia de la gente a basar sus juicios en la información que ya posee.

heurístico representativo Evaluación de la probabilidad de una ocurrencia trazando analogías y buscando situaciones idénticas donde no las hay.

Heurístico representativo En Estados Unidos, literalmente millones de niños negros pobres hablan de su objetivo de ser jugadores de basquetbol en la liga profesional. En realidad, tienen muchas más probabilidades de doctorarse en medicina que de jugar en el torneo de profesionales, pero sufren los efectos del heurístico representativo, es decir, evalúan la posibilidad de que ocurra algo tratando de hacerlo corresponder a una categoría previa. Se enteraron de que 10 años antes un niño de su barrio se convirtió en basquetbolista profesional o ven los partidos por televisión y piensan que los jugadores son como ellos. Todos somos culpables de aplicar este heurístico. Por ejemplo, los administradores tienen la costumbre de pronosticar el comportamiento de un nuevo producto por su relación con el desenvolvimiento de otro producto anterior. Si contrataron tres posgraEl heurístico representativo es una regla práctica con la que trataduados de la misma universidad y hubo que mos de hacer corresponder una circunstancia nueva con una categoría previa. Por ejemplo, muchos jóvenes negros pobres esperan despedirlos por su bajo rendimiento, pueden jugar basquetbol profesional, aunque sus posibilidades de alcanzar predecir que un nuevo solicitante de la misesta meta son mínimas. ma universidad no será un buen empleado.

Aumento del compromiso Otra desviación que en la práctica se escurre en las decisiones es la tendencia a aumentar el compromiso cuando la decisión forma parte de una serie de decisiones.42 El aumento del compromiso consiste en quedarse con una decisión aunque haya pruebas palpables de que está equivocada. Por ejemplo, un amigo mío tiene una novia desde hace cuatro años. Si bien admite que las cosas no han salido bien en la relación, Capítulo 5

aumento del compromiso Incremento del compromiso según una decisión anterior, a pesar de tener información negativa.

Percepción y toma de decisiones individual

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me anunció que va a casarse con ella. Más bien sorprendido por su decisión, le pregunté por qué y me respondió: “Porque he invertido mucho en esta relación”. Está bien documentado que los individuos aumentan el compromiso con una actividad fracasada cuando se consideran responsables de la causa. Es decir, le “echan dinero bueno al malo” para demostrar que la decisión original no fue equivocada y para no tener que admitir que cometieron un error. El aumento del compromiso también es congruente con las pruebas de que las personas tratan de parecer constantes en lo que dicen y hacen: aumentar el compromiso con los actos previos transmite la idea de constancia. El aumento del compromiso tiene implicaciones evidentes para las decisiones administrativas. Muchas organizaciones han sufrido grandes pérdidas porque un administrador estaba determinado a probar que una decisión suya fue la correcta y no dejó de asignar recursos a lo que desde el principio era una causa perdida. Además, la constancia es una característica que se asocia con los líderes eficaces. Por tanto los administradores, en su intención de parecer eficaces, están motivados para insistir cuando cambiar de curso sería preferible. En realidad, los administradores eficaces son los que saben distinguir situaciones en las que perseverar dará frutos y situaciones en las que no lo hará.

Diferencias individuales: estilos de toma de decisiones Pongamos a Chad y a Sean en la misma situación de decisión y veremos que Chad siempre se tarda más en decidirse. Sus elecciones no son siempre mejores que las de Sean; simplemente es más lento para procesar la información. Además, si hay un lado riesgoso en la decisión, Chad prefiere una opción menos arriesgada que Sean. Lo anterior ilustra que todos le imponemos nuestro estilo personal a las decisiones que tomamos. En las investigaciones sobre los estilos de decidir se han identificado cuatro métodos para tomar decisiones.43 Este modelo fue concebido para uso de gerentes y aspirantes a gerencia, pero su marco teórico general sirve para quienquiera que tome decisiones. La premisa básica del modelo es el reconocimiento de dos diferencias en las personas. La primera es la forma de razonar. Algunas personas son lógicas y racionales y procesan la información en serie. Pero otras son intuitivas y creativas; perciben las cosas en conjunto. Observe que estas diferencias están por encima de las limitaciones humanas generales que citamos al tratar la racionalidad acotada. La otra diferencia está en la tolerancia a la ambigüedad. Algunas personas tienen una gran necesidad de estructurar la información de modo que se reduzca la ambigüedad al mínimo, mientras que otras son capaces de procesar muchas nociones al mismo tiempo. Si estas diferencias se esquematizan en un diagrama, trazan cuatro estilos de toma de decisiones (véase la figura 5.5): directivo, analítico, conceptual y conductual. Las personas que usan el estilo directivo tienen una baja tolerancia a la ambigüedad y buscan la racionalidad. Son eficaces y lógicos, pero su preocupación por la eficacia resulta en una toma de decisiones con el mínimo de información y con pocas alternativas evaluadas. Los de tipo directivo toman decisiones rápidas y se enfocan al corto plazo. El tipo analítico tolera mucho más la ambigüedad que el directivo. Esto lo lleva a desear más información y a considerar más alternativas que los de tipo directivo. El administrador analítico se caracteriza como cuidadoso en sus decisiones y con la capacidad de adaptarse o enfrentar las situaciones novedosas e inesperadas. Los individuos que tienen un estilo conceptual reúnen datos de varias fuentes y consideran muchas alternativas. Su enfoque es de largo alcance y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas. 140

Segunda parte

El individuo

Alta Analítico

Conceptual

Directivo

Conductual

F I G U R A

Tolerancia de la ambigüedad

Modelo de los estilos de decidir

5-5 Baja Racional

Intuitivo Modo de razonar

Fuente: A.J. Rowe y J.D. Boulgarides, Mangerial Decision Making, © 1992 Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, p. 29.

La última categoría, el estilo conductual, caracteriza a quienes tienen un gran interés en los miembros de la organización y en su desarrollo. Les preocupa el bienestar de sus subordinados y reciben de buena gana las sugerencias de los demás. Se centran en el corto plazo y desestiman el recurso de los datos cuando deciden. Estos administradores tratan de evitar los conflictos y buscan la aceptación. Aunque estas categorías son distintas, los administradores tienen características de más de una. Lo mejor es pensar en el estilo dominante de un administrador y sus estilos de respaldo. Algunos administradores se apoyan casi exclusivamente en su estilo dominante, pero otros son más flexibles y hacen cambios de acuerdo con la situación. Los estudiantes estadounidenses de administración, los gerentes de nivel básico y los directores ejecutivos tienen calificaciones elevadas en el estilo analítico. Esto no es de sorprender, dado el énfasis de la educación formal, sobre todo la de negocios, en adquirir las facultades del razonamiento analítico. Por ejemplo, en los cursos de contabilidad, estadística y finanzas se insiste en el análisis estadístico. En cambio, hay pruebas de que los administradores chinos y japoneses optan más por los estilos directivo y conductual, respectivamente.44 La explicación estaría en el acento de los chinos en mantener el orden social y el intenso sentimiento colectivista de los japoneses en el trabajo. Además de dar un marco teórico para contemplar las diferencias individuales, enfocarse en los estilos de decisión es útil para comprender cómo personas con la misma inteligencia, con acceso a la misma información, difieren en su modo de tomar decisiones y en sus opciones finales. También sirve para entender cómo abordan la toma de decisiones individuos de culturas distintas.

Restricciones organizacionales La organización, por sí misma, impone límites a quienes toman las decisiones. Por ejemplo, los administradores conforman sus decisiones para que reflejen la evaluación del desempeño y el sistema de remuneración de la empresa, para cumplir con sus normas formales y con los plazos impuestos. Las decisiones tomadas antes en la compañía también sientan precedentes que circunscriben las decisiones actuales. Capítulo 5

Percepción y toma de decisiones individual

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Evaluación del desempeño Al tomar las decisiones, los administradores sufren una enorme influencia de los criterios con los que son evaluados. Si el director de división cree que las fábricas que son su responsabilidad funcionan mejor cuando no oye nada negativo, no es de extrañar que los gerentes de estas plantas dediquen una buena parte de su tiempo a ver que ninguna información negativa llegue al jefe. Del mismo modo, si el rector de una universidad opina que un maestro nunca debe reprobar a más de 10 por ciento de sus alumnos (pues reprobar a más indicaría que es incapaz de enseñar), los profesores que quieran una buena evaluación tomarán la decisión de no reprobar demasiados alumnos. Sistema de remuneración El sistema de remuneración de la organización influye en quienes toman las decisiones porque señala qué opciones son preferibles en términos de conveniencia personal. Por ejemplo, si la organización premia el que no se corran riesgos, es más probable que los administradores tomen decisiones conservadoras. Desde la década de 1930 hasta mediados de la de 1980, General Motors concedió ascensos y bonos a los administradores que tenían un perfil bajo, evitaban las polémicas y trabajaban bien en equipo. El resultado fue que los administradores de GM se volvieron adeptos de andarse con rodeos en los asuntos espinosos y de pasar las decisiones polémicas a comisiones. Normas formales David González, gerente de turno en un restaurante Taco Bell de San Antonio, Texas, describe las restricciones que enfrenta en su trabajo: “Tengo reglas y normas para prácticamente todas las decisiones que tomo, desde cómo cocinar un burrito hasta con qué frecuencia se limpian los baños. Mi trabajo no me da mucha libertad de elección”. La situación de David no es la única. Hasta las organizaciones pequeñas tienen reglas, políticas, procedimientos y otras normas formales para hom*ogenizar el comportamiento de los integrantes. Al programar las decisiones, las organizaciones consiguen que los individuos tengan un buen desempeño sin pagar por los años de experiencia que serían necesarios a falta de reglas. Pero, desde luego, también limitan las opciones del que toma las decisiones. Restricciones de tiempo del sistema Las organizaciones fijan plazos para las decisiones. Por ejemplo, hay que terminar los presupuestos de los departamentos para el viernes. El informe sobre el desarrollo del nuevo producto tiene que estar listo para que la comisión ejecutiva lo revise el primero del mes. Numerosas decisiones deben tomarse deprisa para llevar la delantera a la competencia y mantener satisfechos a los clientes. Además, casi todas las decisiones importantes tienen plazos explícitos. Estas condiciones generan presiones de tiempo para quienes deciden y muchas veces hacen que sea difícil, cuando no imposible, acopiar toda la información que les gustaría tener antes de hacer la elección final.

Las mismas reglas formales que regulan todos los aspectos de la administración de una franquicia de restaurantes, como Taco Bell, limitan la capacidad de elección de quien toma las decisiones. Pero al mismo tiempo ayudan a la estandarización y la consistencia. 142

Segunda parte

El individuo

Precedentes Las decisiones no se toman en la nada, sino que tienen un contexto. De hecho, es más exacto decir que las decisiones individuales son parte de una serie de decisiones. Las decisiones que se tomaron antes son fantasmas que persiguen a las opciones de hoy. Por ejemplo, los compromisos del pasado restringen

las opciones actuales. Para ilustrarlo con una situación social, la decisión que pueda tomar usted al encontrarse con su príncipe azul o su princesa rosa es más complicada si ya se había casado que si sigue célibe. Los compromisos anteriores (en este caso, haber decidido casarse) restringen sus opciones. Las decisiones presupuestarias del gobierno también ilustran nuestro argumento. Es de dominio público que el principal factor que determina la magnitud del presupuesto de un año cualquiera es el monto del presupuesto del año anterior.45 Por tanto, las opciones que tenemos hoy son en buena medida un resultado de las elecciones hechas con el paso de los años.

Diferencias culturales En el modelo racional no se contemplan diferencias culturales. Sin embargo, y por citar un ejemplo, los árabes no toman sus decisiones necesariamente de la misma manera que los canadienses. Por ende, tenemos que aceptar que los antecedentes culturales de quien decide tienen una influencia significativa en su selección de los problemas, la profundidad del análisis, la importancia concedida a la lógica y la racionalidad o si las decisiones de la organización se toman en forma autocrática por un gerente, o de forma colectiva en grupos.46 Por ejemplo, las culturas difieren en cuanto a su orientación en el tiempo, importancia de la racionalidad, opinión sobre la capacidad de las personas para resolver problemas y su preferencia por las decisiones colectivas. Las diferencias de orientación en el tiempo nos ayudan a entender por qué administradores egipcios toman sus decisiones con un ritmo mucho más lento y meditado que sus compañeros estadounidenses. La racionalidad se valora en Norteamérica, pero no en todo el mundo. Un administrador de este subcontinente podría tomar intuitivamente una decisión, pero sabe que es importante dar la impresión de que se procede de manera racional. Esto se debe a que la racionalidad es muy valorada en Occidente. En países como Irán, donde no está deificada, no hacen falta esos esfuerzos por parecer racional. En algunas culturas se insiste en resolver los problemas, mientras que en otras se aceptan las cosas como son. Estados Unidos se encuentra en la primera categoría; Tailandia e Indonesia son ejemplos de culturas que caen en la última. Como los administradores que resuelven problemas piensan que pueden y deben cambiar las situaciones para su provecho, los administradores estadounidenses identifican un problema mucho antes de que sus colegas tailandeses o indonesios deciden aceptar que tienen uno. Los administradores japoneses toman decisiones en grupo mucho más que los administradores estadounidenses. Los japoneses valoran la conformidad y la cooperación. Así, antes de que los directores ejecutivos en Japón tomen una decisión importante, reúnen una gran cantidad de información, que luego utilizan en toma de decisiones consensuadas en grupos.

¿CUÁL ES LA ÉTICA DE LA TOMA DE DECISIONES? Ninguna exposición contemporánea de la toma de decisiones estaría completa sin incluir la ética, porque las consideraciones morales son un criterio importante al decidir en las organizaciones. En esta sección final vamos a presentar tres formas de enmarcar éticamente las decisiones y veremos las diferencias de los criterios éticos en varias culturas nacionales.

Tres criterios de las decisiones éticas Un individuo puede establecer tres criterios para hacer elecciones éticas.47 El primero es el criterio utilitario, por el cual las decisiones se toman sobre la única base de sus resultados o consecuencias. El objetivo del utilitarismo es brindar el máximo bien al mayor número de personas. Esta postura es la que domina en la toma de decisiones empresariales y es congruente con metas de eficacia, productividad Capítulo 5

utilitarismo Las decisiones se toman para brindar el máximo bien al mayor número de personas.

Percepción y toma de decisiones individual

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soplones Individuos que revelan actos inmorales de su patrón a personas de fuera.

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y utilidades cuantiosas. Por ejemplo, al maximizar las ganancias un ejecutivo de una compañía puede explicar que así se asegura el máximo bien al mayor número de personas, aunque al mismo tiempo reparta anuncios de despido al 15 por ciento de los empleados. Otro criterio ético consiste en centrarse en los derechos. Se pide a los individuos que tomen decisiones congruentes con las libertades y privilegios fundamentales establecidos en las declaraciones de derechos. Acentuar este aspecto en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos básicos de los individuos, como el derecho a la privacidad, la libertad de expresión y un juicio justo. Por ejemplo, la aplicación de este criterio protegería a los soplones, individuos que revelan actos inmorales de su patrón a personas de fuera, cuando denuncian a la prensa o dependencias gubernamentales estos actos fundándose en su derecho a la libertad de expresión. El tercer criterio consiste en enfocarse en la justicia. Esto requiere que los individuos impongan y hagan obedecer las reglas de manera justa e imparcial para que haya una repartición equitativa de beneficios y costos. Los miembros de los sindicatos respaldan esta postura. Con este criterio se justifica pagar al personal el mismo salario por determinado trabajo, cualesquiera que sean las diferencias de desempeño y tomar la antigüedad como el principal determinante para tomar las decisiones sobre despidos. Los tres criterios tienen sus ventajas y sus inconvenientes. Enfocarse en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede llevar a ignorar los derechos de algunos individuos, en particular los que tengan una representación minoritaria en la compañía. Tomar los derechos como criterio protege a los individuos de daños y es congruente con la libertad y la privacidad, pero puede crear un ambiente laboral legalista que estorbe la productividad y la eficiencia. El enfoque en la justicia defiende los intereses de los menos representados y los menos poderosos, pero alienta un sentimiento de gozar de privilegios que reduce el ánimo de correr riesgos, la innovación y la productividad. Quienes toman las decisiones, particularmente en las organizaciones no lucrativas, se sienten seguros y cómodos si apelan al utilitarismo. Muchos actos cuestionables encuentran una justificación cuando se declaran en el mejor interés de “la organización” y sus accionistas. Pero muchos críticos de las decisiones empresariales afirman que es preciso cambiar este punto de vista.48 El aumento de la preocu-

C I E N C I A

?

“Las personas éticas no hacen cosas inmorales” Esta aseveración es en general verdadera. Las personas con normas morales elevadas se inclinan menos a realizar actos inmorales, incluso en organizaciones o situaciones en las que hay grandes presiones para que los cometan. El meollo de esta declaración atañe a si el comportamiento ético depende más del individuo o del contexto. Según las pruebas, las personas con altos principios éticos los obedecerán a pesar de lo que hagan los demás o dicten las normas de la organización.49 Pero cuando la madurez moral y ética de un individuo no es muy alta, es más probable que se deje influenciar por culturas fuertes, y esto es cierto incluso en aquellas culturas que incitan a prácticas cuestionables.

Segunda parte

El individuo

Como las personas éticas evitan los actos inmorales, hay que invitar a los administradores a que estudien a los solicitantes (mediante exámenes e investigación de antecedentes) para determinar sus normas morales. Al buscar personas íntegras y con principios éticos, la organización aumenta la probabilidad de que el comportamiento de sus empleados sea moral. Desde luego, los actos inmorales también se reducen si se da a los empleados un ambiente de trabajo en el que se sientan apoyados.50 Esto incluye descripciones claras de los puestos, un código de ética escrito, evaluar y recompensar los medios tanto como los fines y una cultura en la que se aliente a los individuos para que impugnen públicamente los actos cuestionables.

pación pública por los derechos individuales y la justicia social impone a los administradores la necesidad de fijar normas éticas asentadas en criterios que no sean los utilitarios. Esto plantea un gran reto a los administradores de nuestros días, porque tomar decisiones con criterios de derechos individuales y justicia social entraña muchas más ambigüedades que criterios utilitarios como la eficiencia y las ganancias. Así se explica por qué los actos de los administradores reciben cada vez más criticas. Aumentar los precios, vender productos con efectos dudosos en la salud de los consumidores, cerrar plantas ineficientes, despedir numerosos empleados, llevarse al extranjero la producción para reducir costos y otras decisiones del mismo tenor se justifican en términos utilitarios, pero ya no pueden ser el único criterio por el que deben juzgarse las buenas decisiones.

Ética y cultura nacional Lo que en China se considera una decisión ética quizá no lo sea en Canadá. La razón es que no hay criterios éticos mundiales.51 El contraste entre Asia y Occidente da una ilustración.52 Como los sobornos son algo común en países como China, un canadiense que trabaje allá enfrentaría la disyuntiva: ¿debo pagar el soborno para asegurar un negocio, si es una parte aceptada de la cultura del país? Aquí tenemos un ejemplo que conmociona. Una administradora de una gran compañía estadounidense que opera en China atrapó a un empleado robando. De acuerdo con las normas de la compañía, lo despidió y lo entregó a las autoridades. Más adelante se enteró, horrorizada, de que el empleado fue ejecutado sumariamente.53 Aunque las normas éticas nos parezcan ambiguas en Occidente, la verdad es que los criterios que definen lo correcto y lo incorrecto son mucho más claros entre nosotros que en Asia. Aquí hay pocos temas en blanco y negro: casi todos son grises. La necesidad de las organizaciones mundiales de establecer principios éticos para quienes toman decisiones en países como India y China y de modificarlos para asimilar las normas culturales será crucial para sostener criterios elevados y tener prácticas congruentes.

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES Percepción Los individuos se comportan de cierta manera no sólo por cómo sea su ambiente externo, sino principalmente por lo que creen que es. La percepción que tiene un empleado de la situación se convierte en la base de su conducta. Es irrelevante que el trabajo sea interesante o estimulante. Que un administrador consiga o no planear y organizar el trabajo de sus empleados es mucho menos importante que la forma en que ellos ven sus esfuerzos. Del mismo modo, temas como el pago justo por el trabajo desempeñado, la validez de las evaluaciones de desempeño y el estado de las condiciones laborales no los juzgan los empleados de una manera que garantice un interpretación común ni puede asegurarse que los individuos interpretarán la situación de su trabajo con una luz favorable. Por tanto, para influir en la productividad, es necesario evaluar cómo perciben su trabajo los empleados. Ausentismo, rotación y satisfacción laboral son también reacciones de las percepciones de los individuos. La insatisfacción con las condiciones laborales o la opinión de que no hay oportunidades de ascender en la organización son juicios que se basan en los intentos de asignarle un sentido al trabajo. La conclusión del empleado de que su trabajo es bueno o malo es una interpretación. Los administradores deben dedicar tiempo a entender cómo interpreta la realidad cada empleado y, cuando hay una diferencia notable entre lo que se ve y lo que es, a tratar de eliminar las distorsiones. La incapacidad de manejar las diferencias cuando los inCapítulo 5

Percepción y toma de decisiones individual

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dividuos perciben el trabajo en términos negativos dará por resultado un aumento en el ausentismo y la rotación, así como menor satisfacción laboral.

Toma individual de decisiones Los individuos piensan y razonan antes de actuar. Por esta razón es útil comprender cómo toman las decisiones, para explicar y pronosticar el comportamiento. En algunas situaciones, las personas siguen el modelo de toma racional de decisiones, pero en general es la excepción para la mayoría de las personas en la mayoría de las decisiones de rutina. Algunas decisiones importantes son demasiado simples o claras para que se les apliquen las premisas del modelo racional. Así, vemos que los individuos buscan las soluciones satisfactorias antes que las óptimas, matizan con tendencias y prejuicios la toma de decisiones y confían en su intuición. Dadas las pruebas que señalamos sobre cómo se toman las decisiones en las organizaciones, ¿qué pueden hacer los administradores para mejorar el proceso? Ofrecemos cinco sugerencias. Primero, analice la situación. Adapte su estilo de toma de decisiones a la cultura del país donde se desenvuelve y a los criterios con que su organización evalúa y remunera. Por ejemplo, si se encuentra en un país que no valora la racionalidad, no se sienta en la obligación de seguir el modelo de toma racional de decisiones ni trate de aparentar que sus decisiones son racionales. Del mismo modo, las organizaciones difieren por la importancia que conceden a los riesgos, el trabajo en grupo, etc. Ajuste su estilo de decisión para que sea compatible con la cultura de la organización. En segundo lugar, esté al tanto de tendencias. Todos traemos tendencias a nuestras decisiones. Si comprende las tendencias que influyen en su juicio, para reducirlas puede comenzar a cambiar la forma en que decide. Tercero, combine el análisis racional con la intuición. No son métodos contradictorios de tomar decisiones. Al recurrir a los dos, incrementa de hecho la eficacia de su toma de decisiones. Conforme adquiera experiencia administrativa, se sentirá cada vez más confiado para situar sus procesos intuitivos antes que su análisis racional. Cuarto, no suponga que su estilo de decidir es apropiado para todos los trabajos. Los trabajos difieren tanto como las organizaciones. Su eficacia como responsable de tomar decisiones aumentará si hace concordar su estilo con los requisitos de su puesto. Por ejemplo, si su estilo es directivo, será más eficaz dirigiendo personas cuyo trabajo requiere emprender acciones rápidas. Este estilo correspondería bien a la dirección de corredores de bolsa. En cambio, un estilo analítico sería más eficaz para dirigir contadores, investigadores de marketing o analistas financieros. Por último, trate de fomentar su creatividad. Busque activamente soluciones novedosas a los problemas, trate de verlos de otra manera y trace analogías. Además, trate de eliminar las barreras laborales y organizacionales que puedan entorpecer su creatividad.

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Segunda parte

El individuo

P U N T O

C O N T R A P U N T O

Al contratar empleados, subraye lo positivo

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ontratar empleados exige que los administradores se conviertan en vendedores. Tienen que destacar lo positivo, incluso si significa no mencionar los aspectos negativos del puesto. Hay un riesgo real en despertar esperanzas poco realistas sobre una organización y un trabajo, pero es un riesgo que los administradores tienen que correr. Lo mismo que al tratar con cualquier otro vendedor, es responsabilidad del solicitante seguir la máxima caveat emptor: que el comprador tenga cuidado. ¿Por qué deben los administradores subrayar lo positivo cuando tratan el puesto con un candidato? No tienen otra opción. En primer lugar, hay pocos solicitantes calificados para muchas vacantes. En segundo, este método es necesario para enfrentar a la competencia. En los últimos años se ha prestado gran atención a los despidos en las corporaciones. En cambio, se ha pasado por alto la creciente escasez de solicitantes calificados para literalmente millones de puestos. En el futuro inmediato, los administradores tendrán cada vez más dificultades para conseguir empleados calificados que ocupen puestos como el de secretaria legal, enfermera, contable, mecánico de mantenimiento, especialista en reparación de computadoras, programador de software, terapeuta físico, ingeniero ambiental y especialista en telecomunicaciones. Pero también se les dificultará dar con personas que ocupen los puestos de entrada, con salarios mínimos. Acaso no haya escasez de personas, pero no es fácil encontrar individuos que sepan leer, escribir y realizar las operaciones aritméticas básicas y que cuenten con los hábitos adecuados de trabajo para desempeñar estos puestos. Hay una brecha cada vez más amplia entre los trabajadores capacitados con que se cuenta y los que se requieren. Por eso, los administradores tienen que vender los puestos al grupo de solicitantes. Y esto significa presentar el trabajo y la organización en los términos más favorables. Otra razón que compele a la administración a subrayar lo positivo ante los candidatos es lo que hace la competencia. Las otras empresas también enfrentan un fondo limitado de solicitantes. En consecuencia, para conseguir que se integren a su organización están obligadas a imprimir “un giro” positivo en sus descripciones de la organización y las vacantes que quieren cubrir. En este medio competido, cualquier empresa que presente una imagen realista de los puestos a sus candidatos (es decir, señalar los aspectos negativos junto con los positivos), corre el riesgo de quedarse sin los mejores.

ualesquiera que sean las condiciones del mercado laboral, los administradores que tratan el alistamiento y la contratación de trabajadores como si hubiera que venderles el puesto y los exponen sólo a los lados positivos, se preparan para tener un personal insatisfecho y proclive a una rotación elevada.a Durante el proceso de selección, todos los solicitantes conciben diversas esperanzas sobre la organización y sobre lo que les ofrece el puesto. Si la información que se les da está demasiado inflada, ocurren varias cosas que podrían rrepercutir en la organización. En primer lugar, los solici antes inapropiados que probablemente se sentirán a disgusto con el puesto y renunciarán, no se excluyen por sí mismos en el proceso de selección. Segundo, la falta de información negativa produce esperanzas poco realistas que muchas veces llevan a renuncias prematuras. En tercer lugar, estos nuevos empleados tienen la tendencia a desilusionarse y a comprometerse menos con la organización cuando se topan con las aristas de la empresa. Los empleados que creen que los engañaron o confundieron en el proceso de contratación no serán trabajadores satisfechos. Para aumentar la satisfacción laboral entre los empleados y reducir la rotación, debe darse a los solicitantes información preliminar realista del puesto, tanto favorable como desfavorable, antes de hacerles ninguna oferta. Por ejemplo, antes además de los comentarios positivos, debe decirse a los candidatos que no hay muchas oportunidades de platicar con los compañeros en el horario de trabajo o que unas fluctuaciones azarosas en la carga de trabajo producen mucha tensión en los empleados durante las épocas de premuras. En las investigaciones se señala que los solicitantes que tienen antecedentes más fidedignos del puesto abrigan esperanzas menos elevadas y más realistas sobre lo que van a hacer y están mejor preparados para enfrentar el trabajo y sus elementos frustrantes. El resultado es que hay menos renuncias inesperadas de empleados nuevos. No olvidemos que retener a las personas calificadas es tan importante como contratarlas. Presentar sólo los aspectos positivos del trabajo a un solicitante quizá lo induzca a unirse a la organización, pero será un matrimonio del que, pronto, las dos partes van a arrepentirse.

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Fuente: aLa información de esta argumentación procede de J.M. Phillips, “Effects of Realistic Job Previews on Multiple Organizational Outcomes: A Meta-Analysis” en Academy of Management Journal, diciembre de 1998, pp. 673-90, y J.A. Breaugh y M. Starke, “Research on Employee Recruitment: So Many Studies, So Many Remaining Questions”, en Journal of Management, vol. 26, núm. 3, 2000, pp. 415-17.

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Preguntas

de

repaso

1. Defina percepción. 2. ¿Qué es la teoría de la atribución? ¿Cuáles son sus implicaciones para explicar el comportamiento organizacional? 3. ¿En qué difieren nuestras percepciones de nuestros propios actos de nuestras percepciones de los actos de otros? 4. ¿Cómo influye la selectividad en la percepción? Dé un ejemplo en que la selectividad produzca una distorsión perceptual. 5. ¿Qué son los estereotipos? Dé un ejemplo en que los estereotipos produzcan una distorsión perceptual.

Preguntas

de

razonamiento

6. Señale resultados positivos de seguir atajos al juzgar a los demás. 7. ¿Qué es el modelo de toma racional de decisiones? ¿En qué condiciones se aplica? 8. Describa los factores organizacionales que restringen a quienes toman decisiones. 9. ¿Qué función cumple la intuición en la toma eficaz de decisiones? ¿Cuándo tiene más probabilidades de ser fructífera? 10. ¿Las decisiones inmorales dependen más de quien decide o de su entorno laboral? Explique.

crítico

1. ¿Cómo influyen las experiencias diferentes de estudiantes y maestros en sus percepciones de los trabajos escritos y la participación en clase de los primeros?

4. ¿Qué factores cree que distinguen a quienes toman buenas decisiones de quienes lo hacen mal? Relacione su respuesta con el modelo racional de seis etapas.

2. Un empleado hace un trabajo satisfactorio en un proyecto asignado. Explique el proceso de atribución con que su superior se formará un juicio sobre el desempeño del empleado.

5. ¿Alguna vez ha aumentado su dedicación a una actividad fallida? Si es el caso, analice su decisión posterior de incrementar su dedicación y explique por qué se condujo de esa manera.

3. “En su mayor parte, la toma de decisiones individuales en las organizaciones es un proceso irracional.” ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? Analice.

Ejercicio

en

Paso 1.

equipo

Desviaciones en la toma de decisiones

Dé una respuesta a los problemas siguientes. 1. La revista Fortune calificó las siguientes 10 corporaciones entre las 500 em-

presas estadounidenses más grandes por su volumen de ventas en 2001. Grupo A. Apple Computer, Hershey Foods, Mattel, Maytag, Levi Strauss Grupo B. Conagra, Ingram Micro, Delphi, Cardinal Health, American International Group ¿Cuál grupo, A o B, tuvo el mayor volumen de ventas? ¿En qué porcentaje (10, 50, 100 por ciento) cree que excedieron estas ventas a las del otro grupo?

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Segunda parte

El individuo

2. El mejor estudiante de mi clase de introducción a la maestría en administración del semestre pasado, escribe poesía, es tímido y de baja estatura. ¿Cuál fue su especialidad de licenciatura: estudios chinos o psicología? 3. ¿Cuál de los siguientes causa más muertes al año en Estados Unidos? a. Cáncer de estómago b. Accidentes de tránsito 4. ¿Qué escogería? a. Una ganancia segura de 240 dólares b. Una probabilidad de 25 por ciento de ganar 1,000 dólares y una probabilidad de 75 por ciento de no ganar nada. 5. ¿Qué escogería? a. Una pérdida segura de 750 dólares b. Una probabilidad de 75 por ciento de perder 1,000 dólares y una probabilidad de 25 por ciento de no perder nada. 6. ¿Qué escogería? a. Una pérdida segura de 3,000 dólares b. Una probabilidad de 80 por ciento de perder 4,000 dólares y una probabilidad de 20 por ciento de no perder nada.

Paso 2.

Divídanse en grupos de tres a cinco. Comparen sus respuestas. Expliquen por qué las escogieron.

Paso 3.

Su profesor les dará las respuestas correctas a los problemas. A continuación, analicen la conveniencia de sus decisiones, las tendencias que se manifiestan y cómo mejorarían su toma de decisiones para hacerla más precisa. Fuente: Estos problemas se basan en ejemplos de M.H. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, Nueva York, Wiley, 3a. ed., 1994.

Disyuntiva

ética

Cinco decisiones éticas. ¿Qué haría usted?

Supongamos que usted es gerente de nivel medio en una compañía de alrededor de 1,000 empleados. ¿Cómo respondería en las situaciones siguientes? 1. Negocia un contrato con un posible cliente muy grande cuyo representante le ha hecho saber de manera discreta que prácticamente puede estar seguro de cerrar el negocio si le da a él y su esposa un crucero todo pagado por el Caribe. Usted sabe que el cliente no aprobaría esta “compensación”, pero usted está en libertad de aprobar el gasto. ¿Qué haría? 2. Tiene la oportunidad de robar 100,000 dólares de su compañía y posee la certeza absoluta de que no lo van a detectar ni atrapar. ¿Qué haría?

Capítulo 5

3. En su compañía, la política de reembolsos por comidas en viajes de negocios consiste en pagar los costos incurridos que no superen los 60 dólares diarios. No necesita facturas de estos gastos y la compañía aceptará su palabra. Cuando viaja, se detiene en lugares de comida rápida y casi nunca gasta más de 15 dólares al día. La mayoría de sus compañeros pasan solicitudes de reembolso que varían entre 45 y 50 dólares, cualesquiera que hayan sido sus gastos reales. ¿Cuánto solicitaría de reembolso? 4. Otro ejecutivo, que a menudo forma parte del pequeño equipo de planeación en el que usted trabaja, frecuentemente tiene aliento alcohólico. Usted se ha dado cuenta de que últimamente su trabajo no es el acostumbrado y que está alterando el de-

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grande. ¿Qué haría? ¿Nada? ¿Dirigirse a un ejecutivo para declarar el incidente antes de hablar con el infractor? ¿Enfrentar al individuo antes de emprender ninguna acción? ¿Buscar al individuo para tratar de convencerlo de que devuelva el dinero?

sempeño del equipo. Además resulta que este ejecutivo es yerno del dueño, quien lo tiene en gran estima. ¿Qué haría? 5. Acaba de descubrir que uno de sus amigos más cercanos en el trabajo robó a la compañía una suma

Incidente

John Neill de Unipart

Todos los proveedores de refacciones para el sector automovilístico de Inglaterra pasan por dificultades excepto uno, que prospera: Unipart. Esta compañía de 2,300 millones de euros ha salido adelante gracias básicamente a las decisiones tomadas por su director ejecutivo, John Neill. En 1974, con apenas 29 años, John Neill fue nombrado director administrativo de la división de Unipart, British Leyland (BL). De inmediato comenzó a agitar a los ejecutivos conservadores de la división con innovadoras campañas de marketing y centrando la atención de la compañía en el negocio de las refacciones (en lugar de sus autos y camiones). Multiplicó por seis el presupuesto de la división de marketing, ideó un programa de ventas minoristas, modificó los empaques y comenzó a anunciar las refacciones por televisión. Su acento en “las refacciones primero” no gustó a sus jefes, que lo consideraron un ataque a la viabilidad de la división, pero era demasiado tarde para que la dirección hiciera mucho al respecto. Neill había establecido una empresa viable, en tanto que el resto de la compañía (que más tarde se convirtió en parte del Rover Group) sobrellevaba las cosas y cada año perdía participación en el mercado. Casi desde el comienzo Neill pensó en separar Unipart de BL y lo hizo en 1987. Negoció un acuerdo de compra de Unipart a BL por 89.5 millones de euros y de inmediato puso manos a la obra para que Unipart se valiera por sus propios medios. “Sabíamos que el futuro sería peor —recuerda Neill—, porque la participación en el mercado era menor que antes, así que el negocio de las refacciones se reduciría si no hacíamos algo.” Ese “algo” consistió en dejar de proveer refacciones originales a Rover y dedicarse a establecer una marca de consumo sólida en genéricos de refaccionaria. En la actualidad, Unipart es una marca muy conocida en Inglaterra. También se ha diversificado a otros negocios. Su principal actividad sigue siendo producir y

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Segunda parte

El individuo

vender refacciones para coches, pero también prospera con un almacén y una empresa de logística y ha creado una plataforma comercial en Internet. Cuando Unipart se independizó en 1987, las ventas para Rover representaban 90 por ciento de su negocio. Ahora se han reducido a tres por ciento. El destino de Unipart ya no está ligado al de Rover. De hecho, uno de los negocios actuales más rentables es el manejo por tarifa de todas las refacciones de Jaguar. A pesar del éxito de Neill desde la compra, Unipart enfrenta tiempos difíciles. El sector automovilístico inglés sufre de una capacidad excesiva. Las presiones intensas sobre los proveedores para que abatan sus precios se quedará con las ganancias de Unipart. Como respuesta, Neill ha ampliado el negocio de logística, para lo cual compró en 292 millones de euros el distribuidor de refacciones Partco. Con esta adquisición, Unipart se convierte en el mayor distribuidor de refacciones del Reino Unido. Neill también se diversifica aparte del negocio básico de refacciones, especialmente en el sector del comercio electrónico.

Preguntas 1. “John Neill no es listo; sólo tiene suerte.” ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? Explique. 2. ¿Tuvo una parte la intuición en las decisiones de Neill? Analice. 3. Compare las principales decisiones estratégicas de Unipart y de British Leyland. 4. ¿Cree usted que John Neill hubiera tenido el mismo éxito si en 1987 se hubiera convertido en director de BL? Explique. Fuente: Basado en T. Rubython y A. Sibillin, “The Reality Man”, en EuroBusiness, octubre de 2000, pp. 76-78.

PROGRAMA CCA

CONOCER LOS CONCEPTOS CONCIENCIA PERSONAL APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES

Habilidades de solución creativa de problemas Después de estudiar el capítulo, tome la autoevaluación núm. 8 (How Creative Am I?) en el CD-ROM anexo y complete el módulo de adquisición de habilidades titulado “Solución creativa de problemas” de la página 618.

Notas 1. Basado en A.M. Hayahsi, “When to Trust Your Gut”, en Harvard Business Review, febrero de 2001, pp. 59-60. 2. H.H. Kelley, “Attribution in Social Interaction”, en E. Jones et al. (comps.), Attribution: Perceiving the Causes of Behavior, Morristown, NJ, General Learning Press, 1972. 3. Véase L. Ross, “The Intuitive Psychologist and His Shortcomings”, en L. Berkowitz (comp.), Advances in Experimental Social Psychology, vol. 10, Orlando, Fl., Academic Press, 1977, pp. 174-220, y A.G. Miller y T. Lawson, “The Effect of an Informational Option on the Fundamental Attribution Error”, en Personality and Social Psychology Bulletin, junio de 1989, pp. 194-204. 4. Véase, por ejemplo, G. Johns, “A Multi-Level Theory of Self-Serving Behavior in and by Organizations”, en R.I. Sutton y B.M. Staw (comps.), Research in Organizational Behavior, vol. 21, Stamford, CT, JAI Press, 1999, pp. 1-38, y N. Epley y D. Dunning, “Feeling ‘Holier Than Thou’: Are Self-Serving Assessments Produced by Errors in Self- or Social Prediction?”, en Journal of Personality and Social Psychology, diciembre de 2000, pp. 861-75. 5. Véase, por ejemplo, G.R. Semin, “A Gloss on Attribution Theory”, en British Journal of Social and Clinical Psychology, noviembre de 1980, pp. 291-30, y M.W. Morris y K. Peng, “Culture and Cause: American and Chinese Attributions for Social and Physical Events”, en Journal of Personality and Social Psychology, diciembre de 1994, pp. 949-71. 6. S. Nam, “Cultural and Managerial Attributions for Group Performance”, tesis de doctorado inédita, Universidad de Oregon. Citada en R.M. Steers, S.J. Bischoff y L.H. Higgins, “Cross-Cultural Management Research”, en Journal of Management Inquiry, diciembre de 1992, pp. 325-26. 7. D.C. Dearborn y H.A. Simon, “Selective Perception: A Note on the Departmental Identification of Executives”, en Sociometry, junio de 1958, pp. 140-44. Algunas de las conclusiones de este conocido estudio han sido puestas en tela de juicio en J. Walsh, “Selectivity and Selective Perception: An Investigation of Managers’ Belief Structures and Information Processing”, en Academy of Management Journal, diciembre de 1988, pp. 873-96; M.J. Waller, G. Huber y W.H. Glick, “Functional Background as a Deter-

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minant of Executives’ Selective Perception”, en Academy of Management Journal, agosto de 1995, pp. 943-74, y J.M. Beyer, P. Chattopadhyay, E. George, W.H. Glick, D.T. Ogilvie y D. Pugliese, “The Selective Perception of Managers Revisited”, en Academy of Management Journal, junio de 1997, pp. 716-37. Véase K.R. Murphy y R.L. Anhalt, “Is Halo a Property of the Rater, the Ratees, or the Specific Behaviors Observed?”, en Journal of Applied Psychology, junio de 1992, pp. 494-500, y K.R. Murphy, R.A. Jako y R.L. Anhalt, “Nature and Consequences of Halo Error: A Critical Analysis”, en Journal of Applied Psychology, abril de 1993, pp. 218-25. S.E. Asch, “Forming Impressions of Personality”, en Journal of Abnormal and Social Psychology, julio de 1946, pp. 258-90. J.S. Bruner y R. Tagiuri, “The Perception of People”, en E. Lindzey (comp.), Handbook of Social Psychology Reading, Mass., Addison-Wesley, 1954, p. 641. J.L. Hilton y W. von Hippel, “Stereotypes”, en J.T. Spence, J.M. Darley y D.J. Foss (comps.), Annual Review of Psychology, vol. 47, Palo Alto, Cal., Annual Reviews Inc., 1996, pp. 237-71. Véase, por ejemplo, C.M. Judd y B. Park, “Definition and Assessment of Accuracy in Social Stereotypes”, en Psychological Review, enero de 1993, pp. 109-28. Véase, por ejemplo, S.T. Fiske, D.N. Beroff, E. Borgida, K. Deaux y M.E. Heilman, “Use of Sex Stereotyping Research in Price Waterhouse vs. Hopkins”, en American Psychologist, octubre de 1991, pp. 1049-60; G.N. Powell, “The Good Manager: Business Students’ Stereotypes of Japanese Managers versus Stereotypes of American Managers”, en Group & Organizational Management, marzo de 1992, pp. 44-56, y W.C.K. Chiu, A.W. Chan, E. Snape y T. Redman, “Age Stereotypes and Discriminatory Attitudes Towards Older Workers: An East-West Comparison”, en Human Relations, mayo de 2001, pp. 629-61. Véase, por ejemplo, E.C. Webster, Decision Making in the Employment Interview Montreal, McGill University, Industrial Relations Center, 1964. Véase, por ejemplo, D. Eden, Pygmalion in Management Lexington, MA, 1990; D. Eden, “Leadership and Expecta-

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tions: Pygmalion Effects and Other Self-Fulfilling Prophecies”, en Leadership Quarterly, invierno de 1992, pp. 271305; D.B. McNatt, “Ancient Pygmalion Joins Contemporary Management: A Meta-Analysis of the Result”, en Journal of Applied Psychology, abril de 2000, pp. 314-22, y O.B. Davidson y D. Eden, “Remedial Self-Fulfilling Prophecy: Two Field Experiments to Prevent Golem Effects Among Disadvantaged Women”, en Journal of Applied Psychology, junio de 2000, pp. 386-98. D. Eden y A.B. Shani, “Pygmalion Goes to Boot Camp: Expectancy, Leadership, and Trainee Performance”, en Journal of Applied Psychology, abril de 1982, pp. 194-99. Véase, por ejemplo, R.D. Bretz, Jr., G.T. Milkovich y W. Read, “The Current State of Performance Appraisal Research and Practice: Concerns, Directions, and Implications”, en Journal of Management, junio de 1992, pp. 323-24, y P.M. Swiercz, M.L. Icenogle, N.B. Bryan y R.W. Renn, “Do Perceptions of Performance Appraisal Fairness Predict Employee Attitudes and Performance?”, en D.P. Moore (comp.), Proceedings of the Academy of Management, Atlanta, Academy of Management, 1993, pp. 304-08. R. Sanders, The Executive Decisionmaking Process: Identifying Problems and Assessing Outcomes, Westport, CT, Quorum, 1999. Véase H.A. Simon, “Rationality in Psychology and Economics”, en Journal of Business, octubre de 1986, pp. 209-24, y A. Langley, “In Search of Rationality: The Purposes Behind the Use of Formal Analysis in Organizations”, en Administrative Science Quarterly, diciembre de 1989, pp. 598-631. Para una revisión del modelo racional, véase E.F. Harrison, The Managerial Decision-Making Process, Boston, Houghton Mifflin, 5a. ed., 1999, pp. 75-102. W. Pounds, “The Process of Problem Finding”, en Industrial Management Review, otoño de 1969, pp. 1-19. J.G. March, A Primer on Decision Making, Nueva York, Free Press, 1994, pp. 2-7. T.M. Amabile, “A Model of Creativity and Innovation in Organizations”, en B.M. Staw y L.L. Cummings (comps.), Research in Organizational Behavior, vol. 10, Greenwich, CT, JAI Press, 1988, p. 126, y T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations”, en California Management Review, otoño de 1997, p. 40. Citado en C.G. Morris, Psychology: An Introduction, Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall, 9a. ed., 1996, p. 344. Esta sección se basa en T.M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations”, pp. 42-52. R.W. Woodman, J.E. Sawyer y R.W. Griffin, “Toward a Theory of Organizational Creativity”, en Academy of Management Review, abril 1993, p. 298. W.J.J. Gordon, Synectics, Nueva York, Harper & Row, 1961. Véase T.M. Amabile, KEYS: Assessing the Climate for Creativity, Greensboro, NC, Center for Creative Leadership, 1995.

Segunda parte

El individuo

29. D.L. Rados, “Selection and Evaluation of Alternatives in Repetitive Decision Making”, en Administrative Science Quarterly, junio de 1972, pp. 196-206, y G. Klein, Sources of Power: How People Make Decisions, Cambridge, Mass., MIT Press, 1998. 30. M. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, Nueva York, Wiley, 3a. ed., 1994, p. 5. 31. Véase, por ejemplo, L.R. Beach, The Psychology of Decision Making, Thousand Oaks, Cal., Sage, 1997. 32. Véase H.A. Simon, Administrative Behavior, Nueva York, Free Press, 4a. ed., 1997, M. Augier, “Simon Says: Bounded Rationality Matters”, en Journal of Management Inquiry, septiembre de 2001, pp. 268-75. 33. W.H. Agor (comp.), Intuition in Organizations, Newbury Park, Cal., Sage Publications, 1989; O. Behling y N.L. Eckel, “Making Sense Out of Intuition”, en Academy of Management Executive, febrero de 1991, pp. 46-47; L.A. Burke y M.K. Miller, “Taking the Mystery out of Intuitive Decision Making”, en Academy of Management Executive, noviembre de 1999, pp. 91-99, y N. Khatri y H.A. Ng, “The Role of Intuition in Strategic Decision Making”, en Human Relations, enero de 2000, pp. 57-86. 34. Behling y Eckel, “Making Sense Out of Intuition”, pp. 46-54. 35. Como se describe en H.A. Simon, “Making Management Decisions: The Role of Intuition and Emotion”, en Academy of Management Executive, febrero de 1987, pp. 59-60. 36. Agor, Intuition in Organizations, p. 9. 37. Ibíd., p. 15. 38. Véase, por ejemplo, M.D. Cohen, J.G. March y J.P. Olsen, “A Garbage Can Model of Organizational Choice”, en Administrative Science Quarterly, marzo de 1972, pp. 1-25. 39. Véase J.G. Thompson, Organizations in Action, Nueva York, McGraw-Hill, 1967, p. 123. 40. C.E. Lindholm, “The Science of ‘Muddling Through’”, en Public Administration Review, primavera de 1959, pp. 79-88. 41. A. Tversky y K. Kahneman, “Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases”, en Science, septiembre de 1974, pp. 1124-31, y J.S. Hammond, R.L. Keeney y H. Raiffa, “The Hidden Traps in Decision Making”, en Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1998, pp. 47-58. 42. Véase B.M. Staw, “The Escalation of Commitment to a Course of Action”, Academy of Management Review, octubre de 1981, pp. 577-87, y H. Moon, “Looking Forward and Looking Back: Integrating Completion and Sunk-Cost Effects within an Escalation-of-Commitment Progress Decision”, en Journal of Applied Psychology, febrero de 2001, pp. 104-13. 43. A.J. Rowe y J.D. Boulgarides, Managerial Decision Making, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1992. 44. M.G. Martinsons, “Comparing the Decision Styles of American and Asian Business Leaders”, trabajo presentado en la 61 reunión anual de la Academia de Administración, Washington, DC, agosto de 2001. 45. A. Wildavsky, The Politics of the Budgetary Process, Boston, Little Brown, 1964.

46. N.J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, Cincinnati, OH, Southwestern, 4a. ed., 2002, pp. 182-89. 47. G.F. Cavanagh, D.J. Moberg y M. Valasquez, “The Ethics of Organizational Politics”,” Academy of Management Journal, junio de 1981, pp. 363-74. 48. Véase, por ejemplo, T. Machan (comp.), Commerce and Morality, Totowa, NJ, Rowman y Littlefield, 1988. 49. L. Kohlberg, “Stage and Sequence: The Cognitive-Developmental Approach to Socialization”, en D.A. Goslin (comp.), Handbook of Socialization Theory and Research, Chicago, Rand McNally, 1969, pp. 347-480. 50. Véase, por ejemplo, B. Victor y J.B. Cullen, “The Organizational Bases of Ethical Work Climates”, en Administrative

Capítulo 5

Science Quarterly, marzo de 1988, pp. 101-25, y J.C. Wimbush, “The Effect of Cognitive Moral Development and Supervisory Influence on Subordinates’ Ethical Behavior”, en Journal of Business Ethics, febrero de 1999, pp. 383-95. 51. T. Jackson, “Cultural Values and Management Ethics: A 10-Nation Study”, en Human Relations, octubre de 2001, pp. 1267-302. 52. W. Chow Hou, “To Bribe or Not to Bribe?”, en Asia, Inc., octubre de 1996, p. 104. 53. P. Digh, “Shades of Gray in the Global Marketplace”, en HRMagazine, abril de 1997, p. 91.

Percepción y toma de decisiones individual

153

Póngame a hacer una tarea y es inconcebible el deseo que tendré de ocuparme en otra cosa. —G. B. Shaw

SEGUNDA PARTE EL INDIVIDUO

L

a motivación es un problema para el cual las organizaciones buscan una solución. Por ejemplo, en un sondeo reciente de Gallup, resultó que la mayoría de los empleados estadounidenses (55 por ciento, para ser exactos) no sienten entusiasmo por su trabajo.1 Es un dato sorprendente. La administración ha intentado diversos medios para mejorar la motivación de los trabajadores, desde los más tradicionales como aumentar los salarios y mejorar las prestaciones, hasta ideas más extravagantes. Por ejemplo, el gigante del almacenamiento de datos EMC se encuentra entre las compañías que hacen que sus empleados caminen sobre brasas de carbón de 1,500 grados.2 ¿Por qué? La dirección cree que si los empleados enfrentan el miedo, están listos para emprender lo imposible en su trabajo. El vicepresidente de EMC, Jeff Goldberg, que ha caminado tres veces sobre las brasas, admite que no tiene ninguna prueba concreta de que el hacerlo aumente los logros al apagar el miedo en el trabajo, pero dice que hay muchas pruebas anecdóticas. Jan Gunneson (véase la foto), gerente de ventas distritales de la compañía, dice que los vendedores que han caminado sobre las brasas visitan con más insistencia a los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos, pasando sobre la cabeza de los contactos más tradicionales de nivel inferior, en su esfuerzo por cerrar nuevos negocios. Gunneson cree que la motivación que se consigue por caminar en las brasas es permanente. “Estoy segura de que dentro de 50 años recordaré y compartiré esta experiencia con mis nietos.” ¿El secreto de la motivación es hacer que los empleados caminen sobre brasas ardientes? Probablemente no.

L

a motivación es uno de los temas que más se investigan en el CO.3 A pesar del hecho de que los administradores no cesan de buscar maneras novedosas de motivar a sus empleados y de que una parte significativa de los trabajadores actuales no está motivada, sabemos mucho sobre cómo mejorar la motivación laboral. En este capítulo y el siguiente vamos a revisar los fundamentos de la motivación, evaluaremos algunas teorías de la motivación, ofrece-

154 154

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Conceptos básicos de motivación

D E

¿Qué es la motivación? Quizá el punto de partida sea decir lo que la motivación no es. Muchas personas cometen el error de pensar que la motivación es un rasgo de personalidad, es decir, algo que unos tienen y otros no. En la práctica, los administradores inexpertos llaman flojos a los empleados que no están motivados. Con este calificativo se supone que el individuo siempre es flojo o siempre carece de motivación, pero nuestros conocimientos de la materia indican que no es verdad. Lo que sabemos de la motivación es el resultado de la influencia recíproca del empleado y la situación. Sin duda, las personas tienen un impulso motivador básico distinto, pero el mismo estudiante al que le cuesta trabajo leer un libro de texto más de 20 minutos puede devorar un libro de Harry Potter en una tarde. Para este estudiante, el cambio de motivación procede de la situación. Así, mientras analizamos el concepto de motivación, tenga presente que su intensidad varía según las personas y en las mismas personas en momentos distintos. Definiremos motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.4 Mientras que la motivación general se ocupa de los esfuerzos por alcanzar cualquier meta, nosotros restringiremos nuestra atención a las metas organizacionales, en razón de nuestro interés especial en el comportamiento laboral. Los tres elementos fundamentales en nuestra definición son intensidad, dirección y persistencia. La intensidad consiste en cuánto se esfuerza una persona. Es el elemento en el que pensamos casi siempre cuando hablamos de motivación. Ahora bien, no es probable que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeño si el esfuerzo no se canaliza en una dirección que bene-

O B J E T I V O S

DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN

A P R E N D I Z A J E

remos un modelo integrador en que se muestre cómo articular lo mejor de cada teoría y daremos algunas guías para diseñar programas de motivación que funcionen. CF_OBSET

AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, USTED DEBERÁ SER CAPAZ DE: 1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8. 9.

Resumir el proceso de la motivación. Describir la jerarquía de necesidades de Maslow. Comparar las teorías X y Y. Distinguir entre motivadores y factores de higiene. Enumerar las características que prefieren en un puesto los trabajadores de éxito. Resumir las clases de metas que aumentan el desempeño. Señalar el efecto de remunerar mal a los empleados. Aclarar las relaciones fundamentales de la teoría de las expectativas. Explicar de qué manera las teorías contemporáneas de la motivación se complementan unas a otras.

155

motivación Procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta.

ficie a la organización. Por tanto, tenemos que considerar la calidad del esfuerzo tanto como su intensidad. El esfuerzo que debemos buscar es el que se dirige hacia las metas de la organización y es congruente con ellas. Por último, la motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cuánto tiempo sostiene una persona su esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea lo suficiente para alcanzar la meta.

PRIMERAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN La década de 1950 fue un periodo fructífero en el desarrollo de los conceptos de la motivación. En esa época se formularon tres teorías que, si bien fueron muy atacadas y hoy se pone en tela de juicio su validez, todavía son las explicaciones más conocidas de la motivación de los empleados. Se trata de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, las teorías X y Y, y la teoría de los dos factores. Como veremos más adelante, desde entonces hemos concebido explicaciones más validas de la motivación, pero debemos conocer estas teorías por cuando menos dos razones: 1) representan los cimientos sobre los que se erigen las teorías contemporáneas, y 2) los administradores en ejercicio todavía recurren a ellas y a su terminología para explicar la motivación de los empleados.

Teoría de la jerarquía de necesidades teoría de la jerarquía de necesidades Hay una jerarquía de cinco necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealización. A medida que se satisface cada una, la siguiente se convierte en la dominante.

autorrealización Impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser.

Podemos decir con seguridad que la teoría de la motivación más conocida es la jerarquía de necesidades de Abraham Maslow,5 quien postuló que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades siguientes: 1. Fisiológicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico. 2. De seguridad. Defensa y protección de daños físicos y emocionales. 3. Sociales. Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad. 4. De estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonomía y realizaciones, así como los factores externos de estima como posición, reconocimiento y atención. 5. Autorrealización. El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser. Crecimiento, desarrollo del potencial propio y autorrealización.

En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas, la siguiente se vuelve la dominante. Con el símil de la figura 6.1, el individuo asciende los peldaños de la jerarquía. Desde el punto de vista de la motivación, la teoría afirmaría que aunque ninguna necesidad queda satisfecha completamente, si está lo suficientemente satisfecha deja de motivar. Entonces, y de acuerdo con Maslow,

Jerarquía de necesidades de Maslow

F I G U R A

6-1 Fuente: Motivation and Personality, 2a. edición, A. H. Maslow, 1970. Reimpreso con permiso de Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

156

Segunda parte

El individuo

para motivar a una persona hay que comprender en qué parte de la jerarquía se encuentra ahora y centrarse en satisfacer las necesidades del nivel en que se encuentra en ese momento o de los niveles superiores. Maslow separó las cinco necesidades en orden superior e inferior. Definió las necesidades fisiológicas y de seguridad como de orden inferior, y las sociales, de estima y de autorrealización como de orden superior. La distinción entre unas y otras radica en la premisa de que las necesidades de orden superior se gratifican internamente, dentro de la persona, en tanto que la satisfacción de las necesidades de orden inferior tiene un origen sobre todo externo (con elementos como salario, contrato colectivo y antigüedad). La teoría de las necesidades de Maslow es muy aceptada, sobre todo entre los administradores en ejercicio. Se debe a su lógica transparente y a la facilidad de entenderla. Sin embargo, las investigaciones no le confieren validez. Maslow no aportó pruebas empíricas y en diversos estudios realizados para validar la teoría no se encontró respaldo para ella.6 Las teorías antiguas, en particular las que son de sentido común, tardan en desaparecer. Así, aunque la teoría de Maslow tiene poco apoyo para sus pronósticos, sigue siendo popular, junto con su terminología, entre los administradores.7 En concreto, hay pocas pruebas de que las estructuras de necesidades se organicen según las dimensiones postuladas por Maslow, de que las necesidades insatisfechas motiven o de que la satisfacción de una necesidad incite el movimiento a un nuevo plano de necesidades.8

necesidades de orden inferior Necesidades que se satisfacen externamente; las fisiológicas y psicológicas.

necesidades de orden superior Necesidades que se satisfacen internamente: las sociales, de autoestima y autorrealización.

Teoría X y Teoría Y Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos: uno, negativo, llamado teoría X, y el otro, positivo, la teoría Y.9 Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados, McGregor concluyó que la opinión de aquéllos sobre la naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las que moldean su comportamiento hacia sus subordinados. De acuerdo con la Teoría X, las cuatro premisas de los gerentes son: 1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo. 2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con castigos para conseguir las metas. 3. Los empleados evitarán las responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre que puedan. 4. Los empleados colocan su seguridad antes que los demás factores del trabajo y exhibirán pocas ambiciones.

teoría X Suposición de que a los empleados no les gusta su trabajo, son flojos, rehúsan las responsabilidades y deben ser obligados a trabajar.

teoría Y Suposición de que a los empleados les gusta el trabajo, son creativos, buscan responsabilidades y pueden dirigirse ellos mismos.

Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor señaló cuatro premisas que llamó teoría Y: 1. 2. 3. 4.

Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los objetivos. La persona común puede aprender a aceptar y aun a solicitar responsabilidades. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la población y no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.

¿Cuáles son las implicaciones para la motivación si aceptamos el análisis de McGregor? La respuesta se expresa mejor en el contexto del marco teórico de Maslow. En la teoría X se supone que las necesidades de orden inferior dominan a los individuos. En la teoría Y se asume que nos rigen las necesidades de orden superior. El propio McGregor sostenía la convicción de que las premisas de la teoría Y son más válidas que la teoría X. Por tanto, proponía ideas como la toma participativa de decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad y estimulantes, así como buenas relaciones en los grupos, como medios para aumentar al máximo la motivación laboral de los empleados. Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación

157

¿ M I T O

O

?

C I E N C I A

“La gente es floja por naturaleza” Esta afirmación es falsa en dos planos. No todas las personas son flojas por naturaleza y la “flojera” depende más de la situación que de una característica individual. Si esta declaración significa que todas las personas son flojas por naturaleza, las pruebas indican categóricamente lo contrario.10 En la actualidad, muchas personas sufren del padecimiento opuesto: están demasiado ocupadas, con exceso de trabajo y agotadas. Sea por motivación externa o por impulso interno, la fuerza de trabajo es todo menos floja. A menudo los administradores llegan a la conclusión de que las personas son flojas, luego de observar que algunos de sus empleados holgazanean en el trabajo. Pero estos mismos empleados son muy diligentes en una o más actividades fuera del trabajo. Las personas tienen diversas estructuras de

necesidades.11 Como se ilustra en la figura 6.2, en las pruebas se indica que las necesidades laborales varían de acuerdo con el género, edad, nivel de ingresos, tipo de puesto y nivel en la organización. Para desgracia de los patrones, el trabajo a menudo no califica muy alto como satisfactor de las necesidades de los individuos. Por tanto, el mismo empleado que rehuye las responsabilidades de su puesto trabaja obsesivamente en reacondicionar un coche antiguo, dar mantenimiento a un jardín de concurso, perfeccionar su técnica bolichística o vender productos de limpieza por catálogo los fines de semana. Muy pocas personas son siempre flojas. Lo que pasa es que difieren en cuanto a qué actividades les gusta más hacer. Como el trabajo no es importante para todos, algunos parecen flojos.

Qué quieren los trabajadores, por grupos*

F I G U R A

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Más de 50

Menos de 25,000

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40,001 a 50,000

Más de 50,000

Fabril no calificado

Fabril calificado

Oficinista no calificado

Oficinista calificado

Inferior, no de supervisión

Medio, no de supervisión

Superior, no de supervisión

Nivel en la organización

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Sensación de estar actualizado

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Seguridad laboral

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Buena paga

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Ascensos y progreso en la organización

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Buenas condiciones de trabajo

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Lealtad personal a los empleados

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Ayuda comprensiva para los problemas personales

*Calificaciones de 1 (mayor) a 10 (menor). Fuente: Cortesía del profesor K.A. Kovach, Universidad George Mason. Los resultados proceden de un estudio de 1,000 empleados realizado en 1995.

158

Segunda parte

El individuo

Sin embargo, no hay pruebas que confirmen la validez de ninguno de los dos grupos de premisas ni de que aceptar la teoría Y y modificar en consecuencia nuestros actos produzca trabajadores más motivados. Como se hará evidente en este capítulo, las premisas de una y otra teorías serán las apropiadas dependiendo de la situación.

Teoría de los dos factores La teoría de los dos factores (también llamada teoría de motivación e higiene) fue propuesta por el psicólogo Frederick Herzberg.12 Convencido de que la relación de un individuo con su trabajo es básica y de que su actitud hacia éste bien puede determinar el éxito o el fracaso, Herzberg investigó en la pregunta sobre qué quiere la gente en su trabajo. Así, pidió a las personas que detallaran situaciones en las que se hubieran sentido excepcionalmente bien o mal con su puesto. A continuación, tabuló y clasificó las respuestas. De estas respuestas clasificadas Herzberg concluyó que la contestación dada por las personas cuando se sentían bien con su trabajo eran significativamente distintas que cuando se sentían mal. Como se aprecia en la figura 6.3, ciertas características se relacionan constantemente con la satisfacción laboral y otras con la insatisfacción laboral. Los factores intrínsecos, como el progreso, reconocimiento, responsabilidad

teoría de los dos factores Los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral, en tanto que los extrínsecos con la insatisfacción.

Comparación de satisfactores e insatisfactores

Factores que caracterizaron 1,753 sucesos del trabajo que produjeron satisfacción extrema Logros

F I G U R A

Factores que caracterizaron 1,844 sucesos del trabajo que produjeron insatisfacción extrema

Reconocimiento El trabajo en sí Responsabilid

6-3

Progreso Política y administración de la compañía

Crecimiento Supervisión Todos los factores que contribuyen a la insatisfacción laboral

Relaciones con el supervisor Condiciones laborales Salario Relaciones con los compañeros

Todos los factores que contribuyen a la satisfacción laboral

Higiene

Vida personal

Motivadores

Relaciones con los subordinados Estatus Proporción y porcentaje

Seguridad

Frecuencia porcentual

Fuente: Reimpreso con autorización de la Harvard Business Review. Figura de One More Time: How Do You Motivate Employees? de Frederick Herzberg, septiembreoctubre de 1987. Copyright © 1987 por President and Fellows of Harvard College. Todos los derechos reservados.

Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación

159

Opiniones distintas de la satisfacción y la insatisfacción

F I G U R A

6-4

factores de higiene Factores como las políticas y la administración de la compañía, la supervisión y el salario, que cuando son adecuados para el puesto, aplacan a los trabajadores. Cuando estos factores son los adecuados, las personas no se sienten insatisfechas.

P

di i

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Teoría de Herzberg

y logros, están vinculados con la satisfacción. Los entrevistados que se sentían bien con su trabajo se atribuían a ellos mismos estos factores. En cambio, los encuestados insatisfechos citaban factores extrínsecos, como la supervisión, salario, normas de la compañía y condiciones laborales. Según Herzberg, los datos indican que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción, como tradicionalmente se ha pensado. Suprimir las características insatisfactorias de un trabajo no vuelve automáticamente satisfactorio el puesto. Como se ilustra en la figura 6.4, Herzberg postula que de sus resultados se desprende la existencia de un continuo doble: lo opuesto de “satisfacción” es, pues, “no satisfacción” y lo opuesto de “insatisfacción” es “no insatisfacción”. De acuerdo con Herzberg, los factores que producen la satisfacción laboral son distintos que los que llevan a la insatisfacción. Por tanto, los administradores que se proponen eliminar factores de insatisfacción traerán la paz, pero no por fuerza la motivación: aplacarán a los trabajadores en lugar de motivarlos. En consecuencia, Herzberg denominó factores de higiene a las condiciones del trabajo, como calidad de la supervisión, salario, políticas de la compañía, condiciones físicas del trabajo, relaciones con los demás y seguridad laboral. Cuando son adecuados, las personas no se sentirán insatisfechas, aunque tampoco estarán satisfechas. Si queremos motivar a las personas en su puesto, Herzberg recomienda acentuar los factores relacionados con el trabajo en sí o con sus resultados directos, como oportunidades de ascender, oportunidades de crecer como persona, reconocimiento, responsabilidad y logros, que son las características que ofrecen una remuneración intrínseca para las personas. La teoría de los dos factores también tiene sus críticos.13 Entre las objeciones en su contra están las siguientes: 1. El procedimiento que siguió Herzberg está limitado por su metodología. Cuando las cosas salen bien, las personas se atribuyen los méritos. Cuando salen mal, culpan al entorno. 2. La confiabilidad de la metodología de Herzberg es cuestionable. Quienes califican deben hacer interpretaciones, de modo que contaminan los resultados porque entienden una respuesta de cierta manera mientras que tratan una respuesta similar de manera distinta. 3. No se empleó ninguna medida general de la satisfacción. Es posible que a una persona no le guste parte de su trabajo pero que de todos modos lo considere aceptable.

160

Segunda parte

El individuo

4. La teoría no concuerda con las investigaciones anteriores. La teoría de los dos factores pasa por alto las variables situacionales. 5. Herzberg presume una relación entre satisfacción y productividad, pero su metodología de investigación se centró en la satisfacción y no en la productividad. Para que tal investigación hubiera sido relevante, se debe asumir una relación sólida entre satisfacción y productividad.

A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg ha sido ampliamente estudiada y pocos administradores desconocen sus recomendaciones. La popularidad en los últimos 35 años de extender verticalmente los puestos para dar a los trabajadores más responsabilidad en la planeación y el control de su trabajo puede atribuirse en buena parte a los resultados y sugerencias de Herzberg.

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN Las teorías anteriores son muy conocidas pero no han resistido bien un examen más detenido. Sin embargo, no todo está perdido. Hay varias teorías contemporáneas que tienen algo en común: tienen un grado razonable de apoyo documental. Desde luego, esto no significa que las teorías de las que vamos a hablar sean incuestionablemente correctas. Las llamamos “teorías contemporáneas” no porque todas hayan sido concebidas hace poco, sino porque representan la explicación moderna de la motivación de los empleados.

Teoría ERC Clayton Alderfer, de la Universidad de Yale, revisó la jerarquía de necesidades de Maslow para que concordara mejor con las investigaciones empíricas y llamó a su versión teoría ERC.14 Alderfer argumenta que hay tres grupos de necesidades básicas: existencia, relación y crecimiento, de donde viene la denominación de teoría ERC. El grupo de existencia remite a la provisión de nuestros elementales requisitos materiales de subsistencia. Comprende las que Maslow consideraba necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades son las de relación: el deseo que tenemos de mantener vínculos personales importantes. Estos deseos sociales y de estatus exigen, para satisfacerse, el trato con los demás y corresponden tanto a la necesidad social de Maslow como al componente externo de la necesidad de estima. Por último, Alderfer delimitó las necesidades de crecimiento: el anhelo interior de desarrollo personal. Aquí se incluye el componente interior de la categoría de estima de Maslow y las características propias de la autorrealización. Aparte de convertir las cinco necesidades en tres, ¿en qué difiere la teoría ERC de la teoría de Maslow? A diferencia de la jerarquía de necesidades, en la teoría ERC se señala que 1) es posible que estén en activo dos o más necesidades al mismo tiempo, y 2) si se reprime la gratificación de las necesidades superiores, se acentúa el deseo de satisfacer las inferiores. La jerarquía de necesidades de Maslow sigue una progresión gradual rígida. En la teoría ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente. Por ejemplo, una persona puede estar motivada por la necesidad de crecimiento, aunque no estén satisfechas sus necesidades de existencia y relación, o bien las tres categorías pueden estar activas al mismo tiempo. La teoría ERC contiene también una dimensión de frustración y regresión. Recordará que Maslow aseveraba que un individuo debía quedarse en cierto nivel de necesidades hasta que las satisficiera. En la teoría ERC se observa que cuando una necesidad superior se frustra, se despierta, acentuado, el deseo del individuo de Capítulo 6

teoría ERC Hay tres grupos de necesidades básicas: existencia, relación y crecimiento.

Conceptos básicos de motivación

161

compensar una necesidad inferior. Por ejemplo, la incapacidad de satisfacer una necesidad de trato social aumentaría el deseo de más dinero o de mejores condiciones laborales. Entonces, la frustración puede originar una regresión a una necesidad inferior. En resumen, la teoría ERC afirma, como la de Maslow, que la satisfacción de las necesidades de orden inferior lleva al deseo de satisfacer las superiores, pero varias necesidades pueden fungir como alicientes al mismo tiempo y la frustración del intento por satisfacer una necesidad superior puede incitar una regresión a una necesidad inferior. La teoría ERC es más congruente con nuestros conocimientos de las diferencias individuales. Variables como la educación, antecedentes familiares y ambiente cultural modifican la importancia o el impulso que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. Las pruebas que muestran que los miembros de otras culturas califican de manera distinta las categorías de Los empleados con necesidades intensas de relacionarse buscan la necesidades (por ejemplo, los españoles y los amistad y la interacción con los compañeros del trabajo. japoneses ponen las necesidades sociales antes que las fisiológicas),15 serían congruentes con la teoría ERC. Varios estudios prestan apoyo a la teoría ERC,16 pero también hay pruebas de que no funciona en algunas organizaciones.17 Comoquiera que sea, la teoría ERC representa una versión más válida de la jerarquía de necesidades.

Teoría de las necesidades de McClelland

teoría de las necesidades de McClelland Logro, poder y afiliación son tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivación.

necesidad de logro Impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, de luchar por tener éxito.

necesidad de poder Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo.

necesidad de afiliación Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas. 162

Segunda parte

Imagínese que tiene una bolsa de frijoles y que están dispuestos frente a usted cinco blancos, cada uno más alejado y, por ende, es más difícil atinarle. El blanco A es una cincha. Se encuentra casi al alcance de su mano. Si le atina, recibirá dos dólares. El blanco B está un poco más lejos, pero aproximadamente 80 por ciento de las personas que lo intentan, atinan. Se pagan cuatro dólares. Por el blanco C se pagan ocho dólares y lo golpean alrededor de la mitad de las personas. Muy pocas personas alcanzan el blanco D, pero la ganancia por hacerlo es de 16 dólares. Finalmente, por el blanco E se pagan 32 dólares, pero es casi imposible alcanzarlo. ¿Qué blanco escogería? Si eligió el C, es probable que usted sea una persona de alto rendimiento. ¿Por qué? Siga leyendo. McClelland y sus colaboradores18 formularon una teoría de las necesidades que se enfoca en tres: necesidades de logro, de poder y de afiliación, que se definen como sigue:

Necesidad de logro. El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto de normas, por luchar para tener éxito. Necesidad de poder. Necesidad de hacer que los otros se conduzcan como no lo habrían hecho de otro modo. Necesidad de afiliación. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.

Algunas personas tienen un impulso irresistible por triunfar. Luchan por las realizaciones personales más que por las recompensas del éxito en sí. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de manera más eficiente de lo que se ha hecho antes. Este impulso es la necesidad de logro (nLog). De las investigaciones sobre la necesidad de logro, McClelland encontró que los grandes realizadores se distinguen de los demás por su deseo de hacer mejor las cosas.19 Buscan las situaciones en las que asuman la responsabilidad personal de hallar la solución de los problemas, en las que reciban retroalimentación rápida sobre su desempeño, de modo que puedan determinar fácilmente si mejoran o no y en las que se impongan metas de dificultad moderada. El individuo

Los grandes realizadores no son apostadores: no les gusta triunfar por suerte. Prefieren el reto de encargarse de un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o el fracaso, en lugar de dejar el resultado a la suerte o a la intervención de los demás. Algo muy importante es que evitan las tareas que les parecen muy sencillas o muy arduas. Prefieren las de dificultad mediana. Los grandes realizadores se desenvuelven mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito es de 0.5, es decir, cuando calculan que tienen 50 por ciento de posibilidades de salir adelante. No les gustan las apuestas elevadas puesto que se pierde la satisfacción de los logros en los éxitos fortuitos. Del mismo modo, tampoco les gustan las apuestas escasas (cuando tienen muchas probabilidades de éxito) porque no se ponen a prueba sus facultades. Les gusta fijarse metas que les exijan un poco. La necesidad de poder (nPod) es el deseo de tener un impacto, de ejercer una influencia y controlar a los demás. Los individuos con una gran necesidad de poder gozan de “estar a cargo”, luchan por influir en los demás, prefieren encontrarse en situaciones de competencia y posición y están más interesados en el prestigio y en ganar influencia sobre los demás que en el desempeño eficaz. La tercera necesidad delimitada por McClelland es la de afiliación (nAfi), que es la que menos atención ha recibido de los investigadores. Los individuos con grandes afanes de afiliación se esfuerzan por hacer amigos, prefieren las situaciones de cooperación que las de competencia y esperan relaciones de mucha comprensión recíproca. ¿Cómo se sabe si alguien es, por ejemplo, un gran realizador? Hay cuestionarios que profundizan en esta motivación,20 pero en la mayoría de las investigaciones se aplica un examen proyectivo en el cual los sujetos responden a imágenes.21 Se les muestra brevemente cada imagen y se les pide que escriban una historia basados en ella. Por ejemplo, digamos que se muestra la imagen de un hombre sentado en un escritorio y en actitud meditabunda, mirando la fotografía de una mujer y unos niños que está apoyada en la esquina. A continuación se pide al sujeto que redacte una historia sobre lo que ocurre, cuáles son los antecedentes de la situación, qué ocurrirá en el futuro, etc. Así, las historias son de hecho exámenes proyectivos que miden las motivaciones inconscientes. Se califican las historias y se obtiene la calificación del sujeto en las tres necesidades. A partir de numerosas investigaciones es posible hacer algunas predicciones razonablemente sustentadas y fundadas en la relación entre la necesidad de logro y el desempeño laboral. Aunque se han hecho menos investigaciones de la relación entre las necesidades de poder y afiliación, también aquí los resultados son congruentes. En primer lugar, como se muestra en la figura 6.5, los individuos con una gran necesidad de logro prefieren las situaciones laborales con responsabilidades, retroalimentación y un grado mediano de riesgos. Cuando prevalecen estas características, los grandes realizadores estarán muy motivados. Por ejemplo, las pruebas muestran constantemente que los grandes realizadores tienen éxito en las actividades empresariales, como dirigir su propia empresa o encargarse de una unidad completa dentro de una organización mayor.22

Correspondencia entre realizadores y sus puestos

Los buenos empleados prefieren puestos con

Retroalimentación

F I G U R A

Responsabilidad personal

Riesgos moderados

6-5 Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación

163

En segundo lugar, una gran necesidad de logro no es garantía de ser un buen gerente, sobre todo en las organizaciones grandes. Las personas con una gran necesidad de logro están interesadas en cómo se desenvuelven y no en influir en los demás para que se desenvuelvan bien. Los vendedores con esta característica no se convierten por fuerza en buenos gerentes de ventas y el buen gerente general de una organización grande no tiene una gran necesidad de logro.23 En tercer lugar, las necesidades de afiliación y poder están muy relacionadas con el éxito gerencial. Los mejores gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de afiliación.24 De hecho, quizá un impulso fuerte de poder sea un requisito de la eficacia gerencial.25 Desde luego, está en disputa cuál sea la causa y cuál el efecto. Se ha dicho que una necesidad intensa de poder sería nada más que el resultado del lugar que ocupa uno en el escalafón de la compañía.26 Según este argumento, cuanto más asciende el individuo en la organización, mayor es su impulso de poder. En consecuencia, las posiciones de poder serían el estímulo para un impulso fuerte de poder. Por último, se ha logrado capacitar a los empleados para que estimulen su necesidad de logro. Los instructores han logrado enseñar a los individuos a pensar en términos de realizar, ganar y triunfar, y luego ayudarles a aprender a actuar de manera que prefieran las situaciones en las que asuman responsabilidades, reciban retroalimentación y corran riesgos moderados, para poner en práctica un impulso intenso por las realizaciones. Así, si el puesto pide un gran realizador, la administración debe elegir una persona con una gran necesidad de logro o bien formar a su propio candidato mediante capacitación.27

Teoría de la evaluación cognoscitiva

teoría de la evaluación cognoscitiva Asignar recompensas extrínsecas por una conducta que antes tenía una recompensa intrínseca, tiende a disminuir el grado general de motivación.

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Segunda parte

A finales de la década de 1960, un investigador propuso que la introducción de remuneraciones externas, como el salario, por un esfuerzo que antes tenía una remuneración interna por el placer que se derivaba del trabajo en sí, tendría por resultado una disminución en la motivación general.28 Esta propuesta, que ha venido a llamarse teoría de la evaluación cognoscitiva, ha sido investigada exhaustivamente y numerosos estudios la respaldan.29 Como vamos a explicar, las principales implicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en que se paga a las personas en las organizaciones. Históricamente, los teóricos de la motivación asumían que los motivadores intrínsecos como los logros, responsabilidad y competencia eran independientes de los motivadores extrínsecos como un salario elevado, ascensos, buenas relaciones con los supervisores y condiciones laborales agradables. Es decir, el estímulo de unos no debería afectar a los otros. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva indica lo contrario. Afirma que cuando las organizaciones acuden a las remuneraciones extrínsecas para recompensar el desempeño superior, las remuneraciones intrínsecas, que se derivan de que los individuos hacen lo que les gusta, se reducen. En otras palabras, cuando se entrega una remuneración extrínseca a alguien por realizar una tarea interesante, lo que se consigue es que disminuya el interés en la tarea. ¿A qué obedece este resultado? La explicación popular es que el individuo experimenta una pérdida de control sobre su comportamiento, de forma que mengua la motivación intrínseca anterior. Más aún, la eliminación de las remuneraciones intrínsecas puede producir un desplazamiento (de una explicación externa a una interna) en la percepción que tiene el individuo de las causas de que se dedique a una tarea. Si usted lee una novela cada semana porque su maestro de literatura se lo impone, atribuirá su comportamiento a un motivo externo. En cambio, si al terminar el curso resulta que usted sigue leyendo una novela por semana, su inclinación natural será decir que en realidad le gustan las novelas, ya que lee una por semana. Si la teoría de la evaluación cognoscitiva es válida, debe tener implicaciones importantes para el ejercicio de la administración. Durante años ha sido un verismo entre los especialistas en compensaciones que para que el salario y otras remuneraciones extrínsecas sean motivadores eficaces, tienen que ser consistentes con el desempeño del individuo. Pero los teóricos de la evaluación cognoscitiva argumenEl individuo

tarían que esto sólo disminuye la satisfacción interna que siente el individuo por realizar su trabajo. Sustituimos un estímulo interno con uno externo. De hecho, si la teoría de la evaluación cognoscitiva es correcta, sería lógico separar el pago del individuo de su desempeño, para evitar que se reduzca la motivación intrínseca. Ya dijimos que la teoría de la evaluación cognoscitiva ha encontrado apoyo en varios estudios. Pero también ha recibido ataques, especialmente por la metodología seguida en esos estudios30 y por la interpretación de los resultados.31 ¿En dónde se encuentra hoy la teoría? ¿Podemos decir que cuando las organizaciones recurren a motivadores extrínsecos como el salario y los ascensos para estimular el desempeño de los trabajadores, lo hacen a expensas de menguar el interés y la motivación intrínseca en el trabajo? La respuesta no es un mero sí o no. Aunque se necesitan más investigaciones para aclarar las ambigüedades actuales, las Si es correcto el postulado de la teoría de la evaluación cognoscipruebas nos llevan a concluir que es un fenótiva de que las remuneraciones extrínsecas como el salario remeno real la interdependencia de las remuducen las motivaciones intrínsecas, parecería ser menos cierto en 32 neraciones intrínsecas y extrínsecas. Sin los trabajos que son de por sí interesantes, como el del violinista embargo, sus repercusiones en la motivación concertista. laboral del empleado, a diferencia de la motivación en general, serían considerablemente menores de lo que se creía. En primer lugar, muchos de los estudios que pusieron la teoría a prueba fueron efectuados con estudiantes, no con empleados pagados en una organización. Los investigadores observaban lo que ocurría con el comportamiento de los estudiantes al detener una recompensa que ya había sido asignada. Esto es interesante, pero no representa la situación laboral característica. En el mundo real, cuando se suspenden las remuneraciones extrínsecas, por lo regular significa que el individuo deja de ser parte de la organización. En segundo lugar, en las pruebas se indica que una motivación intrínseca muy intensa se resiste a los efectos perjudiciales de las remuneraciones extrínsecas.33 Incluso cuando un trabajo es interesante, no desaparece la poderosa norma del pago extrínseco.34 En el otro extremo, en las tareas tediosas la remuneración extrínseca aumenta la motivación intrínseca.35 Por tanto, es posible que la aplicación de la teoría esté limitada a las organizaciones laborales porque, en general, los puestos de nivel inferior no son lo suficientemente gratificantes para fomentar un interés intrínseco y muchos puestos administrativos y profesionales ofrecen recompensas intrínsecas. La teoría de la evaluación cognoscitiva acaso sea relevante para aquellos puestos que se encuentran a medio camino: los que ni son tan tediosos ni tan interesantes.

Teoría de la fijación de metas Gene Broadwater, entrenador del equipo de campo traviesa de la preparatoria Hamilton, dirigió a su escuadra estas palabras finales antes de colocarse en la salida de la carrera por el campeonato de la liga: “Todos están en óptimas condiciones físicas. Salgan y hagan su mejor papel. Nadie puede pedirles más que eso”. Usted mismo habrá oído la frase repetidas veces: “Haz tu mejor papel. Es todo lo que se te puede pedir”. ¿Pero qué quiere decir “haz tu mejor papel”? ¿Llegamos a saber si alcanzamos tan vaga meta? ¿Los corredores a campo traviesa hubieran marcado mejores tiempos si el entrenador Broadwater les hubiese fijado una meta específica para que cada uno la alcanzara? ¿Le habría ido mejor en su clase de español de preparatoria si sus papás le hubieran dicho: “Esfuérzate por sacar 8.5 o más en todas tus tareas de español”, en lugar de pedirle que hiciera su “mejor papel”? La Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación

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F I G U R A

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Fuente: Tomado del Wall Street Journal, 8 de febrero de 1995. Reimpreso con autorización de Cartoon Features Syndicate.

teoría de la fijación de metas Teoría de que las metas específicas y difíciles, con retroalimentación, llevan a un mejor desempeño.

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Segunda parte

investigación de la teoría de la fijación de metas aborda estos temas y sus resultados, como veremos, son impresionantes por el efecto que una meta específica, desafíos y retroalimentación tienen en el desempeño. A finales de la década de 1960, Edwin Locke propuso que las intenciones de trabajar por una meta son un motivador laboral importante.36 Es decir, las metas indican a los empleados lo que tiene que hacerse y cuánto esfuerzo hay que invertir.37 Las pruebas respaldan abrumadoramente el valor de las metas. Más en concreto, podemos decir que las metas específicas aumentan el desempeño; las difíciles, cuando se aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles. Además, la retroalimentación produce un mayor rendimiento que la falta de ella.38 Las metas específicas difíciles producen mayores resultados que la meta general de hacer “el mejor papel”. La propia especificidad de la meta funge como estímulo interno. Por ejemplo, cuando un camionero se compromete a hacer cada semana 12 viajes redondos de transporte de carga entre Toronto y Buffalo, Nueva York, esta intención le da un objetivo deliberado para tratar de alcanzarlo. Podemos decir que, en igualdad de circunstancias, el camionero con una meta específica superará el desempeño de cualquiera de sus compañeros que no tenga metas o tenga la meta general de hacer “el mejor papel”. Si se mantienen constantes factores como la capacidad y la aceptación de las metas, también podemos afirmar que cuanto más difícil es la meta, mayor es el desempeño. Es lógico suponer que las metas más fáciles son las más aceptadas; pero cuando un empleado acepta una tarea ardua, se empeñará hasta que la termine, reduzca o abandone. Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentación sobre su avance hacia las metas, puesto que en esos comentarios se localizan discrepancias entre lo que se ha hecho y lo que se quiere hacer; es decir, la retroalimentación hace las veces de guía del comportamiento. Pero no toda retroalimentación es igualmente poderosa. Se ha demostrado que la retroalimentación personal, por la El individuo

que el empleado vigila su propio progreso, es un motivador más poderoso que la retroalimentación de origen externo.39 Si los empleados tienen la oportunidad de participar en la fijación de sus propias metas, ¿se esfuerzan más? Las pruebas son contradictorias en cuanto a la superioridad de las tareas participativas sobre las asignadas.40 En algunos casos, las metas fijadas en conjunto incitan un mayor desempeño, mientras que en otros los individuos se desenvuelven mejor si su jefe les asigna las metas. Pero una de las principales ventajas de la participación es que se incrementa la aceptación de las metas como una finalidad deseable para la cual trabajar.41 Como dijimos, la resistencia es mayor si las metas son difíciles. Si las personas toman parte en la fijación de las metas, es más probable que acepten incluso una difícil, que si se la hubiera asignado arbitrariamente el jefe. La razón es que los individuos están más comprometidos con las decisiones en las que participaron. Así, aunque las metas participativas no tienen ninguna superioridad sobre las asignadas cuando se da por hecho la aceptación, la participación sí aumenta la probabilidad de establecer y obedecer acuerdos sobre las metas más difíciles. ¿Hay excepciones en la teoría de la fijación de metas o podemos tomar como verdad universal que las metas difíciles y específicas siempre fomentarán el más alto desempeño? Además de la retroalimentación, se ha descubierto que otros cuatro factores influyen en la relación entre metas y desempeño: compromiso con las metas, buena eficacia personal, características de las tareas y cultura nacional. La teoría de la fijación de metas supone que el individuo está comprometido con la meta; es decir, que está determinado a no reducirla ni abandonarla. Esto ocurre sobre todo cuando las metas se hacen públicas, cuando el individuo tiene un locus de control interno y cuando el empleado fijó su meta (en lugar de que se la asignaran).42 La eficacia personal se refiere a la convicción del individuo de que es capaz de realizar una tarea.43 Cuanto mayor es la eficacia personal, más confianza se siente en culminar la tarea. Por tanto, en una situación difícil vemos que las personas con poca eficacia personal tienen más probabilidades de aminorar el esfuerzo o de rendirse, mientras que quienes tienen más eficacia personal se empeñan más por dominar la dificultad.44 Además, los individuos con más eficacia personal responden a la retroalimentación negativa aumentando el esfuerzo y la motivación, en tanto que los otros reducen sus empeños en la misma situación.45 En las investigaciones se indica que la fijación de metas individual no funciona bien en todas las tareas. En las pruebas se muestra que las metas tienen un efecto más importante en el desempeño cuando las tareas son simples más que complicadas, bien aprendidas más que novedosas e independientes más que interdependientes.46 Para las tareas interdependientes, son preferibles las metas de grupo. Por último, la teoría de la fijación de metas está vinculada a la cultura. Está bien adaptada a países como Estados Unidos y Canadá porque sus elementos fundamentales se articulan razonablemente bien con las culturas norteamericanas. Se supone que los empleados serán razonablemente independientes (una puntuación no demasiado elevada en la distancia al poder), que administradores y trabajadores buscarán metas estimulantes (bajo en evasión de la incertidumbre) y que ambos consideran importante el desempeño (alto en calidad de vida). Pero no espere que la fijación de metas incremente automáticamente el desempeño de los empleados en países como Portugal o Chile, donde se encuentran las condiciones contrarias. Nuestra conclusión general es que las intenciones, articuladas en términos de metas difíciles y específicas, son un motivador poderoso. En las condiciones apropiadas, aumentan el desempeño; sin embargo, no hay pruebas de que estas metas se relacionen con el incremento de la satisfacción laboral.47

eficacia personal Convicción del individuo de que es capaz de realizar una tarea.

Teoría del reforzamiento Un contrapunto de la teoría de la fijación de metas es la teoría del reforzamiento. En tanto que la primera es una postura cognoscitiva en la que se afirma que los objetivos del individuo rigen sus actos, en la teoría del reforzamiento encontramos una Capítulo 6

teoría del reforzamiento La conducta es una función de sus consecuencias.

Conceptos básicos de motivación

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postura conductista en la que se asevera que el reforzamiento condiciona el comportamiento. Teóricamente es evidente que son puntos de vista opuestos. Los teóricos del reforzamiento piensan que la conducta es causada por el ambiente. No hay que preocuparse —explican— de los hechos mentales, pues el control del comportamiento está en los reforzadores: cualquier consecuencia que, si sigue inmediatamente a una respuesta, aumenta la probabilidad de que se repita la conducta. La teoría del reforzamiento ignora el estado interior del individuo y se concentra únicamente en lo que le sucede a una persona cuando realiza un acto. Como no se interesa en lo que incita el comportamiento, en rigor no es una teoría de la motivación, pero ofrece un poderoso medio para analizar qué controla la conducta, y es por esta razón que se incluye en las exposiciones de la motivación.48 En el capítulo 2 estudiamos con detalles el proceso del reforzamiento. Mostramos que el uso de reforzadores para condicionar el comportamiento nos da muchos conocimientos sobre cómo aprende la gente. No podemos ignorar el hecho de que el reforzamiento como mecanismo de motivación tiene muchos partidarios. Sin embargo, en su versión más pura la teoría del reforzamiento ignora sentimientos, actitudes, esperanzas y otras variables cognoscitivas que se sabe que repercuten en la conducta. De hecho, algunos investigadores recurren a los mismos experimentos que los teóricos del reforzamiento usan para respaldar su posición e interpretan los resultados en un marco cognoscitivo.49 El reforzamiento es sin duda una influencia importante en el comportamiento, pero pocos estudiosos serían capaces de defender que sea la única. Las conductas que se exhiben en el trabajo y el esfuerzo que se asigna a cada tarea sufren el influjo de sus consecuencias. Si un trabajador es reprendido continuamente por superar a sus compañeros, es de creer que reducirá su productividad. Pero esta reducción de la productividad también puede explicarse en términos de metas, desigualdad o expectativas.

Teoría del flujo y la motivación intrínseca ¿Se acuerda de haber estado tan inmerso en algo que no le importaba nada más? La tarea lo absorbe por completo y usted pierde el sentido del tiempo. La mayoría de la gente puede hacerlo. Es más probable que ocurra cuando uno realiza una actividad preferida: correr, esquiar, bailar, leer una novela, jugar un videojuego, oír música, cocinar una comida elegante. Los deportistas lo llaman estar “en la zona” y, como veremos, también ocurre en el trabajo. Los investigadores de la motivación llaman flujo a este estado de concentración absoluta.50

La experiencia del flujo Un elemento fundamental de la experiencia del flujo es que su motivación no se relaciona con los objetivos finales. La actividad que realizan las personas cuando las embarga el sentimiento intemporal del flujo procede del decurso de la propia actividad, no del intento por alcanzar una meta. Entonces, cuando una persona experimenta el flujo, tiene La experiencia del “flujo” surge con más frecuencia durante el una motivación totalmente intrínseca. trabajo que en el descanso. Se caracteriza por una concentración ¿Se sienten felices las personas cuando y una motivación intensas que se enfocan en el proceso más que experimentan el flujo? Quizá se sorprenda de en el objetivo. El chef Benjamin Ford experimenta el “flujo” miensaber que la respuesta es negativa, pues están tras prepara un platillo flameado en Chadwick’s, de Los Ángeles. profundamente concentradas. Pero cuando 168

Segunda parte

El individuo

se termina la tarea en cuestión y el individuo recapitula lo ocurrido, lo inundan sentimientos de gratitud por la experiencia. Entonces se materializa la satisfacción por la experiencia. El deseo de repetirla da continuidad a la motivación. ¿Hay condiciones que se presten para inducir el flujo? Sí. Cuando las personas describen sus experiencias del flujo, señalan características comunes en las tareas que las ocupan: eran estimulantes y exigían el empeño de las facultades propias. Las tareas estaban dirigidas a una meta y recibían retroalimentación sobre qué tan bueno era su desempeño. Exigían también una concentración total y creatividad. Además, eran tan absorbentes que a las personas no les quedaba atención para pensar en nada irrelevante ni para preocuparse por sus problemas. Sin embargo, no deje de observar que aunque las tareas tendían a una meta, no era ésta, sino la tarea, la que proveía la motivación. Uno de los resultados más sorprendentes de las investigaciones sobre el flujo es que no se asocia con el tiempo libre. De hecho, rara vez señalan haber tenido la experiencia personas entregadas al ocio, como ver televisión o descansar. Otra sorpresa es que es más probable que ocurra en el trabajo que en casa. Si le preguntamos a las personas si les gustaría trabajar menos, casi siempre nos dirán que sí. Las personas relacionan el ocio con la felicidad. Piensan que si tuvieran más tiempo libre, serían más felices. En estudios de miles de personas se indica que por lo general se equivocan con esta idea. Por ejemplo, cuando las personas pasan el tiempo en casa, carecen de un objetivo definido, no saben cuál es su desempeño, se distraen y sienten que no se aprovechan sus capacidades. A menudo dicen que se aburren. En cambio, el trabajo tiene muchas de las propiedades que estimulan el flujo. Tiene metas claras. Ofrece retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, ya en el mismo trabajo, ya en las evaluaciones del jefe. Las capacidades de las personas corresponden por lo regular al trabajo que realizan, lo que les presenta desafíos, y este trabajo generalmente alienta la concentración y evita las distracciones.

Modelo de motivación intrínseca El modelo de motivación intrínseca de Thomas pretende comprender mejor el flujo.51 En esta extensión del concepto de flujo se identifican los elementos fundamentales que producen una motivación intrínseca. Thomas afirma que los empleados poseen una motivación intrínseca cuando tienen un interés genuino por su trabajo, buscan formas de hacerlo mejor y se llenan de energía y satisfacción al realizarlo. Como con el flujo, las recompensas que obtienen los empleados de la motivación intrínseca proviene del propio trabajo, más que de factores externos como aumentos de salarios o felicitaciones del jefe. El modelo de Thomas postula que la motivación intrínseca se consigue cuando las personas experimentan sentimientos de libertad de decisión, competencia, sentido y progreso. Define estos componentes como sigue: La libertad de decisión es la capacidad de elegir las actividades de las tareas que parezcan significativas y realizarlas de la manera que se considere apropiada. La competencia es la sensación de logro que se tiene al desempeñar con destreza las actividades laborales que uno eligió. El sentido es la oportunidad de perseguir un objetivo valioso de las tareas, un objetivo que importe en el contexto general de las cosas. El progreso es la sensación de que se adelanta en la consecución de la finalidad de las tareas.

Thomas cita numerosos estudios en los que se demuestra que estos cuatro componentes de la motivación intrínseca guardan una relación significativa con el incremento de la satisfacción laboral y el desempeño calificado por los supervisores.52 Sin embargo, casi todos los estudios citados por Thomas fueron hechos con empleados profesionales y administrativos. No está claro si, por ejemplo, estos Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación

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cuatro componentes pronostican la motivación intrínseca de los empleados de base y trabajadores de producción. Observemos cómo se vinculan los cuatro componentes de la motivación intrínseca de Thomas con el concepto de flujo. Cuando una tarea tiene sentido, las personas resienten el tiempo que tienen que dedicar a otras tareas menos significativas. Están tan absortas en la tarea intrínseca que piensan en ella todo el tiempo. Hasta podemos ver que le roban tiempo a las otras actividades para dedicarle más a lo que tiene sentido. Cuando una tarea provee una experiencia de flujo, el individuo tiene por lo regular la libertad de decidir si trabaja en esa tarea y no en otras. La competencia también estimula la experiencia del flujo. “Nos absorbemos más en una tarea cuando somos competentes en la realización de sus actividades, cuando ponemos toda nuestra atención en enfrentar las dificultades de las actividades que ejecutamos.”53 Por último, el progreso alienta sentimientos de que nuestro tiempo y esfuerzo valieron la pena. Uno se entusiasma con la tarea y quisiera dedicarle más tiempo y esfuerzo.

Teoría de la equidad El año pasado, Jane Pearson obtuvo su posgrado en contabilidad en una universidad estatal. Después de entrevistarse con varias organizaciones, aceptó un puesto en una de las empresas de contabilidad más grandes y fue asignada a las oficinas de una ciudad importante. Jane se sentía muy contenta con la oferta que le hicieron: un trabajo estimulante en una empresa importante, una excelente oportunidad para obtener experiencia invaluable y el salario más alto que se ofrecía ese año en su localidad a los contables posgraduados: 4,550 dólares mensuales. Pero Jane fue la primera de su generación. Era ambiciosa y coherente y esperaba recibir un salario proporcionado. Han pasado 12 meses desde que Jane se unió a la empresa. Su puesto resultó tan estimulante y satisfactorio como quería. Su patrón está muy complacido con su desempeño; de hecho, le acaba de conceder un aumento mensual de 200 dólares. Sin embargo, en las últimas semanas la motivación de Jane se ha ido por los suelos. ¿Por qué? La empresa acaba de contratar a un recién egresado de su misma universidad que, aunque le falta el año de experiencia que tiene Jane, gana 4,800 dólares al mes, o sea 50 más que ella. No sería ninguna exageración decir que está furiosa. Incluso dice que se pondrá a buscar otro trabajo. La situación de Jane ilustra la función que cumple la equidad en la motivación. Los empleados comparan lo que aportan al trabajo (esfuerzo, experiencia, educación, competencia) y sus resultados (salario, aumentos, reconocimiento), con los de sus compañeros. Percibimos lo que obtenemos de un trabajo (resultados) de acuerdo con lo que ponemos (aportaciones) y luego comparamos la relación entre

Teoría de la equidad

F I G U R A

6-7 170

Segunda parte

Relación de las comparaciones*

Percepción

R/A1 R/A2

Desigualdad debida a remuneración insuficiente

R/A1 R/A2

Equidad

R/A1 R/A2

Desigualdad debida a remuneración excesiva

*R/A1 representa al empleado y R/A2 a otras personas importantes.

El individuo

aportaciones y resultados con la relación equivalente de los demás. El esquema se muestra en la figura 6.7. Si percibimos que nuestra relación es igual a la de otras personas que consideramos importantes y con las que nos comparamos, se dice que hay un estado de equidad. Percibimos que nuestra situación es justa, que prevalece la justicia. Cuando nos parece que la relación es inequitativa, sufrimos una tensión de desigualdad. Si pensamos que estamos mal pagados, la tensión genera ira; si pensamos que nos pagan de más, genera culpa. J. Stacy Adams propuso que este estado de tensión incita a hacer algo para corregirlo.54 La teoría de la equidad se complica con el referente que designa el empleado. En las pruebas se indica que el referente escogido es una variable importante de la teoría.55 El empleado puede hacer cuatro comparaciones de referentes. 1. Yo interior. Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organización actual 2. Yo exterior. Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización actual 3. Otro interior. Otro u otros individuos dentro de la organización del empleado 4. Otro exterior. Otro u otros individuos fuera de la organización del empleado

teoría de la equidad Los individuos comparan sus aportaciones al trabajo y sus resultados con los de los demás y reaccionan para eliminar las desigualdades.

Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros o colegas de otras organizaciones o comparan su trabajo actual con los que hayan tenido. La información que tengan sobre los referentes, así como el atractivo de éstos, influye en cuáles escojan. Lo anterior nos lleva a centrarnos en cuatro variables moderadoras: género, antigüedad, nivel en la organización y escolaridad.56 En las investigaciones se señala que tanto hombres como mujeres hacen comparaciones con personas de su mismo sexo. También se muestra ahí que las mujeres ganan menos que los hombres en puestos equivalentes y que esperan menos salario por el mismo trabajo. Entonces, una mujer que toma a otra mujer como referente calcula con un parámetro inferior. Concluimos que los empleados que ocupan puestos sin distinción sexual harán más comparaciones cruzadas que aquellos que se desenvuelven en trabajos dominados por hombres o por mujeres. Esto también indica que si las mujeres toleran sueldos inferiores, quizá se debe al parámetro con el que se comparan. Los empleados con poca antigüedad en su organización actual tienen poca información sobre sus compañeros, así que dependen de sus experiencias personales. Por otro lado, los empleados con más antigüedad se comparan más con sus compañeros. Los empleados de nivel superior, los que están en las filas de los profesionistas y los de más escolaridad son más universales y están mejor informados sobre los miembros de otras organizaciones. Por tanto, hacen más comparaciones externas. De acuerdo con la teoría de la equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad podemos predecir que se decidirán por una de seis opciones:57 1. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no esforzarse tanto) 2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los que trabajan a destajo pueden aumentar su pago produciendo más unidades de menor calidad) 3. Distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo: “Creía que mi ritmo era moderado, pero ahora veo que trabajo mucho más que los demás”) 4. Distorsionar las percepciones de los otros (por ejemplo: “El trabajo de Mike no es tan atractivo como me lo parecía”) 5. Escoger otro referente (por ejemplo: “No gano tanto como mi cuñado, pero me va mucho mejor que a mi papá cuando tenía mi edad”) 6. Abandonar el terreno (por ejemplo, renunciar) Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación

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La teoría establece las siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos: A. Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen más que los que reciben un pago equitativo. Los empleados asalariados y por hora generan una producción de mayor cantidad o calidad para aumentar el lado de los resultados en la relación y equilibrarla. B. Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso producirán menos unidades pero de más calidad que los que reciben un pago equitativo. Los individuos pagados a destajo aumentarán su esfuerzo para alcanzar la igualdad, lo que consiste en más calidad o cantidad. Sin embargo, los incrementos en la cantidad sólo aumentan la desigualdad, puesto que cada unidad producida significa más paga. Por tanto, el esfuerzo se dirige a incrementar la calidad más que la cantidad. C. Si se paga por tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o con menor calidad. El esfuerzo disminuye, lo que reduce la productividad o la calidad del producto en comparación con quienes reciben una paga equitativa. D. Si se paga por cantidad producida, los empleados mal remunerados producirían más unidades de mala calidad en comparación con los que reciben una paga equitativa. Los empleados que trabajan a destajo consiguen un equilibrio porque al sacrificar la calidad por la cantidad de la producción aumentarán sus retribuciones con poco o ningún incremento en el esfuerzo. Pedro Martínez, lanzador estrella de los Medias Rojas de Boston, En general, estas propuestas están respaldadas por las investigaciones, faltó seis días al entrenamiento del con algunas objeciones menores.58 Primera, en la mayoría de las situaciones equipo en febrero de 2001 por laborales, las desigualdades creadas por el pago excesivo no parecen tener una disputa salarial. Aunque se un efecto muy significativo en la conducta. Según parece, las personas sohabía previsto que ganara 12.5 mos mucho más tolerantes a las desigualdades por exceso de pago que por millones de dólares esa tempodefecto, o las racionalizamos mejor. En segundo lugar, no todos son igualrada, el futuro integrante del Salón mente sensibles.59 Por ejemplo, hay un pequeño segmento de la población de la Fama con dos trofeos Cy trabajadora que prefiere que su relación entre resultados y aportaciones sea Young contiguos quería más un poco menor que sus referentes. Con estos “tipos benevolentes”, las predinero. Como el mejor lanzador dicciones de la teoría de la equidad no van a ser muy atinadas. de beisbol, Martínez se sentía frustrado por no ganar más que También es importante observar que en tanto que la mayoría de las muchos lanzadores con cifras basinvestigaciones sobre la teoría de la equidad se han centrado en el pago, los tante menos impresionantes. empleados buscan también la igualdad en la distribución de otras remune-

justicia distributiva Equidad percibida del monto y la asignación de recompensas entre los individuos.

justicia de los procedimientos Justicia percibida del proceso con que se determina la distribución de remuneraciones.

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Segunda parte

raciones de la empresa. Por ejemplo, se ha demostrado que la imposición a los puestos de títulos que comuniquen estatus, así como oficinas con mobiliario grande y lujoso fungen como resultados que algunos empleados añaden a su ecuación.60 Por último, investigaciones recientes se han dirigido a ampliar lo que se entiende por equidad o justicia.61 Históricamente, la teoría de la equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es la equidad percibida del monto y la asignación de recompensas entre los individuos. Pero también hay que tener en cuenta la justicia de los procedimientos, que es la igualdad percibida del proceso con que se determina la distribución de remuneraciones. En las pruebas se indica que la justicia distributiva tiene mayor influencia en la satisfacción de los empleados que la justicia de los procedimientos, en tanto que esta última influye en el compromiso de los empleados con la organización, la confianza en el jefe y la intención de renunciar.62 Como resultado, los administradores deben pensar en compartir abiertamente la información sobre cómo se toman las decisiones de distribución, seguir procedimientos congruentes y desprejuiciados y otras actividades semejantes para mejorar la imagen de la justicia de los procedimientos. Con ello, es más probable que los empleados vean a sus jefes y la organización bajo una luz positiva, aun si están insatisfechos con su salario, ascensos y otros resultados personales. Además, como dijimos en el capítulo 3, esta impresión tiene una gran influencia en el comportamiento ciudadano organizacional. En concreto, las pruebas indican que aunque los temas de la justicia distributiva, El individuo

como el salario, son importantes, la impresión de la justicia de los procedimientos es particularmente relevante para el CCO.63 Así, otra ventaja de que los empleados piensen que reciben un trato justo está en que se sentirán más satisfechos y agradecerán la situación ofreciéndose como voluntarios para realizar actividades al margen del puesto, ayudar a otros e involucrarse en otras conductas positivas. En conclusión, la teoría de la equidad demuestra que para la mayoría de los empleados, las remuneraciones relativas y las absolutas ejercen una influencia significativa en la motivación, pero algunos aspectos fundamentales todavía no están claros.64 Por ejemplo, ¿cómo manejan los empleados las señales contradictorias, como cuando los sindicatos señalan que otros trabajadores están más boyantes cuando la administración asevera que la situación ha mejorado? ¿Cómo definen aportaciones y resultados? ¿Cómo combinan y ponderan aportaciones y resultados para sacar sus totales? ¿Cuándo y cómo cambian los factores con el paso del tiempo? Pero aun con todos estos problemas, la teoría de la equidad sigue ofreciendo conocimientos importantes sobre la motivación de los empleados.

Teoría de las expectativas Una de las explicaciones de la motivación más aceptadas actualmente es la teoría de las expectativas de Víctor Vroom.65 Aunque no le faltan sus críticos,66 la mayoría de las pruebas respaldan la teoría.67 La teoría de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera depende de la fuerza de una expectación de que al acto seguirá cierto resultado que el individuo encuentra atractivo. En términos más prácticos, la teoría de la equidad asevera que un empleado se sentirá motivado para hacer un gran esfuerzo si cree que con esto tendrá una buena evaluación del desempeño; que una buena evaluación le ganará recompensas de la organización como un bono, aumento o ascenso, y que estas recompensas satisfarán sus metas personales. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones (véase la figura 6.8):

teoría de las expectativas La fuerza de una tendencia a actuar de cierta manera depende de la fuerza de la expectativa de que dicho acto será seguido por determinado resultado atractivo para el individuo.

1. Relación de esfuerzo y desempeño. Probabilidad percibida de que ejercer cierto esfuerzo llevará al desempeño. 2. Relación de desempeño y recompensa. Grado en el que el individuo cree que desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado. 3. Relación de recompensa y metas personales. Grado en el que las recompensas de la organización satisfacen las necesidades o metas personales del individuo, así como el atractivo que tengan para él.68

La teoría de las expectativas explica por qué tantos trabajadores no están motivados y sólo hacen lo mínimo necesario para ir tirando. Esto se hace evidente cuando ahondamos en las tres relaciones postuladas. Las presentamos como preguntas que deben responder afirmativamente los empleados para llevar al máximo su motivación. Teoría de las expectativas

Desempeño del individuo

Recompensas de la organización

1 Relació

Metas personales

F I G U R A

Esfuerzo del individuo

ño ñ

3 Relació

6-8 Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación

173

En primer lugar, si doy mi mayor esfuerzo, ¿se reconocerá en mi evaluación de desempeño? Para muchos empleados, la respuesta es negativa. ¿Por qué? Porque sus habilidades son insuficientes, lo que significa que por mucho que se esfuercen, no es probable que sean grandes realizadores. Porque el sistema de evaluación de la empresa puede estar diseñado para evaluar factores que no atañen al desempeño, como la lealtad, iniciativa y valor, lo que implica que esforzarse más no mejorará por fuerza la evaluación. Todavía otra posibilidad es que el empleado, con razón o sin ella, piense que su jefe no lo quiere. En consecuencia, espera que su evaluación sea mala cualquiera que sea su esfuerzo. En estos ejemplos se indica que un origen posible de la falta de motivación de los empleados es que piensan que no importa cuánto se esfuercen, tienen pocas probabilidades de obtener una buena evaluación de desempeño. Segunda, si recibo una buena evaluación de desempeño, ¿me premiará la organización? Muchos empleados consideran que la relación entre desempeño y recompensa es vaga. La razón, que elaboraremos en el capítulo siguiente, es que las organizaciones recompensan muchas cosas aparte del desempeño. Por ejemplo, cuando se asigna el salario de acuerdo con factores como la antigüedad, cooperación o “barbear” al jefe, los empleados consideran que la relación entre desempeño y recompensa es vaga y descorazonadora. Por último, si me recompensan, ¿son éstas las recompensas que me parecen atractivas? Un empleado se esfuerza con la esperanza de obtener un ascenso y lo que consigue es un aumento. O el empleado quiere un puesto más interesante y estimulante y recibe sólo unas palabras de encomio. O redobla sus esfuerzos para que lo manden a la oficina de la compañía en París pero lo mandan a Singapur. Estos ejemplos ilustran la importancia de adaptar las recompensas a las necesidades de los trabajadores. Por desgracia, muchos administradores no tienen mucha libertad para distribuir las recompensas, lo que les dificulta personalizarlas. Además, algunos suponen equivocadamente que todos los empleados quieren lo mismo e ignoran los efectos estimulantes de diferenciar las recompensas. En cualquier caso, la motivación de los empleados no es la mejor. En resumen, la clave de la teoría de las expectativas está en comprender las metas de los individuos y en el vínculo entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y recompensa y satisfacción de las metas individuales. Como modelo contingente, en la teoría de las expectativas se reconoce que no hay un principio universal para explicar las motivaciones de todos. Aparte, entender qué necesidades quiere cubrir una persona no garantiza que perciba que un desempeño elevado lleva automáticamente a satisfacerlas. ¿Funciona la teoría de las expectativas? Los criterios para comprobar la validez de la teoría se han topado con problemas metodológicos, de criterios y de medición. En consecuencia, muchos estudios publicados que pretenden defender o refutar la teoría deben ser tomados con cautela. Es importante señalar que en general los estudios no han podido repetir la metodología de la propuesta original. Por ejemplo, la teoría se propone explicar los grados de esfuerzo de la misma persona en circunstancias diferentes, pero casi todas las repeticiones se han hecho con otras personas. Cuando se corrige esta imperfección aumenta notablemente el respaldo de la validez de la teoría de las expectativas.69 Algunos críticos señalan que la teoría tiene una utilidad limitada y dicen que sus predicciones son más válidas en las situaciones en que el individuo percibe claramente los vínculos entre esfuerzo y desempeño y entre desempeño y recompensa.70 Como pocas personas detectan una correlación elevada entre el desempeño y las recompensas del trabajo, la teoría tiende a ser idealista. Si las organizaciones recompensaran a los individuos por su desempeño más que según criterios de antigüedad, esfuerzo, habilidades y dificultad del trabajo, la validez de la teoría sería considerablemente mayor. Sin embargo, más que invalidar la teoría, estas críticas la respaldan, dado que explica 174

Segunda parte

El individuo

por qué un segmento importante de la fuerza de trabajo se esfuerza tan poco al desempeñar sus responsabilidades laborales.

No olvidemos las capacidades y las oportunidades Hace un par de años, Robin y Chris obtuvieron su título en pedagogía en la misma universidad. Los dos empezaron a trabajar como maestros de primaria pero en distintos distritos escolares. Robin enfrentó de inmediato numerosos obstáculos: un grupo numeroso (42 alumnos), un salón pequeño y sucio y material inadecuado. La situación de Chris no podía ser más diferente. Sólo tenía 15 alumnos y contaba con un asistente que trabajaba 15 horas por semana. Su salón era moderno e iluminado, tenía un armario bien surtido de material, seis computadoras para el uso de los estudiantes Earl Berg (derecha) es gerente en la división Trane del fabricante y el director le brindaba todo su apoyo. No de artículos de fontanería y sanitarios American Standard, y aplica es de sorprender que al cabo del primer año, la teoría de las expectativas con el líder del equipo Perry Gilbert, Chris tuvo mejores resultados docentes que quien le manifestó su deseo de conseguir un ascenso. Berg, como Robin. se muestra en esta foto, le aclara a Gilbert las expectativas del deEste episodio ilustra un hecho obvio pero sempeño que lo llevará a su recompensa. que se pasa por alto. Contar o no contar con los recursos facilita o entorpece la culminación de un trabajo. Una manera común de pensar en el desempeño de los empleados, aunque simplista, es considerarlo una función (f) de la interacción de capacidad (C) y motivación (M); es decir, el desempeño = f (A M). Si cualquiera de los dos factores es inadecuado, el desempeño resentirá un efecto negativo. Con esto se explica, por ejemplo, al deportista esforzado o al estudiante de modestas capacidades que contínuamente superan a sus contrarios más dotados, pero flojos. Así, como señalamos en el capítulo 2, la inteligencia y las habilidades de un individuo (reunidas bajo el concepto de capacidad) deben considerarse además de la motivación para explicar y pronosticar el desempeño de los empleados. Pero todavía nos falta una pieza del rompecabezas. Tenemos que añadir la oportunidad de desempeñarse (O) a oportunidad de nuestra ecuación del desempeño = f (A M O).71 Aunque un individuo sea ca- desempeñarse paz y bien dispuesto, puede haber obstáculos que restrinjan su desempeño, como Los niveles elevados de se muestra en la figura 6.9. desempeño dependen en Cuando se trata de evaluar por qué un empleado no se desempeña al nivel parte de que no haya de que es capaz, conviene echar una ojeada para saber si su ambiente lo apoya. obstáculos que restrinjan al ¿Tiene herramientas adecuadas, equipo, materiales y suministros? ¿Goza de unas empleado. condiciones de trabajo favorables, compañeros solícitos, normas y procedimientos que ayuden, información suficiente para tomar decisiones relacionadas con el puesto, tiempo adecuado para hacer el trabajo, etc.? Cuando no es así, el desempeño mengua.

INTEGRACIÓN DE LAS TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN En este capítulo repasamos muchas teorías de la motivación. El hecho de que varias de ellas encuentren respaldo en los estudios complica el panorama. Qué fácil habría sido si, después de postular varias teorías, sólo una hubiera sido válida. Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación

175

Dimensiones del desempeño

F I G U R A

Capacidad

6-9

Desempeño

Motivación

Oportunidad

Fuente: Adaptado de M. Blumberg y C.D. Pringle, “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance”, en Academy of Management Review, octubre de 1982, p. 565.

Pero las teorías no están todas en competencia unas con otras. La validez de una no invalida automáticamente las otras. En realidad, muchas se complementan. Así, la nueva dificultad está en articularlas para comprender sus relaciones recíprocas.72 En la figura 6.10 se presenta un modelo que integra buena parte de lo que sabemos sobre la motivación. Su fundamento es el modelo de las expectativas ilustrado en la figura 6.8. Concentrémonos en la figura 6.10. Para empezar, hay que reconocer de manera explícita que las oportunidades fomentan o entorpecen el esfuerzo de los individuos. En el recuadro que corresponde a este esfuerzo desemboca otra flecha, la que viene de las metas de la persona. En concordancia con la teoría de la fijación de metas, este rizo de metas y esfuerzo pretende recordarnos que las metas dirigen el comportamiento. La teoría de las expectativas predice que un empleado ejercerá mayor esfuerzo si percibe que hay una relación sólida entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y recompensa y satisfacción de las metas personales. Estas relaciones sufren a su vez el influjo de otros factores. Para que el esfuerzo lleve a un buen desempeño, el individuo debe poseer la capacidad necesaria y debe pensar que el sistema de evaluación que mide su desempeño es justo y objetivo. La relación entre desempeño y recompensa será intensa si el individuo percibe que es su desempeño lo que se recompensa, no la antigüedad, favoritismos personales u otros criterios. Si la teoría de la evaluación cognoscitiva fuera totalmente válida en el ambiente de trabajo actual, pronosticaríamos que basar las recompensas en el desempeño disminuiría la motivación intrínseca del individuo. El último vínculo de la teoría de las expectativas es la relación entre recompensas y metas. La teoría ERC viene a cuento en este punto. La motivación depende del grado en que las recompensas que se entregan al individuo por su buen desempeño satisfacen las necesidades dominantes que corresponden a sus metas. Un examen más atento de la figura 6.10 revela también que en el modelo se contemplan la necesidad de logro, la motivación intrínseca y las teorías del reforzamiento y la equidad. El gran realizador no está motivado por la evaluación que hace la organización de su desempeño ni por las recompensas que le da, lo que explica el salto del esfuerzo a las metas personales entre quienes tienen mayor necesidad de logro. Recuerde que los grandes realizadores obedecen a motivaciones internas 176

Segunda parte

El individuo

Integración de las teorías contemporáneas de la motivación

F I G U R A

nLog grande

ón intrínseca Comparación de equidad R/A1 : R/A2

Oportunidad

Criterios de

Capacidad

Esfuerzo del individuo

o

Desempeño del individuo

Sistema de evaluación

6-10

Metas personales

la organización

Reforzamiento

Necesidades dominantes

desempeño Conducta dirigida a las metas

siempre que el puesto que ocupen les conceda responsabilidades, les dé retroalimentación y los haga correr riesgos moderados. No les interesan los vínculos entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa ni recompensa y metas. Del mismo modo, si las tareas generan una motivación intrínseca como resultado de los factores de libertad de decisión, competencia, sentido y progreso, el esfuerzo del individuo sigue un impulso interno hacia las metas. La teoría del reforzamiento entra en nuestro modelo al reconocer que las recompensas de la organización refuerzan el desempeño del individuo. Si la administración ha preparado un sistema de recompensas que a los empleados les parece que premia el buen desempeño, las recompensas van a reforzar y alentar la continuación de ese buen desempeño. Las recompensas también cumplen una función importante en la teoría de la equidad. Los individuos comparan sus recompensas (resultados) y las aportaciones que hacen con la relación entre resultados y aportaciones de otras personas pertinentes (R/A1 : R/A2) y las desigualdades repercuten en el esfuerzo aplicado.

CAVEAT EMPTOR: LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN ESTÁN VINCULADAS A LA CULTURA En nuestra exposición de la fijación de metas dijimos que hay que tener cuidado al aplicar la teoría porque presupone características culturales que no son universales. Esto también vale para otras teorías presentadas en este capítulo. Las teorías Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación

177

de la motivación más actuales se formularon en Estados Unidos y tratan sobre los estadounidenses.73 Quizá la característica localista más conspicua de las teorías es su énfasis en lo que en el capítulo 3 definimos como individualismo y cantidad de vida. Por ejemplo, la teoría de la fijación de metas y la teoría de las expectativas subrayan la consecución de las metas así como el racionalismo y el individualismo. Repasemos varias teorías de la motivación para considerar cuánto se transfieren a otras culturas. La jerarquía de necesidades de Maslow afirma que las personas parten del plano fisiológico y ascienden gradualmente en este orden: necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. Esta jerarquía, si alguna aplicación tiene, corresponde a la cultura estadounidense. En países como Japón, Grecia o México, donde las características de evasión de la incertidumbre están arraigadas, las necesidades de seguridad estarían en la cima de la jerarquía. Por su parte, los países con una calificación elevada en las características de calidad de vida (Dinamarca, Suecia, Noruega, Holanda y Finlandia) pondrían en el vértice las necesidades sociales.74 Por ejemplo, pronosticaríamos que el trabajo en grupo motivaría más a los empleados de países cuya cultura tiene una calificación elevada en el criterio de calidad. Otro concepto de motivación que es claro que tiene una filiación estadounidense es la necesidad de logro. La idea de que una necesidad de logro La motivación está vinculada muy acusada hace las veces de motivador intrínseco presupone dos caraca la cultura. Por ejemplo, las terísticas culturales: la disposición a aceptar un grado moderado de riesgos necesidades sociales de (lo que excluye a los países que prefieren evadir la incertidumbre) y una Maslow estarían en la cumbre preocupación por el desempeño (lo que se aplica casi en exclusiva a naciode la jerarquía en Holanda, nes con fuertes características de cantidad de vida). Esta combinación se enmientras que la autorrealizacuentra en los países sajones, como Estados Unidos, Canadá e Inglaterra.75 ción está en primer lugar en Estados Unidos. Por otro lado, estas características están relativamente ausentes en países como Chile y Portugal. La teoría de la equidad se ha ganado un grupo sólido de seguidores en Estados Unidos. No es de sorprender, ya que los sistemas de remuneración al estilo estadounidense se basan en la premisa de que los trabajadores son muy sensibles a la equidad cuando se trata de distribuir las recompensas. Además, en Estados Unidos “equidad” significa vincular el sueldo al desempeño. Sin embargo, en pruebas recientes se indica que en las culturas colectivistas, particularmente en los países ex comunistas del centro y el este de Europa, los empleados esperan que las retribuciones respondan a sus necesidades individuales además del desempeño.76 Más aún, y en concordancia con la herencia del comunismo y las economías centralizadas, los empleados exhiben una actitud de tener derechos; es decir, quieren que los resultados sean mayores que sus aportaciones.77 Estos descubrimientos apuntan a que los sistemas de pago al estilo estadounidense requieren modificaciones, sobre todo en Rusia y los demás países del ex bloque comunista, para que los empleados los consideren justos. Pero no supongamos que no hay elementos constantes entre las culturas. Por ejemplo, el deseo de tener un trabajo interesante parece importante para casi todos los empleados, cualquiera que sea su cultura nacional. En un estudio de siete países, empleados de Bélgica, Inglaterra, Israel y Estados Unidos calificaron al “trabajo interesante” como la primera de 11 metas laborales, y fue segundo o tercero en Japón, Holanda y Alemania.78 Del mismo modo, en un estudio en el que se compararon los resultados de la preferencia de ocupación entre estudiantes de posgrado de Estados Unidos, Canadá, Australia y Singapur, calificaron en los tres primeros lugares el crecimiento, logros y responsabilidad y con las mismas puntuaciones.79 En estos dos estudios se indica que hay algún carácter universal en la importancia de los factores intrínsecos de la teoría de los dos factores. 178

Segunda parte

El individuo

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES Las teorías que estudiamos en este capítulo abordan diversas variables de los resultados. Algunas, por ejemplo, se dirigen a explicar la rotación en tanto que otras subrayan la productividad. Las teorías también difieren en su fuerza de pronóstico. En esta sección vamos a 1) repasar las teorías de la motivación más establecidas para determinar su relevancia al explicar nuestras variables dependientes, y 2) evaluar la capacidad de predicción de cada una.80

Teorías de necesidades Presentamos cuatro teorías que se centran en las necesidades: la jerarquía de Maslow, la de los dos factores, la de ERC y la de McClelland. La más sólida es quizá la última, particularmente en lo que atañe a la relación entre logros y productividad. Si las otras tres tienen algún valor, se relaciona con la explicación y la predicción de la satisfacción laboral. Teoría de la fijación de metas En general no se discute que las metas claras y difíciles aumentan la productividad de los empleados. Este hecho lleva a concluir que la teoría de la fijación de metas ofrece una de las explicaciones más convincentes de esta variable dependiente. Sin embargo, la teoría no aborda el ausentismo, rotación ni satisfacción. Teoría del reforzamiento Esta teoría tiene una marca impresionante de factores de predicción, como cantidad y calidad del trabajo, constancia del esfuerzo, ausentismo, retardos y tasas de accidentes. No arroja muchas luces a la satisfacción de los empleados ni a la decisión de renunciar.

Teoría de la equidad La teoría de la equidad se ocupa de las cuatro variables dependientes. Sin embargo, es más sólida cuando pronostica el ausentismo y la rotación e imprecisa cuando predice diferencias en la productividad de los empleados.

Teoría de las expectativas La última de nuestras teorías se centra en las variables del desempeño. Ha demostrado que ofrece una explicación relativamente convincente de la productividad de los empleados, ausentismo y rotación. Pero la teoría de las expectativas supone que los empleados tienen pocas restricciones sobre su libertad de elegir. Adopta muchas de las premisas del modelo racional sobre la toma individual de decisiones (véase el capítulo 5), lo que restringe su aplicabilidad. En cuanto a las decisiones más importantes, como aceptar o renunciar a un puesto, la teoría de las expectativas funciona bien porque las personas no se apresuran en las decisiones de esta índole, sino que son más proclives a tomarse su tiempo para considerar atentamente los costos y los beneficios de todas las alternativas. Sin embargo, la teoría de las expectativas no da una muy buena explicación de otras formas características de comportamiento en el trabajo, en particular de los individuos que ocupan los puestos de nivel más bajo, porque estos puestos tienen el cúmulo de limitaciones que les imponen los métodos, supervisores y normas de la compañía. Por tanto, concluimos que el poder de la teoría de las expectativas para explicar la productividad de los trabajadores aumenta cuando los puestos son más complejos y elevados en la organización (porque hay más libertad).

Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación

179

P U N T O

C O N T R A P U N T O

El dinero motiva os científicos que estudian el comportamiento acostumbran desestimar el valor del dinero como motivador y prefieren subrayar la importancia de un trabajo estimulante, metas, toma participativa de decisiones, retroalimentación, equipos de trabajo unidos y otros factores no pecuniarios. Aquí postulo un argumento en contra, a saber, que el dinero es el incentivo fundamental para motivar en el trabajo. El dinero es importante para los empleados porque es un medio de intercambio. Puede ser que las personas no trabajen sólo por el dinero, pero si quitamos el dinero, ¿cuántos vendrían a trabajar? En un estudio de casi 2,500 empleados se encontró que aunque no coincidieron en cuál fuera su motivador principal, todos escogieron el dinero como el segundo.a Como se indica en la teoría de la equidad, el dinero tiene un valor simbólico aparte de su valor de intercambio. Tomamos el salario como el principal resultado con el cual comparar nuestras aportaciones y decidir si fuimos tratados con justicia. Que una organización pague a un ejecutivo 80,000 dólares al año y a otro 95,000 significa más que éste gana 15,000 dólares más. Es un mensaje que transmite la organización a los dos empleados sobre cuánto valora la contribución de cada uno. Además de la teoría de la equidad, las teorías del reforzamiento y de las expectativas dan fe del valor del dinero como motivador.b En la primera, si el salario depende del desempeño, alentará a los empleados para que generen un mayor esfuerzo. De acuerdo con la teoría de las expectativas, el dinero motiva en la medida en que se considera capaz de satisfacer las metas del individuo y se piensa que está vinculado a criterios de desempeño. Sin embargo, quizá la mejor defensa del argumento del dinero consista en revisar estudios en que se investigaron cuatro métodos de estimular el desempeño de los empleados: dinero, fijación de metas, toma participativa de decisiones y rediseño de los puestos para dar a los trabajadores más desafíos y responsabilidades. El mejoramiento promedio impulsado por el dinero fue constantemente mayor que con los otros métodos.c

L

a S. Caudron, “Motivation? Money’s Only No. 2”, en Industry Week, 15 de noviembre de 1993, p. 33. b

T.R. Mitchell y A.E. Mickel, “The Meaning of Money: An Individual-Difference Perspective”, en Academy of Management Review, julio de 1999, p. 570. c E.A. Locke et al., “The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance”, en K.D. Duncan, M.M. Gruenberg y D. Wallis (comps.), Changes in Working Life, Londres, Wiley, 1980, pp. 363-83.

180

l dinero motiva a algunas personas en determinadas circunstancias, así que el punto no es si el dinero motiva o no motiva, pues la respuesta es afirmativa. La pregunta pertinente es si el dinero motiva a la mayoría de los trabajadores de la actualidad. Según defenderé, la respuesta a esta pregunta es negativa. Hay que cumplir con ciertas condiciones para que el dinero motive a las personas. En primer lugar, el dinero debe ser importante para el individuo; pero el dinero no es importante para todos. Por ejemplo, los mejores trabajadores poseen una motivación intrínseca y el dinero tendría poco efecto en ellos. En segundo lugar, el individuo debe percibir el dinero como la remuneración directa por su desempeño. Sin embargo, en la mayoría de las organizaciones la relación entre el dinero y el desempeño es vaga. Lo más frecuente es que los aumentos de salario estén dictados por factores que no conciernen al desempeño, como la experiencia, niveles salariales del lugar o rentabilidad de la empresa. En tercer lugar, la suma marginal que se ofrece por el desempeño debe parecerle significativa al individuo. En las investigaciones se indica que los aumentos por méritos deben ser de por lo menos siete por ciento del salario base para que los empleados lo reciban como un aliciente. Según datos recientes, el promedio de los aumentos por méritos oscila entre 3.9 y 4.4 por ciento.d Por último, la administración debe tener la libertad de premiar a los mejores trabajadores con más dinero, pero los sindicatos y las normas de compensaciones de la empresa restringen esta facultad. Donde hay sindicatos, tal libertad casi no existe y en los medios no sindicalizados el limitado escalafón salarial tradicional impone restricciones graves al aumento de salarios. Por ejemplo, en una organización el salario de un analista de sistemas de nivel IV va de 4,775 a 5,500 dólares mensuales. No importa qué tan bueno sea el trabajo de un analista, su jefe no puede pagarle más de 5,500 dólares. Asimismo, por mal que se desempeñe no ganará menos de 4,775. Así, aunque en teoría el dinero pueda estimular el desempeño de los empleados, los administradores no tienen suficiente flexibilidad para aprovecharlo.

E

d A. Mitra, N. Gupta y G.D. Jenkins, Jr., “The Case of the Invisible Merit Raise: How People See Their Pay Raises”, en Compensation & Benefits Review, mayo-junio de 1995, pp. 71-76, y la encuesta salarial de Hewitt Associates, 2000.

Preguntas

de

repaso

1. ¿La motivación procede de la propia persona o es resultado de la situación? Explique.

6. ¿Cuál es la función de la eficacia personal en la fijación de metas?

2. ¿Cuáles son las implicaciones para los programas de motivación de las teorías X y Y?

7. Compare la justicia distributiva y la de procedimientos. ¿Qué implicaciones tienen para la elaboración de sistemas salariales en diversos países?

3. Compare la jerarquía de necesidades de Maslow, con a) la teoría ERC de Alderfer y b) la teoría de los dos factores de Herzberg. 4. Describa las tres necesidades delimitadas por McClelland. ¿Cuál es su relación con el comportamiento de los trabajadores? 5. Explique la teoría de la evaluación cognoscitiva. ¿Cuánto se aplica al ejercicio de la administración? Preguntas

de

razonamiento

8. Identifique las variables de la teoría de las expectativas. 9. Explique la fórmula: Desempeño = f (A M O) y dé un ejemplo. 10. ¿Qué elementos de los conceptos de la motivación, si los hay, se aplican a muchas culturas?

crítico

1. “La teoría de la evaluación cognoscitiva contradice las teorías del reforzamiento y de las expectativas.” ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? Explique.

4. ¿Es posible que un empleado esté tan motivado que su desempeño se reduzca por el exceso de esfuerzo? Analice.

2. “Los administradores deben estar en posición, mediante una selección y un diseño de puestos apropiados, de hacer que todos sus empleados experimenten el flujo en su trabajo.” ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? Explique.

5. Señale tres actividades que le gusten mucho (por ejemplo, jugar tenis, leer una novela, ir de compras). Luego, señale tres actividades que no le gusten (como ir al dentista, limpiar la casa o ponerse a dieta). Analice con el modelo de las expectativas todas sus respuestas para investigar por qué algunas actividades estimulan sus esfuerzos y otras no.

3. Analice la aplicación de las teorías de Maslow y Herzberg a una nación africana o caribeña donde más de un cuarto de la población está desempleada. Ejercicio

en

equipo

¿Qué quiere la gente en su trabajo?

Primero, todos los estudiantes completen el siguiente cuestionario. Califique los siguientes 12 factores laborales por la importancia que les concede. Anote en la línea, junto a cada factor, un número del 1 al 5. Mucha importancia Alguna importancia Sin importancia 5 4 3 2 1 _______ 1. Un trabajo interesante _______ 2. Un buen jefe _______ 3. Reconocimiento y aprecio por el trabajo que hago _______ 4. Oportunidad de progresar _______ 5. Una vida personal satisfactoria _______ 6. Un puesto de prestigio _______ 7. Responsabilidad por el trabajo que se realiza _______ 8. Buenas condiciones laborales _______ 9. Reglas, normas, políticas y procedimientos inteligentes _______ 10. Oportunidad de crecer a través del aprendizaje _______ 11. Un trabajo que pueda hacer bien y con éxito _______ 12. Seguridad laboral Capítulo 6

Conceptos básicos de motivación

181

Este cuestionario aprovecha las dimensiones de la teoría de los dos factores de Herzberg. Para determinar si los factores de higiene o de motivación son los importantes para usted, anote abajo los números correspondientes, del 1 al 5, que representen sus respuestas. Puntuación de factores de higiene

Puntuación de factores de motivación

2. _______

1. _______

5. _______

3. _______

6. _______

4. _______

8. _______

7. _______

9. _______

10. _______

12. _______

11. _______

Total _______

Total _______

Sume cada columna. ¿Eligió factores de higiene o de motivación como los más importantes? Ahora forme con sus compañeros equipos de cinco o seis y comparen sus resultados. a) ¿Son muy semejantes sus puntuaciones? b) ¿Cuánto se acercan sus resultados a los de Herzberg? c) ¿Qué implicaciones para la motivación se desprenden de su análisis? Fuente: Este ejercicio se basa en R.N. Lussier, Human Relations in Organizations: A Skill Building Approach, Homewood, IL, Irwin, 2a. ed., 1993. Reimpreso con autorización.

Incidente

¿Qué impulsa a los empleados de Microsoft?

La realidad del desarrollo de software en una compañía inmensa como Microsoft (tiene más de 48,000 empleados) es que muy buena parte del trabajo consiste en días de aburrimiento salpicados de horas tediosas. Se pasa el tiempo en una oficina aislada; se escribe código y se participa en juntas donde se buscan y evalúan cientos de errores reales y potenciales. Con todo, Microsoft no tiene problemas para encontrar y retener programadores de software que trabajan larguísimas horas y se obsesionan con la meta de despachar el producto. Desde el día en que los nuevos empleados comienzan a trabajar en Microsoft, saben que son especiales y que su compañía es especial. Todos los nuevos tienen algo en común: son inteligentes. La compañía se enorgullece de someter a todos sus candidatos a agotadoras “entrevistas recurrentes” durante las cuales enfrentan un bombardeo de rompecabezas de parte de sus futuros colegas, para ver cómo piensan. Sólo los mejores y los más brillantes sobreviven y se convierten en empleados. La compañía lo hace porque sus trabajadores realmente creen que es especial. Por ejemplo, hay una gran tolerancia a la inconformidad. ¿Creería usted que un probador de software llega a trabajar todos los días vestido con un extravagante atuendo victoriano? El hilo que une a los miembros de Microsoft es la convicción de

182

Segunda parte

El individuo

que la empresa tiene el destino manifiesto de cambiar al mundo. La mínima decisión de un programador puede tener una importancia desmesurada si tiene efecto en un nuevo lanzamiento que llegarán a usar 50 millones de personas. Los empleados de Microsoft son famosos por esforzarse horas extras. Un gerente de programas recordó: “En mis primeros cinco años era el prototipo de Microsoft. Vivía de cafeína, hamburguesas de máquina, cerveza gratis y 20 horas de trabajo al día [...] No tenía una vida privada [...] Consideraba que todo lo que quedaba fuera de las instalaciones era necesariamente malo”. Últimamente las cosas han cambiado. Todavía hay muchas personas que trabajan 80 horas por semana, pero lo más común es de 60 a 70 y algunos incluso hacen su trabajo en 40 horas. Ningún análisis de la vida de los empleados de Microsoft estaría completo sin mencionar su lucrativo programa de opciones accionarias. Microsoft ha creado más empleados millonarios, y más rápidamente, que cualquier otra compañía de la historia estadounidense: más de 10,000 a finales de la década de 1990. Desde luego, la compañía es más que un lugar para hacerse rico, pero los ejecutivos no se olvidan de que el dinero importa. Un ex administrador asevera que el departamento de

recursos humanos lleva una gráfica continua de la satisfacción de los empleados comparada con el precio de las acciones de la compañía. “Cuando las acciones estaban al alza, en recursos humanos podíamos apagar los ventiladores y todos decían que estaban contentos. Cuando las acciones bajaban, podíamos darles masajes a los empleados y se quejaban de que eran demasiado bruscos.” En los alegres años de la década de 1990, cuando el precio de las acciones de Microsoft se duplicaba cada pocos meses y eran predecibles las particiones accionarias anuales, los empleados no sólo participaban en el destino manifiesto de Microsoft, sino que entre tanto podían hacerse ricos. En la primavera de 2002, con el mundo en una recesión, los precios de las acciones a la baja y la desaceleración del crecimiento de los productos de Microsoft, no estaba claro qué impulsaba a los empleados a continuar el dominio de la compañía sobre el sector del software.

Preguntas 1. Si fuera programador, ¿le gustaría trabajar en Microsoft? ¿Por qué? 2. ¿Cuántas actividades de este caso puede vincular con teorías específicas de la motivación? Anote las actividades, las teorías de la motivación y explique cómo se aplican. 3. Conforme aumenta el tamaño de Microsoft y se reduce su ritmo de crecimiento, ¿cree usted que la administración tendrá que modificar sus esquemas de motivación? Profundice.

Fuente: Basado en M. Gimein, “Smart Is Not Enough!”, en Fortune, 8 de enero de 2001, pp. 124-36.

Notas 1. Citado en D. Jones, “Firms Spend Billions to Fire Up Workers—With Little Luck”, en USA Today, 10 mayo de 2001, p. 1A. 2. Loc. cit. 3. C.A. O’Reilly, III, “Organizational Behavior: Where We’ve Been, Where We’re Going”, en M.R. Rosenzweig y L.W. Porter (comps.), Annual Review of Psychology, vol. 42, Palo Alto, Cal., Annual Reviews, Inc., 1991, p. 431. Véase también M.L. Ambrose y C.T. Kulik, “Old Friends, New Faces: Motivation Research in the 1990s”, en Journal of Management, vol. 25, núm. 3, 1999, pp. 231-92. 4. Véase, por ejemplo, T.R. Mitchell, “Matching Motivational Strategies with Organizational Contexts”, en L.L. Cummings y B.M. Staw (comps.), Research in Organizational Behavior, vol. 19, Greenwich, CT, JAI Press, 1997, pp. 60-62. 5. A. Maslow, Motivation and Personality, Nueva York, Harper & Row, 1954. 6. Véase, por ejemplo, E.E. Lawler III y J.L. Suttle, “A Causal Correlation Test of the Need Hierarchy Concept”, en Organizational Behavior and Human Performance, abril de 1972, pp. 265-87; D.T. Hall y K.E. Nougaim, “An Examination of Maslow’s Need Hierarchy in an Organizational Setting”, en Organizational Behavior and Human Performance, febrero de 1968, pp. 12-35, y J. Rauschenberger, N. Schmitt y J.E. Hunter, “A Test of the Need Hierarchy Concept by a Markov Model on Change in Need Strength”, en Administrative Science Quarterly, diciembre de 1980, pp. 654-70. 7. A.K. Korman, J.H. Greenhaus e I.J. Badin, “Personnel Attitudes and Motivation”, en M.R. Rosenzweig y L.W. Porter (comps.), Annual Review of Psychology, Palo Alto, Cal., Annual Reviews, 1977, pp. 178-79.

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80.

Capítulo 6

Distributive Justice Judgments, and Productivity under Different Payment Conditions”, en Personnel Psychology, primavera de 1998, pp. 137-63. S.L. Mueller y L.D. Clarke, “Political-Economic Context and Sensitivity to Equity: Differences between the United States and the Transition Economies of Central and Eastern Europe”, en Academy of Management Journal, junio de 1998, pp. 319-29. I. Harpaz, “The Importance of Work Goals: An International Perspective”, en Journal of International Business Studies, primer trimestre de 1990, pp. 75-93. G.E. Popp, H.J. Davis y T.T. Herbert, “An International Study of Intrinsic Motivation Composition”, en Management International Review, enero de 1986, pp. 28-35. Esta sección se basa en F.J. Landy y W.S. Becker, “Motivation Theory Reconsidered”, en L.L. Cummings and B.M. Staw (comps.), Research in Organizational Behavior, vol. 9, Greenwich, CT, JAI Press, 1987, pp. 24-35.

Conceptos básicos de motivación

187

Cuando alguien dice que no actúa por dinero sino por principios, es por dinero. —Anónimo

SEGUNDA PARTE EL INDIVIDUO

188 188

E

n 1983, cuando el padre de Ricardo Semler le cedió el control de la pequeña empresa familiar en Brasil, Semco, fabricante de maquinaria industrial, el negocio se encontraba al borde de la quiebra.1 Aunque tenía 22 años y poca experiencia, Semler (véase la foto) entendió que tenía que tomar medidas drásticas para salvar la compañía. Irónicamente, su juventud e ingenuidad resultaron una ventaja, pues no estaba abrumado de nociones tradicionales sobre cómo se administra un negocio. Lo que Semler se dispuso a hacer era del todo radical para su época. Despidió a casi todos los directivos de la compañía, recortó casi todos los gastos generales burocráticos y eliminó casi todos los títulos de los puestos. En lugar de la estructura jerárquica, básicamente entregó la compañía a sus empleados. Les pidió que entrevistaran y eligieran a sus propios compañeros. Les dijo que se fijaran sus propios salarios y horarios. Abrió los libros de la compañía y alentó a los trabajadores para que aprendieran a leer los estados financieros. Además, permitió que escogieran por votación a sus gerentes, que los evaluaran periódicamente y que hicieran públicas las evaluaciones en tableros de avisos a la vista de todos. En la actualidad, aunque Semler es el dueño de la compañía, le gusta presumir que no ha tomado una decisión en 10 años y que en 14 no ha tenido una oficina para él mismo. El puesto de director ejecutivo de Semco es transitorio: media docena de administradores se intercambian el título cada seis meses. El método radical de Semler ha tenido un éxito arrollador. En los 20 años que han pasado desde que asumió el mando, las ventas han crecido a una tasa anual de 24 por ciento. Sólo desde 1996, las utilidades se han triplicado y los puestos de trabajo han aumentado de 350 a 2,500. La tasa de rotación anual de los empleados es de menos de uno por ciento (el promedio del sector es de cerca de 20 por ciento). Cuando se pregunta a Semler a qué atribuye el éxito de Semco, responde de inmediato que impidió que los directivos dirigieran la compañía. Hizo participar a los empleados para estimular la motivación y hacer un lugar al que la gente

o ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS La teoría de la fijación de metas tiene un impresionante apoyo en las investigaciones. Ahora bien, en funciones de administrador, ¿cómo se lleva la teoría a la práctica? La mejor respuesta es: instituyendo un programa de administración por objetivos (APO). MTW Corp., proveedor de servicios de software principalmente para aseguradoras y dependencias gubernamentales, tiene un programa de APO.2 La dirección imputa al programa haber liberado el potencial de los trabajadores, ayudado a que la compañía promediara una asombrosa tasa de crecimiento de 50 por ciento anual entre 1996 y 2001 y disminuido la rotación laboral a un quinto de la norma del sector.

u

l n este capítulo queremos centrarnos en cómo aplicar los conceptos de motivación. Queremos vincular las teorías a los aspectos prácticos como la participación de los empleados, dado que una cosa es ser capaz de recitar teorías de la motivación y otra es ver, en calidad de gerente, cómo aplicarlas. En las páginas que siguen vamos a revisar varias técnicas y programas de motivación que tienen diversos grados de aceptación en la práctica. En cada caso, abordaremos específicamente la manera en que se basan en una o más de las teorías de la motivación que estudiamos en el capítulo anterior.

t í p a c A P R E N D I Z A J E

E

7

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AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, USTED DEBERÁ SER CAPAZ DE: 1. 2.

3.

D E

quisiera ir a trabajar todas las mañanas. “Es difícil que nos quiten a los trabajadores —explica—. Si pueden decidir cuándo son sus vacaciones, irse a la playa un miércoles si así lo desean y tomar parte en las decisiones sobre el presupuesto de la compañía, ¿por qué se irían a un trabajo de nueve a cinco y 20 por ciento más?”

4.

O B J E T I V O S

Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

5. 6. 7.

8.

9.

Identificar los cuatro elementos comunes de los programas de APO. Explicar por qué los administradores podrían decidir utilizar programas de participación de los trabajadores. Comparar la administración participativa con la participación de los empleados. Definir los círculos de calidad. Explicar cómo los PPAE pueden aumentar la motivación. Comparar las ganancias compartidas con el reparto de utilidades. Describir el vínculo entre planes de pago por capacidad y las teorías de la motivación. Explicar por qué los planes flexibles hacen que las prestaciones se conviertan en motivadores. Comparar los retos de motivar a empleados profesionistas y a trabajadores no calificados. 189

Concatenación de objetivos

F I G U R A

7-1

Objetivos generales de la organización

Objetivos de la división

Objetivos del departamento

Compañía XYZ

División de productos de consumo

Producción

Ventas

Servicio a clientes

División de productos industriales

Marketing

Investigación

Desarrollo

Objetivos individuales

¿Qué es la APO? administración por objetivos (APO) Programa que abarca metas fijadas en forma participativa para cierto plazo y con retroalimentación sobre los avances.

190

Segunda parte

En la administración por objetivos se insiste en fijar de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mesurables. La idea no es nueva. De hecho, fue propuesta hace 50 años como medio de aprovechar las metas para motivar a las personas más que para controlarlas.3 En la actualidad, ninguna introducción a los conceptos básicos de la administración estaría completa sin una exposición de la APO. Sin duda, el atractivo de la APO radica en que pretende convertir todos los objetivos generales de la organización en objetivos específicos para sus unidades e integrantes. La APO, para articular el concepto de objetivos, diseña un proceso en el que éstos se concatenan y difunden en la organización. Como se observa en la figura 7.1, los objetivos generales se convierten en objetivos específicos para cada nivel sucesivo (es decir, divisional, departamental, individual) dentro de la organización. Pero además de este flujo “descendente”, la APO también funciona en sentido “ascendente”, pues los administradores de las unidades menores participan en la fijación de sus metas. El resultado es una jerarquía que vincula los objetivos de un nivel con los del siguiente. En cuanto a los empleados en lo individual, la APO provee objetivos específicos de desempeño personal. Hay cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: especificidad de las metas, toma participativa de decisiones, plazo explícito y retroalimentación sobre el desempeño.4 Los objetivos de la APO deben ser enunciados concisos de lo que se espera lograr. Por ejemplo, no es adecuado declarar un mero deseo de recortar los costos, mejorar el servicio o aumentar la calidad. Estos deseos tienen que convertirse en objetivos tangibles que se puedan medir y evaluar. Éstos son ejemplos de objetivos específicos: recortar siete por ciento los costos del departamento, mejorar el servicio de modo que todos los pedidos por teléfono se procesen en el plazo de 24 horas de recibidos o aumentar la calidad manteniendo las devoluciones en menos de uno por ciento de las ventas. Los objetivos de la APO no los decide unilateralmente el jefe y luego los impone a los empleados. La APO sustituye las metas impuestas con otras determinadas en forma colectiva. El gerente y los empleados las escogen juntos y se ponen de acuerdo sobre cómo van a medirlas. El individuo

Cada objetivo debe alcanzarse en un plazo definido, que por lo regular es de un trimestre, un semestre o un año. Así, gerentes y empleados tienen objetivos específicos y plazos estipulados para cumplirlos. El último ingrediente de un programa de APO es la retroalimentación sobre el desempeño. La APO pretende dar una retroalimentación continua acerca del progreso hacia las metas. En términos ideales, se consigue haciendo comentarios constantes a los individuos para que vigilen y corrijan sus propios actos. Como complemento, los administradores hacen evaluaciones periódicas, cuando se revisan los avances.

APO y teoría de la fijación de metas La teoría de la fijación de metas demuestra que las metas difíciles dan por resultado un nivel más alto de desempeño individual que las metas fáciles, que las metas difíciles específicas traen un mayor desempeño que la falta de metas o la meta generalizada de “hacer el mejor papel” y que la retroalimentación sobre el desempeño propio hace que éste sea más alto. Comparemos estos resultados con la APO. La APO propone fijar metas específicas y dar retroalimentación. La APO implica, más que dictar, que las metas deben parecer asequibles. En concordancia con la teoría de la fijación de metas, la APO será más eficaz si las metas tienen una dificultad tal que obligan a la persona a esforzarse. El único ámbito de posible desacuerdo entre la APO y la teoría de la fijación de metas se relaciona con el tema de la participación: la APO la recomienda, pero en la teoría de la fijación de metas se demuestra que, muchas veces, las metas asignadas a los subordinados funcionan igualmente bien. El principal beneficio de la participación es que estimula a los individuos para que establezcan metas más difíciles.

La APO en la práctica ¿Qué tan difundida está la APO? En las revisiones de los estudios realizadas para dar con la respuesta se indica que es una técnica popular. Hay programas de APO en muchas empresas, en organizaciones de atención médica, educativas, gubernamentales y no lucrativas.5 La popularidad de la APO no debe tomarse como prueba de que siempre funciona. Hay varios casos documentados en los que se ha instituido pero no ha cumplido las expectativas de la dirección.6 Ahora bien, si se examinan estos casos se advierte que los problemas casi nunca radican en los componentes básicos de la APO, sino que la culpa es de factores como expectativas irreales sobre los resultados, falta de compromiso de la directiva y la incapacidad o indisposición de la administración para asignar las recompensas de acuerdo con la consecución de las metas. Los fracasos también obedecen a incompatibilidades culturales, como vimos en el capítulo anterior. Por ejemplo, Fujitsu acaba de descartar su programa de estilo APO porque la dirección concluyó que no coincidía con el acento que pone la cultura japonesa en aminorar los riesgos y en las metas a largo plazo.

PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO A LOS EMPLEADOS Laura Schendell gana muy poco por hora de trabajo en un local de comida rápida en Pensacola, Florida, y sus labores no son muy estimulantes ni interesantes. Sin embargo, Laura habla con entusiasmo de su trabajo, su jefe y su compañía. “Lo que me gusta es que Guy [su supervisor] aprecia mi esfuerzo. Me felicita enfrente de los compañeros de mi turno y en este semestre me eligieron dos veces ‘Empleada del mes’. ¿Ya vieron mi foto colgada de la pared?” Capítulo 7

Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

191

Las organizaciones se han dado cuenta de lo que sabe Laura: que el reconocimiento es un motivador potente.

¿Qué son los programas de reconocimiento a los empleados? Los programas de reconocimiento a los empleados consisten en atención personal, manifestar interés, aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.7 Adoptan numerosas formas. Por ejemplo, Nichols Foods Ltd., embotellador inglés de refrescos y mieles, tiene un extenso programa de reconocimientos.8 El pasillo central del área de producción está tapizado con “pizarrones de alardes” donde se actualizan constantemente las realizaciones de individuos y equipos. Se entregan premios mensuales a los empleados, nominados por sus compañeros, que destacaron por un esfuerzo extraordinario en el trabajo. Además, los ganadores mensuales son candidatos para nuevos reconocimientos en la reunión anual de todos los empleados, que se celebra fuera de las instalaciones. En contraste, la mayoría de los administradores recurren a un método mucho más informal. Por citar un ejemplo, Julia Stewart, presidente de los restaurantes Applebee, acostumbra dejar notas selladas en los lugares de los empleados cuando ya se fueron a casa,9 y ahí les manifiesta la gran importancia que tiene su trabajo o cuánto aprecia que hayan culminado un proyecto reciente. Stewart también deja mensajes grabados después de las horas hábiles para indicar a los empleados cuánto valora un trabajo bien hecho.

El vínculo entre los programas de reconocimiento y la teoría del reforzamiento Hace unos años se realizó una encuesta entre 1,500 empleados de diversos entornos laborales para averiguar cuál les parecía el motivador más fuerte de su trabajo. ¿Cuál fue su respuesta? Reconocimiento, reconocimiento y más reconocimiento.10 En concordancia con la teoría del reforzamiento, premiar inmediatamente una conducta con un elogio estimula su repetición. Los reconocimientos tienen muchas formas. Se puede felicitar a un empleado en privado y en persona por un buen trabajo o bien enviarle una nota manuscrita o un correo electrónico señalando algo positivo que haya hecho. Para los empleados que tienen una gran necesidad de aceptación social, se pueden reconocer en público sus logros. Para mejorar la cohesión y la motivación de un grupo, se pueden organizar fiestas para celebrar sus éxitos. También, como se ilustra en la figura 7.3, se puede pedir a los clientes que hagan los reconocimientos.

Los programas de reconocimiento en la práctica En la economía global tan competida de la actualidad, la mayoría de las organizaciones están sometidas a presiones intensas de costos, lo que hace particularmente atractivos los programas de reconocimientos. A diferencia de los demás motivadores, reconocer el desempeño superior de un empleado cuesta poco o nada.11 Quizá por esta razón en un estudio reciente del Conference Board se encontró que 85 por ciento de las compañías encuestadas contestó que tienen programas de reconocimiento para premiar y motivar a los empleados y que ahora acentúan el desempeño laboral más que el criterio antiguo de los hitos profesionales (como cumplir 20 años de servicios).12 Uno de los más conocidos y usados medios de reconocimiento es el sistema de sugerencias. Los empleados ofrecen ideas para mejorar los procesos o recortar los costos y son premiados con pequeñas recompensas en efectivo. Los japoneses han logrado hacer que el sistema de sugerencias funcione bien. Por ejemplo, una planta japonesa de buen rendimiento en el sector de las refacciones automovilísticas genera 47 sugerencias por empleado al año y paga aproximadamente el equivalente a 35 dólares por cada una. En cambio, una fábrica equivalente en Occidente genera más o menos una sugerencia por empleado al año y paga por ella 90 dólares.13 192

Segunda parte

El individuo

YA TE CONCEDÍ TODO LO QUE PEDISTE...

EXIJO UN AUMENTO Y MÁS PRESTACIONES.

Y A CAMBIO ERES DESLEAL, ME INSULTAS Y ME OCASIONAS PROBLEMAS LEGALES.

CIERTO QUE ÉSTE ES UN BUEN TRABAJO, ¡PERO LO HAGO 24 HORAS AL DÍA!

ME SIENTO SOÑADO. EMPLEADO DEL MES

F I G U R A

¿DIME?

7-2

PIENSO QUE MEREZCO ALGÚN RECONOCIMIENTO POR MI BUEN TRABAJO.

LE GANASTE A LA TOSTADORA POR DOS VOTOS.

Fuente: S. Adams, Share the Whales, p. 66.

PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS En la planta de la Bic Corporation de Milford, Connecticut, donde se fabrican plumas, rastrillos de rasurar y encendedores de cigarros, los empleados de producción se reúnen cada semana para revisar las ideas de la urna de sugerencias. Cuando un grupo manifiesta su apoyo a una propuesta, se transmite de inmediato al supervisor correspondiente, quien tiene 10 días para instituir el cambio.14 En la planta de armado de motores de avión de General Electric en Durham, Carolina del Norte, los 170 empleados de la compañía, para todos los efectos prácticos, se gobiernan solos. Nueve equipos producen los motores de chorro y los miembros tienen una sola instrucción: la fecha en que su siguiente motor debe cargarse en el camión. Todas las demás decisiones son internas. Childress Buick, distribuidor de autos de Phoenix, permite que sus vendedores negocien y cierren los tratos con los clientes sin que requieran autorización de la gerencia. Las leyes de Alemania, Francia, Dinamarca, Suecia y Austria exigen a las compañías que elijan entre grupos de empleados representantes que formen parte de sus consejos directivos. El hilo común de los ejemplos anteriores es que ilustran los programas de participación de los empleados. En esta sección vamos a aclarar lo que se entiende por participación de los empleados y describiremos algunas de sus formas, consideraremos sus implicaciones para la motivación y mostraremos algunas de sus aplicaciones. Capítulo 7

Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

193

Programa de reconocimiento a los empleados de hoteles Fairmont

F I G U R A

7-3

¿Qué es la participación de los empleados?

programa de participación de los empleados Proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y está destinado a fomentar el compromiso con el éxito de la organización. 194

Segunda parte

La “participación de los empleados” se ha convertido en una frase comodín que abarca diversas técnicas.15 Por ejemplo, comprende ideas populares de participación de los empleados como la administración participativa, democracia en el trabajo, facultamiento y propiedad de los empleados. Nuestra postura es que, si bien estos conceptos tienen peculiaridades propias, tienen también un eje común: la participación de los empleados. ¿Qué se entiende en concreto por participación de los empleados? La definimos como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los empleados y está destinado a fomentar el compromiso con el éxito de la organización.16 El razonamiento es que al hacer participar a los trabajadores en las decisiones que los afectan y al incrementar su autonomía y control sobre su vida laboral, los empleados estarán más motivados y más comprometidos con la organización, serán más productivos y se sentirán más satisfechos con su trabajo.17 La participación de los empleados forma parte del concepto general de compromiso laboral. Todas las formas de compromiso con la organización comprenden El individuo

alguna clase de participación de los empleados, aunque el concepto de participación, por sí mismo, es más estrecho y limitado.

Ejemplos de programas de participación de los empleados En esta sección revisamos cuatro formas de participación de los empleados: administración participativa, participación representativa, círculos de calidad y planes de propiedad de acciones para los empleados.

Administración participativa La característica que distingue a todos los programas de administración participativa es la toma conjunta de decisiones. Es decir, los subordinados comparten una medida significativa del poder de decidir con sus superiores inmediatos. En ocasiones se promueve la administración participativa como una panacea para levantar la satisfacción y aumentar la productividad. Algunos escritores incluso han aseverado que la administración participativa es un imperativo moral.18 Pero no es apropiada para todas las organizaciones ni todas las unidades de trabajo. Para que funcione, los temas en los que participan los empleados deben ser relevantes para sus intereses, los empleados deben ser competentes y tener conocimientos de modo que hagan contribuciones útiles y debe haber confianza entre todas las partes.19 En Helsinki, un equipo de futbol ¿Para qué comparte la administración con los subordinados el poamateur permite que 300 de sus der de tomar decisiones? Hay varias buenas razones. A medida que los seguidores aporten comentarios trabajos se hacen más complicados, los gerentes ya no saben todo lo sobre algunos de sus partidos a que saben sus empleados. Así, mediante la participación se consiguen través de mensajes de telefonía las aportaciones de los que saben más y el resultado es que se toman celular. El propietario Jussi mejores decisiones. La interdependencia contemporánea de las tareas Rautavirta y el entrenador Janne Viljamaa limitan las decisiones que realizan los empleados exige también que consulten con integrancompartidas a las más simples y tes de otros departamentos y unidades, lo que acentúa la necesidad de ofrecen pocas opciones, porque que se reúnan los equipos, comisiones y grupos para resolver los asunlos aficionados no conocen tan tos que conciernen a todos. Además, la participación aumenta el combien el deporte ni la estrategia promiso con las decisiones. Es menos probable que las personas socadel equipo. El equipo terminó en ven una decisión a la hora de ponerla en práctica si la tomaron junto primer lugar de su división descon la administración. Por último, la participación ofrece a los empleapués de echar a andar la nueva dos una recompensa intrínseca; hace que su trabajo sea más interesanpolítica. te y significativo. Se han realizado docenas de estudios sobre la relación entre participaadministración ción y desempeño. Los resultados son contradictorios.20 Cuando se revisan atentaparticipativa mente las investigaciones, resulta que la participación tiene una influencia menor en variables como la productividad de los empleados, la motivación y la satisfac- Proceso por el que los subordinados comparten un ción laboral. Desde luego, eso no quiere decir que la administración participativa grado significativo del poder sea benéfica en todas las situaciones, sino que no es un medio infalible de mejorar de tomar decisiones con sus el desempeño de los empleados. superiores inmediatos.

Participación representativa Casi todos los países de Europa occidental tienen leyes que exigen a las compañías practicar la participación representativa. Es decir, en lugar de que los trabajadores participen directamente en la toma de decisiones, son representados por un grupo pequeño de empleados que son los que participan. Se dice que la participación representativa es “la forma más legislada de participación de los empleados en todo el mundo”.21 La finalidad de la participación representativa es redistribuir el poder dentro de una organización de modo que los trabajadores estén en pie de igualdad con los intereses de la dirección y los accionistas. Capítulo 7

participación representativa Los trabajadores participan en la toma de decisiones de la organización a través de un grupo pequeño de representantes.

Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

195

consejos laborales Grupos de empleados nominados o electos a los que la administración debe consultar cuando toma decisiones que atañen al personal.

consejo de representantes Forma de participación representativa. Algunos empleados tienen un lugar en el consejo de directivos y representan los intereses de los trabajadores.

círculo de calidad Grupo de empleados que se reúnen regularmente para analizar sus problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas.

196

Segunda parte

Las dos formas más comunes de participación representativa son los consejos laborales y los consejos de representantes.22 Los consejos laborales sirven de enlace entre los trabajadores y la administración. Se eligen o nombran grupos de empleados a los que la administración debe consultar cuando toma decisiones que atañen al personal. Por ejemplo, cuando en Holanda una compañía nacional es comprada por otra, su consejo laboral debe ser informado en las primeras fases de la compra y, si la objeta, cuenta con 30 días para conseguir una orden judicial que detenga la adquisición.23 Los consejos de representantes están formados por empleados que tienen un lugar en el consejo de directivos y representan los intereses de los trabajadores. En algunos países las leyes exigen que en las compañías grandes haya tantos asientos de representantes de los empleados como de representantes de los accionistas. La influencia general de la participación representativa en los trabajadores parece ser mínima.24 Por ejemplo, hay pruebas de que los consejos laborales están dominados por la administración y tienen poco efecto en los empleados o la organización. Aunque esta forma de participación de los empleados aumente la motivación y la satisfacción de los representantes, hay pocas pruebas de que éstas se difundan a los trabajadores representados. En conjunto, “el principal valor de la participación representativa es simbólico. Si uno se interesa en cambiar las actitudes de los empleados o en mejorar el desempeño de la organización, la participación representativa no sería la mejor opción”.25

Círculos de calidad El concepto de círculos de calidad se menciona a menudo como una de las técnicas que aplican las empresas japonesas y con la que fabrican productos de gran calidad a bajo costo. Los círculos de calidad surgieron en Estados Unidos y pasaron a Japón en la década de 1950, se hicieron populares en toda Norteamérica y Europa durante la década de 1980.26 ¿Qué es un círculo de calidad? Es un grupo de ocho a 10 empleados y supervisores que comparten una responsabilidad. Se reúnen periódicamente, por lo regular cada semana en horario de trabajo y en las instalaciones de la compañía, para discutir los problemas de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones correctivas. Asumen la responsabilidad de resolver estos problemas y generan y evalúan su propia retroalimentación. Pero la administración retiene el control sobre la decisión final de implantar o no las soluciones propuestas. Desde luego, no se supone que los empleados posean la capacidad de analizar y solucionar problemas de calidad; por ende, parte del concepto de círculo de calidad incluye enseñarles las habilidades de comunicación en grupo, diversas estrategias de calidad y técnicas de medición y análisis de problemas. En la figura 7.4 se halla un esquema del proceso ordinario de un círculo de calidad. ¿Mejoran los círculos de calidad la productividad y la satisfacción de los empleados? En una revisión de las pruebas se observa que tienen más probabilidades de repercutir en la productividad, pues muestran pocos efectos, si acaso, en la satisfacción. Pero aunque en muchos estudios se publican resultados positivos en la productividad, éstos no están garantizados de ninguna manera.27 La incapacidad de numerosos programas de círculos de calidad para arrojar beneficios mesurables ha hecho que muchos de ellos se descontinúen. Un escritor ha dicho incluso que aunque los círculos de calidad fueron la moda administrativa de la década de 1980, “fueron un chasco”.28 A continuación, propone dos explicaciones posibles de los resultados descorazonadores. La primera es el escaso tiempo que se confiere en efecto a la participación de los empleados. “Cuando más, estos programas operan una hora por semana, en tanto que las otras 39 quedan inalteradas. ¿Qué efecto pueden tener los cambios en 2.5 por ciento del trabajo de una persona?”29 En segundo lugar, la facilidad de establecer círculos de calidad va muchas veces en su contra. Eran vistos como simples medios que pueden sumarse a la organización con pocos cambios aparte del propio programa. En muchos casos, la única participación significativa de la administración es la provisión de los fondos para el El individuo

Cómo funciona un círculo de calidad

F I G U R A

Identificación del problema

Selección del problema

Decisión

7-4

Revisión del problema

Soluciones revisadas

Soluciones recomendadas Administración

Miembros del equipo del círculo

Administración y miembros del equipo del círculo

programa. Por eso los círculos de calidad se convirtieron para la dirección en una manera sencilla de treparse al tren de la partición de los empleados. Por desgracia, su falta de planeación y compromiso hicieron su parte para que fracasaran los círculos.

Planes de propiedad de acciones para los empleados El último método de participación que abordaremos lo constituyen los planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE), conocidos en inglés como ESOPs (Employee Stock Ownership Plans).30 La propiedad de los empleados puede significar muchas cosas, desde que los trabajadores posean acciones de la compañía para la que trabajan hasta que los individuos que laboran en la empresa sean sus dueños y la dirijan personalmente. Los planes de propiedad de acciones son prestaciones establecidas por la organización y consisten en que los empleados adquieren acciones como parte de sus prestaciones. En la actualidad, compañías tan variadas como United Airlines, Publix Supermarkets, Graybar Electric y W.L. Gore & Associates pertenecen a sus trabajadores en más del 50 por ciento.31 En un PPAE característico, se crea un fideicomiso de propiedad de acciones para los empleados. La compañía aporta al fideicomiso acciones o dinero para comprarlas y las entrega a los trabajadores. Los empleados son dueños de las acciones de su compañía, pero no pueden tomar posesión física de su participación ni venderla mientras trabajen para la empresa. En la investigación sobre los PPAE se indica que aumentan la satisfacción de los trabajadores.32 Pero su efecto en el desempeño es menos claro. Por ejemplo, en un estudio se compararon 45 empresas con PPAE y 238 convencionales.33 Las primeras sobrepasaron a las convencionales en cuanto al crecimiento del empleo y las ventas. En otro estudio se encontró que empresas con estos programas tuvieron un total de utilidades para los accionistas de, en promedio, 6.9 por ciento superior en los primeros cuatro años de la prestación de los PPAE a las utilidades bursátiles de compañías equivalentes sin esos programas.34 Pero otros estudios han mostrado resultados desalentadores.35 Capítulo 7

planes de propiedad de acciones para empleados (PPAE) Planes de prestaciones de la compañía por los que los empleados adquieren acciones como parte de su paquete.

Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

197

Los PPAE tienen el potencial de aumentar la satisfacción laboral y la motivación de los empleados, pero para que se materialice, los empleados deben de pasar por la experiencia psicológica de la propiedad.36 Es decir, además de tener una participación económica en la empresa, los trabajadores deben ser informados regularmente del estado de los negocios y deben tener también la posibilidad de ejercer una influencia en ellos. Las pruebas consistentemente indican que se requiere propiedad y un estilo participativo de administración para conseguir mejoras sustanciales en el desempeño de la organización.37

El vínculo entre los programas de participación de empleados y las teorías de la motivación La participación de los empleados se funda en varias de las teorías de la motivación que estudiamos en el capítulo anterior. Por ejemplo, la teoría Y corresponde a la administración participativa, en tanto que la teoría X concuerda con un estilo más autocrático de manejar a los empleados. En términos de la teoría de los dos factores, los programas de participación de los empleados pueden darles una motivación intrínseca al aumentar sus posibilidades de crecimiento, responsabilidades y participación en el trabajo en sí. Del mismo modo, la posibilidad de tomar y ejecutar decisiones y luego verlas en funciones satisface necesidades de responsabilidad, logros, reconocimiento, crecimiento y mayor autoestima. Por tanto, la participación de los empleados es compatible con la teoría ERC y los esfuerzos por estimular la necesidad de logro. Los programas extensos de participación tienen sin duda el potencial de aumentar la motivación intrínseca de los trabajadores en las faenas del trabajo y de crear una experiencia de flujo.

Los programas de participación de los empleados en la práctica Alemania, Francia, Holanda y los países escandinavos han establecido firmemente el principio de la democracia industrial en Europa, y otras naciones, entre ellas Japón e Israel, practican alguna forma de participación representativa desde hace décadas. La administración participativa y la participación representativa ganaron terreno mucho más lentamente en las organizaciones de Norteamérica, pero en nuestros días los programas que destacan la participación se han convertido en la norma. En un estudio en el que se comparó la aceptación de los programas de participación de los empleados en cuatro países, incluyendo Estados Unidos y la India, se confirmó la importancia de modificar las prácticas para reflejar la cultura nacional.38 En particular, al tiempo que los empleados estadounidenses aceptaron de buena gana los programas, los gerentes hindúes que trataron de facultar a sus empleados recibieron de éstos malas calificaciones, además de que el facultamiento hizo menguar su satisfacción. Estas reacciones concuerdan con la cultura hindú de gran distancia al poder, en la que se aceptan y esperan diferencias de autoridad. ¿Qué podemos decir de los círculos de calidad? ¿Qué tan populares son en la práctica? La lista de las compañías que han formado círculos de calidad parece el Quién es quién en las corporaciones estadounidenses: Hewlett-Packard, General Electric, Texas Instruments, Inland Steel, Xerox, Eastman Kodak, Polaroid, Procter & Gamble, Control Data, General Motors, Ford, IBM, Motorola, American Airlines y TRW.39 Pero como dijimos, el éxito de los círculos ha estado lejos de ser arrollador. Fueron populares en la década de 1980, sobre todo porque son fáciles de instituir. En años más recientes, muchas organizaciones los han remplazado con estructuras más generales articuladas en equipos (como veremos en el capítulo 8). ¿Y las empresas con PPAE? Crecieron de ser un puñado a mediados de la década de 1970 a unas 11,500 en la actualidad, que abarcan a unos 10 millones de empleados.40 Muchas compañías grandes han echado a andar PPAE, pero en general se trata de empresas pequeñas y privadas, que es probable que aumenten debido a un cambio reciente en la legislación estadounidense que permite que las corporaciones S (que comprenden pequeñas empresas) establezcan PPAE.41 198

Segunda parte

El individuo

PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE “¿Por qué tengo que esforzarme más en este trabajo? —se pregunta Anne García, maestra de cuarto de primaria en Denver, Colorado—. Puedo destacar o puedo hacer lo mínimo aceptable sin que tenga importancia, pues me pagan lo mismo. ¿Qué caso tiene hacer más que lo indispensable para salir adelante?” Durante décadas los maestros han expresado comentarios como el de Anne, porque los aumentos de salario están ligados a la antigüedad. Pero recientemente varios distritos escolares han comenzado a rediseñar sus sistemas de compensación para motivar a las personas como Anne, a que luchen por la excelencia en su trabajo.42 Por ejemplo, el sueldo de los maestros de varias ciudades estadounidenses, como Denver, Minneapolis y Columbus, se ha vinculado al desempeño de los estudiantes en el aula. Así, en Denver los maestros cuyos estudiantes mejoran en los exámenes estandarizados pueden ganarse un aumento de 1,500 dólares en su salario. Numerosas organizaciones, lo mismo empresas que escuelas o dependencias gubernamentales, dejan los pagos basados únicamente en los títulos o los años de servicio y optan por programas de pago variable.

¿Qué son los programas de pago variable? Los planes a destajo, incentivos salariales, participación de utilidades, bonos y utilidades compartidas son formas de programas de pago variable (también conocidos como programas de compensación flexible). Lo que distingue a estas formas de compensación de los programas más tradicionales es que en lugar de pagar por tiempo o por antigüedad, una parte del sueldo se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeño. A diferencia de los programas tradicionales, el pago variable no es una renta ni hay ninguna garantía de que si alguien ganó 60,000 dólares el año pasado vaya a recibir lo mismo este año. Con el pago variable, las ganancias suben y bajan con la medición del desempeño.43 Es precisamente la fluctuación del pago variable lo que hace que estos programas sean atractivos para la administración. Parte de los costos fijos de mano de obra se convierten en costos variables, con lo que se reducen los gastos cuando el desempeño mengua. Así, cuando la economía estadounidense entró en recesión en la primavera de 2001, las compañías con planes de pago variable pudieron reducir sus costos de mano de obra mucho más rápido que aquellas que habían conservado sistemas de compensación que no se basaban en el desempeño.44 Además, al vincular el pago al desempeño, los ingresos ya no aparecen como una especie de derecho, sino como reconocimiento a las aportaciones. Con el tiempo, los que no rinden descubren que su salario se estanca en tanto que los grandes realizadores gozan de aumentos proporcionados a sus contribuciones. Cuatro programas de pago variable muy usados son: pago a destajo, bonos, participación de utilidades y ganancias compartidas. El pago a destajo tiene alrededor de un siglo de existencia y ha sido muy popular como medio para compensar a los obreros. En los planes de pago a destajo, se paga a los trabajadores una suma fija por cada unidad de producción terminada. Cuando un empleado no recibe un salario base y cobra sólo por lo que produce, es un plan a destajo puro. Quienes venden cacahuates y refrescos en los estadios deportivos trabajan con este sistema. Digamos que se quedan con 75 centavos de dólar por cada bolsa de cacahuates que venden. Si venden 200 bolsas en un partido, ganan 150 dólares. Si sólo venden 40, su parte es de apenas 30. Cuanto más trabajen y más cacahuates vendan, más ganan. Muchas organizaciones tienen un plan modificado de pago a destajo en el que los empleados tienen un salario base por hora más una tarifa diferencial por pieza terminada. Así, digamos que un capturista médico gana siete dólares por hora más 20 centavos por página. Estos planes modificados ponen un límite inferior a las ganancias de los empleados sin dejar de ofrecerles un incentivo por su productividad. Los bonos pueden pagarse exclusivamente a los ejecutivos o a todos lo empleados. Por ejemplo, no es extraño que se paguen bonos anuales por millones de dólaCapítulo 7

programas de pago variable Parte del pago de un empleado se basa en alguna medida individual u organizacional del desempeño.

planes de pago a destajo Forma de pago de una suma fija por cada unidad de producción terminada.

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res en las corporaciones estadounidenses. Así, el director ejecutivo de Apple Computer, Steve Jobs, recibió en 2000 un bono por 90 millones de dólares en premio por su éxito al devolverle la energía a la compañía.45 Los planes de bonos extienden una red cada vez más larga en las organizaciones para incluir empleados de nivel inferior.46 Ahora, muchas compañías recompensan de rutina a los empleados de producción con bonos por miles de dólares cuando mejoran sus utilidades. Los planes de participación de utilidades son programas de toda la organización que distribuyen las compensaciones de acuerdo con una fórmula establecida que gira en torno de las ganancias de la compañía. Consisten en desembolsos directos en efectivo o, sobre todo en el caso de los directivos, distribución de opciones accionarias. Cuando uno lee que ejecutivos como Sanford Weill, director ejecutivo de Citigroup, ganaron más de 200 millones en un año, casi toda esta suma procede de conLos vendedores de cacahuates y refrescos en los partidos de beisvertir en efectivo las opciones accionarias que bol no tienen un salario base, sino que ganan un porcentaje de lo les habían sido concedidas previamente por el que venden. Se trata de un plan de pago a destajo. desempeño de la compañía. El programa de pago variable que más ha llamado la atención en los últimos años es sin planes de participación duda el de ganancias compartidas,47 un plan de incentivos definidos por una de utilidades fórmula, en el que las mejoras en la productividad del grupo (de un periodo a otro) determinan la cantidad total de dinero que será asignada. La repartición de los ahoProgramas de toda la rros por productividad entre la compañía y los empleados puede hacerse de varias organización que distribuyen maneras, pero lo más común es dividir en mitades. las compensaciones de ¿Las ganancias compartidas no son acaso lo mismo que la repartición de utilidaacuerdo con una fórmula des? Son semejantes, pero no iguales. Al centrarse en las ganancias por productividad establecida que gira en torno más que en las utilidades, con las ganancias compartidas se recompensan comporde las ganancias de la tamientos específicos que sufren menos la influencia de factores externos. Los emcompañía. pleados que participan en estos planes pueden recibir incentivos incluso si la orgaganancias compartidas nización no obtiene utilidades. ¿Funcionan los programas de pago variable? ¿Incrementan la motivación y la Plan de incentivos en el que productividad? La respuesta es afirmativa pero con reservas. Por ejemplo, en los eslas mejoras en la tudios aparece que las organizaciones con planes de reparto de utilidades son más productividad del grupo rentables que otras.48 Del mismo modo, se ha descubierto que las ganancias comdeterminan la cantidad total partidas incrementan la productividad en la mayoría de los casos y muchas vede dinero que será asignada. ces tienen un efecto positivo en las actitudes de los empleados.49 En un estudio de la Asociación Estadounidense de Administración con 83 compañías que seguían programas de ganancias compartidas, se encontró que, en promedio, las quejas se redujeron 83 por ciento, las ausencias 84 por ciento y los accidentes con pérdida de tiempo 69 por ciento.50 El inconveniente de los pagos variables, desde el punto de vista de los empleados, es su carácter impredecible. Con un salario base fijo, los empleados saben cuánto ganarán. Si suman los aumentos por méritos y por el ajuste del costo de la vida, pueden hacer proyecciones bastante exactas de lo que van a ganar el año que viene y el siguiente. Pueden estructurar pagos parciales de coches y casas fundados en suposiciones razonablemente sólidas. Todo esto es más difícil de hacer con los planes de pago variable. El desempeño del grupo en el que uno trabaja puede bajar este año o una recesión puede minar las utilidades de la compañía. Dependiendo de cómo se determine el pago variable, estas situaciones pueden menguar los ingresos. Más aún, los empleados comienzan a dar por seguros sus bonos anuales por desempeño. Si durante tres años seguidos se recibe un bono de 15 o 20 200

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por ciento, el cuarto año también se espera que llegue. Si no se materializa, la administración se encontrará frente a frente con varios empleados disgustados.

El vínculo entre los programas de pago variable y la teoría de las expectativas El pago variable es más compatible con los pronósticos de la teoría de las expectativas. Específicamente, los individuos deben percibir una relación estrecha entre su desempeño y las remuneraciones que reciben para llevar al máximo la motivación. Si las compensaciones se distribuyen según factores que no remiten al desempeño, como la antigüedad o el nombre del puesto, es probable que los empleados se esfuercen menos. Las pruebas respaldan la importancia de este vínculo, en particular para los empleados que trabajan según sistemas de pago a destajo. Por ejemplo, en un estudio de 400 empresas de manufactura se encontró que las que tenían planes de incentivos tenían una productividad de 43 a 64 por ciento mayor que las otras.51 Los incentivos a grupos y a todos los miembros de la organización refuerzan y alientan a los empleados para que sublimen sus metas personales en aras de los mejores intereses de su departamento o empresa. Los incentivos por el desempeño de los grupos también son una extensión natural en las organizaciones que tratan de forjar una sólida ética de equipo. Al vincular las recompensas con el desempeño del equipo, se incita a los empleados a hacer un esfuerzo adicional para ayudar a que su equipo tenga éxito.

Los programas de pago variable en la práctica El concepto de pago variable sustituye rápidamente al aumento anual por costo de la vida. Una razón que ya citamos es su poder de motivación, pero no olvidemos las implicaciones para los costos. Bonos, ganancias compartidas y otros programas de compensación variables evitan el gasto fijo de aumentos salariales permanentes. Por ejemplo, en 2001 y 2002 el pago variable permitió a la administración de muchas compañías proteger las utilidades (o reducir las pérdidas) en épocas de recesión económica. El pago por desempeño tiene 10 años “de moda” como compensación para los administradores. La nueva tendencia extiende esta costumbre a los demás empleados. IBM, Wal-Mart, Pizza Hut, Cigna Corp. y John Deere son algunos ejemplos de compañías que dan pagos variables a sus empleados comunes.52 En la actualidad, 78 por ciento de las compañías estadounidenses tienen alguna forma de plan de pago variable para los empleados que no son ejecutivos, en comparación con 47 por ciento de 1990.53 El pago variable también parece ganar popularidad en otras partes del mundo. Por ejemplo, en una encuesta reciente se encontró que 21.8 por ciento de las compañías japonesas recurren a estos sistemas de pago. En la década de 1980, la cifra era de menos de 10 por ciento.54 La popularidad de las ganancias compartidas se limita a las grandes compañías manufactureras sindicalizadas, como American Safety Razor, Champion Spark Plug, Cincinnati Milacron, Hooker Chemical y Mead Paper. Por ejemplo, de las 1000 compañías de Fortune, aproximadamente 45 por ciento han instituido planes de ganancias compartidas.55 Entre las empresas que no han introducido programas de compensación por desempeño, afloran preocupaciones comunes.56 Los administradores cavilan sobre qué debe constituir el desempeño y cómo ha de medirse. Tienen que superar el apego histórico a los ajustes por costo de la vida y a la idea de que están obligados a mantener el salario de sus empleados al paso de la inflación. Otras barreras son los escalafones salariales adaptados a la paga de la competencia, los sistemas tradicionales de compensación que dependen tanto de niveles salariales específicos y márgenes relativamente estrechos y de la costumbre de inflar la evaluación del desempeño y llenarla de expectativas de recompensas. Desde luego, desde el punto de vista de los empleados la principal preocupación es una posible caída de sus ingresos. El pago por desempeño significa que los empleados tienen que compartir los riesgos tanto como las recompensas de su empresa. Capítulo 7

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El CO en las noticias Pago por desempeño en Siebel Systems Los ejecutivos de Siebel Systems, la empresa de software de automatización de ventas con sede en San Mateo, California, saben que las remuneraciones moldean el comportamiento. Por eso, desecharon su sistema tradicional de remunerar a sus vendedores según qué tanto cumplieran sus objetivos de ventas y lo sustituyeron con un sistema de motivación en el que se extiende la definición del desempeño de ventas para que incluya el fomento de la satisfacción a largo plazo de los clientes. Siebel considera que establecer relaciones de largo plazo con los clientes es su

prioridad. El vicepresidente de servicios técnicos de la compañía, Steve Mankoff, dice que si los representantes “cierran un contrato con un cliente, hacen el seguimiento y verifican que va bien, es probable que el cliente vuelva por más. En cualquier trimestre, 45 a 60 por ciento de nuestros negocios los hacemos con clientes repetidos”. Por todo lo anterior, ahora 40 por ciento de los incentivos de los vendedores se basan en la satisfacción expresada por los clientes con el servicio y el aprovechamiento de los productos que compraron. Para determinar el desempeño de los vendedores, Siebel entrevista periódicamente a los clientes sobre la atención de su orga-

nización de ventas, la capacidad de los asesores de ventas de integrar las necesidades de los clientes con las soluciones de software de la empresa, el conocimiento de los representantes de los productos y el proyecto del cliente y la facilidad de comprar y firmar contratos. Al ampliar el pago por desempeño de sólo generar ventas a la satisfacción de los clientes, Siebel consigue que su fuerza de ventas se concentre en las necesidades de sus compradores. “Funciona —afirma Mankoff—. Nuestra tasa de lealtad entre los clientes está entre 96 y 99 por ciento.”

Fuente: E. Zimmerman, “Quota Busters”, en Sales & Marketing Management, enero de 2001, pp. 59-63.

PLANES DE PAGO BASADOS EN LAS CAPACIDADES Las organizaciones contratan a las personas por sus capacidades, las colocan en puestos y les pagan de acuerdo con el título o la jerarquía del trabajo. Por ejemplo, digamos que el director de operaciones gana 180,000 dólares al año, los directores de operaciones regionales 125,000 y los gerentes de operación de las plantas 85,000. Pero si las organizaciones contratan a las personas por sus capacidades, ¿por qué no les pagan también de acuerdo a ellas? Algunas empresas lo hacen.57 Por ejemplo, los trabajadores de producción y mantenimiento de JLG Industries de Pensilvania ganan 30 centavos de dólar más por hora por cada nueva habilidad que adquieren dentro de un grupo específico de actividades de trabajo. Los empleados de American Steel & Wire pueden aumentar sus salarios anuales hasta 12,480 dólares si aprenden hasta 10 habilidades. Frito-Lay Corporation vincula la compensación de los gerentes de línea a la asimilación de capacidades de liderazgo, desarrollo de personal y excelencia funcional.

¿Qué son los planes de pago basados en las capacidades? pago según las capacidades Niveles de pago basados en las capacidades que poseen los empleados o cuántas tareas pueden realizar.

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Segunda parte

El pago por capacidades es una alternativa al pago por puesto. En lugar de que el puesto de un individuo defina su categoría salarial, el pago según las capacidades (también llamado pago por competencias o pago por conocimientos) fija los niveles de pago de acuerdo con las capacidades que poseen los empleados o cuántas tareas pueden realizar.58 ¿En qué radica el atractivo de los planes de pago según las capacidades? Desde la perspectiva de la administración, en la flexibilidad. Es más fácil cubrir las necesidades de personal si las habilidades de los empleados son intercambiables. Esto es cierto sobre todo hoy, cuando tantas organizaciones reducen el tamaño de su fuerza de trabajo. Las organizaciones reducidas necesitan más generalistas y menos especialistas. El pago según las capacidades estimula a los empleados para que aprendan una gama más amplia de destrezas, además de que trae otros beneficios. Facilita la comunicación en la organización porque las personas entienden mejor el trabajo de los demás. Disminuye el comportamiento anómalo de “protección del territorio”. Si hay un plan de pago El individuo

según las capacidades, es menos probable que los empleados aleguen que cierta tarea no es parte de su trabajo. Asimismo, satisface necesidades de empleados ambiciosos que tienen pocas oportunidades de ascender y que pueden aumentar sus ganancias y conocimientos sin un ascenso en el título de su puesto. Por último, el pago según capacidades produce mejoras en el desempeño. En una extensa encuesta de las 1000 empresas de Fortune se encontró que 60 por ciento de las que tenían un plan de pago según capacidades lo calificaba de bueno o muy bueno para aumentar el desempeño de la organización, en tanto que sólo seis por ciento lo consideraba poco o nada exitoso.59 ¿Qué puede decirse de los inconvenientes del pago según capacidades? Las personas pueden llegar al tope y aprender todas las habilidades que el programa les pide que adquieran. Esto puede frustrar a empleados que han sido puestos a prueba por un ambiente de aprendizaje, crecimiento y aumentos de sueldo continuos. Las habilidades pueden volverse obsoletas. Cuando esto ocurre, ¿qué debe hacer la administración? ¿Reducir el pago de los empleados o seguir pagando por habilidades que ya no son relevantes? También está el problema Frito-Lay, Corp., tiene un plan de pago según las capacidades para creado al pagar a las personas por adquirir vincular la compensación de sus gerentes al grado en que adquieren destrezas que quizá no necesiten. Eso fue lo capacidades de liderazgo, procesos de grupos y comunicación. que sucedió en IDS Financial Services.60 La compañía pagaba más al personal aunque sus nuevas capacidades tenían poca aplicación inmediata. Al final, IDS suspendió este plan de pago y lo reemplazó con otro en que se equilibran las aportaciones del individuo y los aumentos en la productividad de los equipos. Por último, los planes basados en las capacidades no se ocupan del nivel de desempeño, sino sólo del tema de si alguien puede o no puede ejercer una destreza. En algunas tareas, como verificar la calidad o dirigir un equipo, el nivel de desempeño puede ser equívoco. Aunque es posible evaluar cómo ejercen los empleados sus destrezas y combinarlo en un plan de pago según las capacidades, no es ésta una parte inherente del sistema.

El vínculo entre los planes de pago basados en las capacidades y las teorías de la motivación Los planes de pago según las capacidades concuerdan con varias teorías de la motivación. Como estimulan a los empleados para que aprendan, amplíen sus capacidades y crezcan, son congruentes con la teoría ERC. Entre los empleados cuyas necesidades de orden inferior están satisfechas en lo sustancial, la oportunidad de crecer puede ser un motivador. Pagar a las personas para que amplíen sus habilidades también es congruente con las investigaciones sobre la necesidad de logro. Los grandes realizadores tienen el impulso irresistible por hacer las cosas mejor o con más eficiencia. Al aprender nuevas habilidades o mejorar las que ya poseen, los grandes realizadores encuentran más estimulante su trabajo. También hay una relación entre la teoría del reforzamiento y el pago por capacidades, pues incita a los empleados a fomentar su flexibilidad, a continuar aprendiendo, a capacitarse en otras áreas, a ser generalistas más que especialistas y a colaborar con los demás miembros de la organización. En la medida en que la administración quiera que los empleados manifiesten estas conductas, el pago según las capacidades debe actuar como reforzador. Capítulo 7

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Además, el pago por capacidades puede tener implicaciones en los temas de la equidad. Cuando los empleados comparan sus aportaciones con sus resultados, las habilidades son un criterio de contribución más justo para determinar el pago que factores como la antigüedad o la escolaridad. En cuanto los empleados consideren que las capacidades son la variable crucial del desempeño laboral, el recurso al pago por destrezas aumentará la impresión de equidad y hará óptima la motivación de los empleados.

El pago según capacidades en la práctica En varios estudios se han investigado el uso y la eficacia del pago según las capacidades. La conclusión general a la que se llega es que estos planes se difunden y que en general incrementan el desempeño de los empleados, la satisfacción y la impresión de que el sistema de remuneración es justo.61 En las investigaciones también se han identificado algunas tendencias interesantes. El mayor uso de las destrezas como base para el pago está acentuado particularmente en las organizaciones que enfrentan una competencia agresiva del extranjero y en las compañías con productos de ciclos de vida breves y con la necesidad de salir pronto al mercado.62 Asimismo, el pago basado en las capacidades se ha extendido de las fábricas a las oficinas y en ocasiones ha llegado a las suites ejecutivas.63 Parece que a la idea del pago por destrezas le ha llegado su hora. Como señaló un experto, “lentos pero seguros, nos vamos convirtiendo en una sociedad fundada en las destrezas, en la que el valor de uno en el mercado se relaciona con lo que se sabe hacer y con cuáles sean sus habilidades. En este nuevo mundo en el que lo que cuenta son las destrezas y capacidades, no tiene sentido tratar a los empleados como trabajadores que ocupan un puesto, sino como personas con ciertas habilidades y pagarles por ellas”.64

PRESTACIONES FLEXIBLES Todd Evans y Allison Murphy trabajan para PepsiCo, pero tienen unas necesidades muy diversas en lo que respecta a sus prestaciones. Todd está casado, tiene tres niños y su esposa es ama de casa. Allison también está casada, pero su esposo tiene un puesto gubernamental con buen salario y no tienen hijos. A Todd le interesa tener un buen servicio médico y un seguro de vida grande para mantener a su familia si él llegara a faltar. En cambio, las necesidades médicas de Allison ya están cubiertas por el plan de gastos médicos de su esposo y un seguro de vida no es prioritario para ellos. Allison está más interesada en más vacaciones y prestaciones financieras a largo plazo, como planes de ahorro con impuestos diferidos. Un paquete único de prestaciones para todos los empleados de PepsiCo no iba a satisfacer las necesidades primarias de Todd y Allison. En cambio, podrían hacerlo en la medida en que PepsiCo ofrezca prestaciones flexibles.

¿Qué son las prestaciones flexibles? prestaciones flexibles Los empleados adaptan su programa de prestaciones para satisfacer sus necesidades, al escoger sus prestaciones de un menú de opciones.

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Segunda parte

Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger las que correspondan mejor a sus necesidades. La idea es que cada trabajador seleccione un paquete adaptado a sus necesidades y situación. Sustituye a los programas tradicionales de “un plan de prestaciones para todos” que privaron en las organizaciones por más de 50 años.65 La organización promedio ofrece prestaciones adicionales por aproximadamente el 40 por ciento del salario del empleado. Los programas de prestaciones tradicionales estaban diseñados para el empleado característico de la década de 1950: un hombre con esposa en casa y dos hijos. En nuestros días, menos de 10 por ciento de los trabajadores concuerdan con ese estereotipo. En tanto que el 25 por ciento de los empleados de hoy son solteros, un tercio forman parte de familias de doble ingreso sin hijos. En tal situación, los programas tradicionales ya no satisfacen las necesidades de una fuerza laboral más diversificada, como hacen los programas flexibles, que pueden adaptarse de acuerdo con las diferentes necesidaEl individuo

des basadas en edad, estado civil, condición de prestaciones del cónyuge, número y edad de los dependientes, etcétera. Los tres planes más populares son: modular, básico más opciones y cuenta de gastos flexible.66 Los planes modulares son paquetes de prestaciones prediseñados en los que cada módulo pretende satisfacer las necesidades de un grupo de empleados. Así, un módulo para trabajadores solteros sin dependientes incluiría sólo prestaciones esenciales. Otro, para madres y padres solteros, tendría seguro de vida y de incapacidad, así como mayor cobertura médica. Los planes básicos más opciones constan de un grupo esencial de prestaciones y una especie de menú con opciones para que los empleados escojan y añadan al básico. Por lo regular, se da a los empleados “créditos de prestaciones” para que “compren” las opciones que satisfa*gan sus necesidades. Los planes de gastos flexibles permiten a los empleados reservar cierta suma hasta un tope y aplicarla al pago de servicios particulares. Son planes convenientes, por ejemplo, para que los empleados paguen primas de atención médica o dental. Las cuentas de gastos flexibles aumentan el dinero que se embolsan los trabajadores, porque no generan impuestos por los pagos que realizan con ellas.

El vínculo entre las prestaciones flexibles y la teoría de las expectativas Dar a todos los empleados las mismas prestaciones presupone que tienen las mismas necesidades. Desde luego, sabemos que no es así. Por tanto, los gastos en las prestaciones flexibles se convierten en un motivador. De acuerdo con la tesis de la teoría de las expectativas de que las recompensas de la organización deben vincularse a las metas El estereotipo del empleado de la década de 1950, un hombre de cada individuo, las prestaciones flexibles casado con esposa y dos hijos en casa, ahora comprende a menos de individualizan las recompensas puesto que 10 por ciento de los empleados. En la actualidad, cuando 25 por el trabajador escoge el paquete que satisface ciento de los trabajadores son solteros y un tercio viven en hogares mejor sus necesidades actuales. El hecho de de doble ingreso sin hijos, un plan de prestaciones uniforme no satisque las prestaciones flexibles convierten un faría las necesidades de la mayoría. programa tradicional uniforme en un motivador, se demostró en una compañía cuando 80 por ciento de los empleados cambiaron su paquete único por un plan flexible en cuanto entró en vigor.67

Los planes flexibles en la práctica Aproximadamente 13 por ciento de las compañías estadounidenses de tamaño medio y grande tienen planes de prestaciones flexibles. Por ejemplo, TRW Systems, Educational Testing Services, DaimlerChrysler y Verizon.68 Anticipamos que este porcentaje aumente en concordancia con la diversidad de los empleados. Veamos ahora los inconvenientes. Para los empleados, la flexibilidad es atractiva porque pueden adaptar sus prestaciones y coberturas de acuerdo con sus necesidades. La principal desventaja desde este punto de vista es que las opciones cuestan más, así que, en total, se pueden comprar menos. Desde el punto de vista de la organización, la buena noticia es que los planes flexibles producen ahorros. Muchas organizaciones aprovechan la introducción de los planes para aumentar los deducibles y las primas. Además, una vez en funcionamiento, los empleados tienen que absorber los costosos aumentos de, por ejemplo, las primas de los seguros médicos. Las malas noticias para las organizaciones son que estos planes son más difíciles de supervisar y es caro administrarlos. Capítulo 7

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TEMAS ESPECIALES DE LA MOTIVACIÓN Diversos grupos ofrecen retos especiales en términos de motivación. En esta sección veremos algunos de los problemas peculiares que enfrentan las empresas al tratar de motivar a empleados profesionistas, trabajadores temporales, una fuerza laboral diversificada, prestadores de servicios no calificados y personas que ejecutan tareas muy repetitivas.

Motivación de los profesionistas A diferencia de lo que ocurría hace una generación, el empleado actual es más probable que sea un profesionista muy capaz con un título universitario que un obrero de planta. Estos profesionistas obtienen mucha satisfacción intrínseca de su trabajo y están bien pagados. Entonces, ¿de qué debemos preocuparnos al tratar de motivar, digamos, a un equipo de ingenieros de Intel, un diseñador de software en Microsoft o un grupo de contadores en PricewaterhouseCoopers? Los profesionistas son diferentes.69 Están comprometidos de manera intensa y a largo plazo con su especialidad. Su lealtad es más con su profesión que con su patrón. Para mantenerse al día, actualizan periódicamente sus conocimientos y su compromiso con la profesión significa que rara vez definen su semana laboral en términos de cinco días de ocho a cinco. ¿Qué motiva a los profesionistas? El dinero y los ascensos no están muy arriba en su lista de prioridades. ¿Por qué? Porque están bien pagados y les gusta lo que hacen. En cambio, prefieren un trabajo estimulante. Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. Su principal recompensa es el trabajo en sí mismo. También valoran el apoyo. Quieren que los demás piensen que lo que hacen es importante. Aunque esto es cierto con todos los empleados, dado que los profesionistas están más enfocados en su trabajo como un interés fundamental de su vida, los demás tienen otras preferencias aparte del trabajo con las que compensan las necesidades que no satisfacen en el empleo. Los profesionistas le conceden una gran importancia a las oportunidades de fomentar sus habilidades. De la descripción precedente se desprenden algunos lineamientos que hay que tener presentes cuando se quiere motivar a los profesionistas. Hay que darles proyectos estimulantes continuos, con la autonomía para seguir sus propios intereses y estructurar su trabajo de la manera que les parezca redituable. Hay que recompensarlos con oportunidades de educación: capacitación, talleres, conferencias, con las que se actualicen en su campo. También hay que premiarlos con reconocimientos, hacerles preguntas y otras acciones que demuestren un interés sincero en lo que hacen. Cada vez más compañías crean alternativas de carrera para sus profesionistas y técnicos, de modo que ganen más dinero y estatus sin tener que asumir responsabilidades administrativas. En Merck & Co., IBM y AT&T, los mejores científicos, ingenieros e investigadores obtienen títulos como “científico colegiado” o “científico titular”. Su salario y prestigio son equivalentes a los de los administradores, pero sin la autoridad ni la responsabilidad correspondientes.

Motivación de los trabajadores eventuales Dijimos en el capítulo 1 que uno de los cambios más generalizados en las organizaciones es la incorporación de trabajadores temporales o eventuales. Como los recortes de personal han eliminado millones de puestos “permanentes”, se han abierto muchas nuevas oportunidades para trabajadores “no permanentes”. Por ejemplo, aproximadamente seis millones de estadounidenses, o 4.9 por ciento de los que tienen trabajo, se consideran parte de una fuerza laboral temporal.70 Se trata de empleados de medio tiempo, trabajadores sobre pedido, contratistas de corto plazo, eventuales, jornaleros, contratistas independientes y servidores de agencias de colocaciones. El común denominador de estos trabajadores temporales es que 206

Segunda parte

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no tienen la seguridad ni la estabilidad de los empleados permanentes. En tal carácter, no se identifican con la organización ni sienten el compromiso de otros empleados. Los trabajadores temporales tampoco cuentan con servicios médicos, pensiones ni otras prestaciones.71 No hay una solución simple para motivar a estos empleados. Para los que prefieren la libertad de su estatus independiente (estudiantes, madres trabajadoras y profesionistas que no aceptan las exigencias de un puesto permanente), quizá la falta de estabilidad no sea un problema. Es interesante advertir que al parecer se trata de muchas más personas de lo que se creía. Las estimaciones recientes indican que de 35 a 40 por ciento de los trabajadores temporales escogieron voluntariamente su condición laboral.72 El problema está en manejar a los eventuales que no escogieron hallarse en esta situación. Kim Drake, interna en Embassy Suites, es una de los millones de estu¿Qué motivará a los empleados tempodiantes de Estados Unidos que realizan un trabajo eventual o temporal. rales involuntarios? Una respuesta obvia es la oportunidad de un trabajo permanente. En los casos en que se elige empleados permanentes del conjunto de eventuales, éstos se esfuerzan más con la esperanza de conseguir una plaza fija. Una respuesta menos obvia es la oportunidad de capacitarse. La posibilidad de un eventual de que encuentre un trabajo nuevo depende de sus habilidades. Si ve que el puesto que ocupa temporalmente en nuestra empresa le permite adquirir destrezas laborales, aumenta su motivación. Desde el punto de vista de la teoría de la equidad, también hay que considerar las repercusiones de mezclar trabajadores permanentes y eventuales cuando hay grandes diferencias salariales.73 Por ejemplo, cuando los temporales trabajan junto con permanentes que ganan más y aparte gozan de prestaciones por hacer el mismo trabajo, su desempeño menguará. Para aminorar el problema hay que separarlos o pasar a todos los empleados a un plan de pago variable o según las capacidades.

Motivación de una fuerza laboral diversificada No todos se sienten motivados por el dinero. No todos quieren un trabajo difícil. Las necesidades de mujeres, solteros, inmigrantes, incapacitados, ancianos y otros de diversos grupos no son las mismas que tienen los hombres blancos casados con tres dependientes. Un par de ejemplos aclararán el punto. Los empleados que van a la universidad le dan un gran valor a los horarios flexibles. Estos individuos se sienten atraídos por las organizaciones con horarios flexibles, puestos compartidos o asignaciones temporales. Del mismo modo, un padre podría preferir un turno de medianoche a ocho de la mañana para pasar tiempo con sus hijos durante el día, mientras su esposa trabaja. Para llevar al máximo la motivación de los empleados, hay que entender y responder a esta diversidad. ¿Cómo? La palabra clave que nos guíe debe ser flexibilidad. Hay que prepararse para diseñar horarios, planes de compensación, prestaciones, instalaciones, etc., de modo que correspondan a una diversidad de necesidades. Hay que considerar servicios de guardería y atención para ancianos, horarios flexibles y puestos compartidos para empleados con responsabilidades familiares. También incluiría políticas flexibles de permisos de ausencia para inmigrantes que de vez en cuando emprenden costosos viajes de retorno a su país de origen, o crear equipos de empleados que procedan de países con una fuerte orientación colectivista, o permitir que los empleados que asisten a la escuela modifiquen sus horarios de trabajo de un semestre al siguiente. Capítulo 7

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Motivación de servidores no calificados Uno de los retos de motivación más arduos en sectores como las ventas al menudeo y la comida rápida es cómo estimular a individuos que ganan muy poco y que tienen muy pocas oportunidades de incrementar su salario ya en su puesto actual, ya en un ascenso. Estos puestos están ocupados por personas sin mucha educación ni habilidades y los niveles salariales apenas superan el pago mínimo. Los métodos tradicionales para motivar a estas personas se han centrado en darles horarios más flexibles y contratar adolescentes y retirados, que tienen menos necesidades económicas. Los resultados no han sido de lo más felices. Por ejemplo, en lugares como McDonald’s no son raras las tasas de rotación de 200 por ciento o más. Taco Bell ha tratado de hacer más interesantes y estimulantes sus puestos de servicio, pero con pocos resultados.74 Ha experimentado con pagos de incentivo y opciones accionarias para cajeros y cocineros. También ha concedido a estos empleados más responsabilidades sobre el inventario, horarios y contrataciones. Pero en cuatro años, el experimento apenas ha reducido la tasa de rotación anual de 223 a 160 por ciento. ¿Qué posibilidades quedan? A menos que aumenten significativamente los salarios y las prestaciones, hay que esperar esta rotación elevada. Para compensar en alguna medida la situación conviene extender la red de contratación, hacer más atractivos los trabajos y aumentar los salarios.

Motivación de quienes realizan tareas repetitivas En la última categoría consideramos a los empleados que hacen trabajos estandarizados y repetitivos. Por ejemplo, el trabajo en una línea de montaje o la transcripción de informes de tribunales son empleos aburridos y aun tensos. Motivar a quienes ocupan estos puestos se hace más fácil con una cuidadosa selección del personal, pues es variable la tolerancia de la gente a la ambigüedad. Muchos individuos prefieren trabajos con la menor libertad y variedad y, desde luego, concuerdan mejor con puestos estandarizados que quienes tienen necesidades intensas de crecimiento y autonomía. Los trabajos estandarizados también deben ser los primeros en considerarse para automatizarlos. Esto explica las razones de la administración para instalar cajeros automáticos en los bancos, máquinas despachadoras de refresco en los restaurantes de comida rápida y mostradores de registro operados por los clientes en los aeropuertos. Muchos puestos estandarizados pagan bien, sobre todo en el sector de las manufacturas. Esto hace que ocuparlos sea relativamente fácil. Al tiempo que un salario elevado alivia los problemas de reclutamiento y reduce la rotación, no aumenta necesariamente la motivación de los trabajadores. En términos realistas, son trabajos que no se prestan para volverlos más estimulantes o realistas ni para rediseñarlos. Por ejemplo, algunas tareas se hacen con más eficacia en las líneas de montaje que en equipos, lo que deja pocas alternativas. Quizá no sea posible hacer mucho más que tratar de volver tolerable una mala situación estableciendo un ambiente de trabajo agradable, lo que incluiría un entorno limpio y atractivo, descansos suficientes, la oportunidad de socializar con los colegas en esos descansos y tener supervisores comprensivos.

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES En este capítulo y el anterior presentamos varias teorías de la motivación y sus aplicaciones. Aunque siempre es riesgoso sintetizar muchas ideas complicadas en unos cuantos lineamientos, las siguientes sugerencias compilan la esencia de lo que sabemos acerca de cómo motivar a los empleados en las organizaciones. 208

Segunda parte

El individuo

Reconocer las diferencias individuales Los empleados tienen necesidades diferentes. No hay que tratarlos por igual. Además, hay que dedicar tiempo a entender qué es importante para cada uno. Esto permitirá individualizar las metas, el grado de participación y las recompensas para que correspondan a esas necesidades.

Metas y retroalimentación Los empleados deben tener metas difíciles y específicas, así como retroalimentación sobre su desempeño en la consecución de esas metas.

Permitir a los empleados participar en las decisiones que los afectan Los empleados pueden dar su aportación en varias decisiones que los afectan: fijar metas de trabajo, escoger sus paquetes de prestaciones, resolver los problemas de productividad y calidad, etc. Esto aumenta su productividad, compromiso con las metas, motivación y satisfacción laboral. Vincular remuneraciones y desempeño Las remuneraciones deben depender del desempeño. Es importante que los empleados perciban un vínculo directo. Cualquiera que sea la relación que guarden en la realidad las recompensas con los criterios de desempeño, si los individuos perciben que la relación es débil, los resultados serán un mal desempeño, disminución de la satisfacción laboral y aumento de la rotación y el ausentismo. Verificar la equidad del sistema Los empleados también deben considerar que las remuneraciones son equitativas en relación con lo que aportan al trabajo. En un plano simplista, esto significa que la experiencia, destrezas, capacidades, esfuerzo y otras aportaciones notorias deben dar cuenta de las diferencias en el desempeño y, por ende, del pago, asignaciones de trabajo y otras recompensas evidentes.

Capítulo 7

Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

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P U N T O

C O N T R A P U N T O

El poder motivador de las opciones accionarias as opciones accionarias se usan como incentivos para vendedores de libros en Borders, oficinistas de Wal-Mart, empacadores de Pfizer, operarios de plantas químicas en Monsanto, maleteros en Delta Air Lines y empleados de medio tiempo en Starbucks.a Aproximadamente 10 millones de empleados estadounidenses tienen opciones de acciones, lo que representa un aumento de unas 10 veces desde 1992. En un estudio se encontró que el 39 por ciento de las grandes compañías estadounidenses ofrecen planes de opciones accionarias que abarcan a todos o la mayoría de sus empleados, del director ejecutivo a los obreros. Los planes varían, pero en general consisten en una distribución porcentual de los ingresos anuales y permiten que los empleados compren acciones de su patrón a un precio inferior a su valor directo de mercado. Los defensores de planes extensos de acciones dan una lista larga de razones para explicar su popularidad: fomentan una cultura de “propiedad” en toda la compañía al centrar la atención de los empleados en el desempeño económico de la empresa; generan un ambiente de pago por desempeño; fomentan el orgullo por la propiedad; levantan la moral; estimulan la retención de empleados; atraen nuevos trabajadores, y motivan a los empleados de línea que se relacionan con los clientes. La experiencia de Starbucks arroja luces sobre el carácter motivador de las opciones accionarias. Comenzaron su programa en 1991. Se recompensó a los trabajadores con opciones por valor del 12 por ciento de su sueldo base anual. Desde entonces, al llegar el mes de octubre las utilidades elevadas le han permitido a Starbucks aumentar la prestación a 14 por ciento del salario base. Un empleado que ganaba 20,000 dólares en 1991 podría haber liquidado recientemente sus acciones de ese año por más de 70,000 dólares. La dirección de Starbucks piensa que las opciones accionarias permiten a los empleados compartir tanto la propiedad de la compañía como las recompensas de su éxito económico. Y afirma que funciona. El director ejecutivo de la compañía dice que “los empleados empezaron a venir con ideas novedosas para recortar costos, aumentar las ventas, crear valor. Lo más importante es que les hablaban convencidos a los clientes, como socios de la empresa”.

L

as opciones accionarias extensas son excelentes en la teoría. La motivación aumenta porque los empleados se consideran propietarios, más que simples trabajadores. Las opciones abren la oportunidad para que los empleados que reciben sueldos moderados acumulen ahorros sustanciales. ¿Qué está mal en la teoría? Varias cosas. En primer lugar, el hecho de que las opciones se asignan desproporcionadamente a los gerentes. Puesto que se distribuyen como porcentaje del salario base, los gerentes se quedan con más porque ganan más. Los altos ejecutivos también suelen tener otras opciones basadas en la rentabilidad de la compañía o el comportamiento de la acción. Así se explica que el director ejecutivo de AOL Time Warner, Gerald Levin, pudiera ganar 152 millones de dólares en un año con sus opciones. Ingresos tan grandes hacen que los pocos cientos de dólares que se lleva por sus opciones un empleado de bajo nivel en esta misma empresa parezcan “calderilla”. Esta comparación tiene tantas probabilidades de irritar o frustrar a los trabajadores que no son gerentes como de motivarlos. En segundo lugar, las opciones de acciones no son buenos motivadores porque traban un vínculo débil entre el esfuerzo de los empleados y su recompensa. ¿Qué efecto puede tener un trabajador en el precio de las acciones de su compañía? Muy poco. La reducción en el precio de la acciones de alta tecnología en 2000 y 2001 privó de valor a la mayoría de las opciones de esas compañías, y sin embargo fue una época en la que muchos de sus empleados trabajaban con la mayor intensidad para que las empresas sobrevivieran. Por último, las opciones accionarias son excelentes cuando una compañía está creciendo rápidamente o cuando los mercados bursátiles están al alza. El plan de Starbucks resultó muy rentable para los trabajadores entre 1991 y 2000 porque la compañía creció deprisa. Pero no todas las empresas crecen ni los mercados bursátiles están siempre al alza. Las opciones accionarias entregadas a trabajadores de compañías como Cisco Systems, Amazon.com, Oracle y eToys a mediados de la década de 1990 perdieron prácticamente todo su valor en el verano de 2002. Cuando se derrumbaron las acciones de alta tecnología, lo mismo pasó con los sueños de riqueza y retiro anticipado de los empleados. En realidad, las acciones desmotivan cuando los empleados se dan cuenta de que son una lotería con muy pocos grandes ganadores.

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a

Basado en “Starbucks’ Secret Weapon”, en Fortune, 29 de septiembre de 1997, p. 268. “Stock Options for the Ranks”, en Business Week, 7 de septiembre de 1998, p. 22, y E. Ackerman, “Optionnaires, Beware!”, en U.S. New & World Report, 6 de marzo de 2000, pp. 36-38.

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b

Basado en K. Capell, “Options for Everyone”, en Business Week, 22 de julio de 1996, pp. 80-84; P. Coy, “The Drawbacks of StockOption Fever”, en Business Week, 13 de diciembre de 1999, p. 204, y D. Henry y M. Conlin, “Too Much of a Good Incentive?”, en Business Week, 4 de marzo de 2002, pp. 38-39.

Preguntas

de

repaso

1. Relacione la teoría de la fijación de metas con el proceso de la APO. ¿En qué se parecen? ¿En qué difieren? 2. ¿Qué son los PPAE? ¿Cuál es su influencia positiva en la motivación de los empleados? 3. Explique las funciones de los empleados y la administración en los círculos de calidad. 4. ¿Cuáles son las ventajas de los programas de pago variable desde el punto de vista de los trabajadores? ¿Desde el punto de vista de la administración?

6. ¿Qué son las ganancias compartidas? ¿A qué se debe su reciente popularidad? 7. ¿Qué motiva a los empleados profesionistas? 8. ¿Qué motiva a los empleados temporales? 9. ¿Es posible motivar a trabajadores de servicio no calificados? Explique. 10. ¿Qué puede hacer como administrador para aumentar la probabilidad de que sus empleados hagan un esfuerzo grande?

5. Compare el pago por el puesto o por las capacidades.

Preguntas

de

razonamiento

1. Identifique cinco criterios con los que las organizaciones compensan a los empleados. De acuerdo con sus conocimientos y experiencias, ¿cree que el desempeño es el criterio más usado en la práctica? Analice. 2. “El reconocimiento puede motivar en el instante, pero no tiene ningún poder de retención. Es un reforzador vacío. ¿Por qué? Porque cuando uno va a la tienda de abarrotes, no aceptan el reconocimiento como forma de pago.” ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? Explique. 3. “No es posible medir el desempeño, de modo que cualquier esfuerzo para vincularlo con el pago es pura fantasía. Las diferencias de desempeño obedecen muchas veces al sistema, lo que significa que la organización acaba recompensando circunstancias. Es lo

Ejercicio

Objetivo

en

equipo

crítico mismo que premiar al meteorólogo por un día lindo.” ¿Está de acuerdo o en desacuerdo? Explique. 4. Es un hecho indiscutible que se ha ensanchado aceleradamente la diferencia entre el ingreso promedio de los trabajadores estadounidenses y la paga de los directivos. En 1980, el director ejecutivo promedio ganaba 42 veces lo que el obrero promedio. En 1990, ganaba 85 veces este sueldo y en 2000 había aumentado a 531. ¿Cuáles son las implicaciones de esta tendencia para la motivación en las organizaciones? 5. En este libro defendemos el reconocimiento de las diferencias entre individuos. También proponemos que se preste atención a los miembros de los grupos diversos. ¿Es una contradicción? Analice.

Tarea de fijación de metas

Tiempo

Este ejercicio le ayudará a aprender a redactar metas tangibles, verificables, mesurables y pertinentes como producto de un programa de APO. Aproximadamente de 20 a 30 minutos.

Instrucciones

1. Divídanse en grupos de tres a cinco integrantes. 2. Dediquen unos minutos a examinar el trabajo de su maestro. ¿Qué hace? ¿Qué define un buen desempeño? ¿Qué comportamientos lo llevarán a un buen desempeño?

3. Fije cada grupo una lista de cinco metas que, aunque se establezcan sin la participación del maestro, crean ustedes que sirvan para un programa de APO en su universidad. Traten de establecer las metas que les parezcan más cruciales para el mejor desempeño de su maestro. Capítulo 7

Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

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4. Elija cada grupo un líder que explicará sus metas al resto de la clase. Con cada una, el análisis de la clase deberá centrarse en a) su especificidad, b) la facilidad de medirla, c) su importancia, y d ) sus propiedades de motivación.

Disyuntiva

ética

¿Ganan demasiado los directores ejecutivos estadounidenses?

Los críticos dicen que los astronómicos paquetes de compensaciones que se da a los directores ejecutivos de Estados Unidos son “desenfrenada avaricia”. Por ejemplo, señalan que durante la década de 1990 las utilidades de las corporaciones crecieron 108 por ciento. En el mismo periodo, el salario de los trabajadores se incrementó apenas 28 por ciento, en tanto que el pago de los directores ejecutivos creció 481 por ciento. En 2000, el director ejecutivo promedio de una gran corporación estadounidense ganaba 531 veces lo que el trabajador fabril promedio. Si el pago promedio de los obreros se hubiera incrementado al mismo ritmo que el pago de los directores ejecutivos en dicho lapso, hoy no ganarían 29,267 dólares, sino 110,399. Las elevadas compensaciones de los ejecutivos están muy difundidas en ese país. Por ejemplo, en 2000 John Chambers de Cisco Systems se llevó a casa 157.3 millones de dólares; Jack Welch de General Electric cobró 122.6 millones y Douglas Daft de Coca-Cola ganó 91.7 millones. Estas cifras sólo comprenden salario y las opciones accionarias ejercidas. En cambio no incluyen los cientos de millones más en potencia por la apreciación de las acciones conservadas. Hace 25 años, un ejecutivo que ganaba un millón de dólares al año se llevaba los titulares de los periódicos. Ahora es “de rutina” que un director ejecutivo de una corporación estadounidense grande gane más de esa suma como compensación. ¿Cómo se explican estos astronómicos paquetes de pago? Algunos dicen que representa una respuesta habitual de la economía a una situación en la que hay una gran demanda de directores ejecutivos de calidad y la oferta es escasa. Ira Kay, experto en compensaciones, dice que “no es justo comparar [a los ejecutivos] con los asalariados, pues su mercado es el mercado mundial de ejecutivos”. Otros argumentos a favor de pagar a los ejecutivos un millón de dólares o más al año son la necesidad de compensar a esas personas por las responsabilidades y la tensión que tienen en sus puestos, el potencial motivador de ingresos anuales de seis y siete cifras para los directivos y los aspirantes, la

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Segunda parte

El individuo

necesidad de conservar a los mejores y los más brillantes en el mundo de las corporaciones, en lugar de dejar que los seduzcan la banca de inversión o las empresas de capital, y la influencia que ejercen esos ejecutivos en el resultado final de la compañía. En contra del argumento mundial, hay que señalar que el pago de los ejecutivos es notablemente mayor en Estados Unidos que en otros países. En 1998, el año más reciente para el que se tienen datos, los directores ejecutivos estadounidenses de compañías industriales con utilidades anuales de 250 a 500 millones de dólares ganaron en promedio 1,072,400 dólares. Las cifras correspondientes en Inglaterra, Francia, Canadá, México y Japón fueron, respectivamente, 645,540, 520,389, 498,118, 456,902 y 420,855 dólares. Todas las pruebas indican que la brecha entre los directores ejecutivos estadounidenses y los de otros países no ha dejado de abrirse desde que se calcularon estos datos. Los críticos del pago de los ejecutivos estadounidenses aseveran que éstos eligen a miembros del consejo con los que puedan contar para aprobar unas compensaciones siempre en aumento (que incluyen bonos jugosos y planes de opciones accionarias) para los directivos. Si esos individuos no “responden”, corren el riesgo de perder su trabajo, sus honorarios y el prestigio y poder de formar parte del consejo. ¿Son un problema las elevadas compensaciones de los ejecutivos estadounidenses? Y si lo son, ¿es culpa de ellos o bien de los accionistas y los consejos que toleran esta situación? ¿Son avariciosos los directores ejecutivos estadounidenses? ¿Actúan de forma inmoral? ¿Qué piensa usted?

Fuente: Towers, Perrin, Worldwide Total Rewards 1998 (abril de 1998), p. 21; J. Greenfield, “Study Finds Inequities in CEO Pay, Worker Pay, Profits”, en The Working Stiff Journal, octubre de 1999; L. Lavelle, “Executive Pay”, en Business Week, 16 de abril de 2001, pp. 76-80, y R.C. Longworth, “CEO Pay 531 Times That of Workers; Study: Gap Grows Despite Downturn”, en Chicago Tribune, 28 de agosto de 2001.

Incidente

Introducción al blues

Para Ted Sims fue un golpe por partida doble. Primero, tenía 60 por ciento de su cuenta para el retiro en acciones de su patrón, Lucent Technologies. Entre 1986 y 1999, las acciones de Lucent se multiplicaron por 10 hasta llegar a 80 dólares, con lo que aumentó el cultivo de su “grano” para el retiro a unos 70,000 dólares. Luego, el precio de las acciones se derrumbó. En el otoño de 2001, su “grano” de Lucent valía alrededor de 31,000 dólares. Por si no fueran suficientes estas malas noticias, Sims perdió su puesto en uno de los recortes que hizo Lucent luego del hundimiento del sector de las telecomunicaciones en 2000. Ted Sims no está solo en sus congojas, sino que las comparte con ex empleados de Enron como Marie Thibaut, que pasó 15 años como asistente administrativa de esta compañía en Houston. Con toda diligencia, puso 15 por ciento de su salario en una cuenta de retiro y la invirtió por completo en acciones de la empresa. Cuando la compañía se derrumbó en el invierno de 2000, lo mismo pasó con los planes de retiro de esta divorciada de 61 años. El valor de sus acciones de Enron, que se había acercado a 500,000 dólares, cayó a apenas 22,000. Ya no es inusual tener la mayor parte de los ahorros para el retiro en acciones del patrón. Procter & Gamble, Coca-Cola, Dell Computer y McDonald’s son empresas en las que más de 70 por ciento de los activos de las cuentas para el retiro de los trabajadores están invertidos en sus acciones. El precio de estas participaciones cayó entre 21 y 56 por ciento de abril de 2000 a abril de 2001. Hace 30 años el tema no tenía importancia. Entonces, los patrones ofrecían programas de pensión en sus prestaciones. Así, por ejemplo, al empleado retirado de AT&T a la edad de 65, con 30 años de servicios y que ganara 55,000 dólares al año, la empresa le daba una pensión anual vitalicia garantizada de 24,000 dólares. Los cambios sobrevinieron a comienzos de la década de 1980, con la creación de los programas de ahorro para el retiro, financiados con aportaciones del empleado y aportaciones equivalentes del patrón. Las empresas abandonaron sus planes de jubilación y optaron por los de ahorro para el retiro, cuyos principales beneficios, además de permitir que los ahorros aumentaran sin impuestos hasta la hora de retirarlos, eran que se podían llevar de una empresa a otra si el trabajador cambiaba de empleo y que le concedían a éste alguna libertad sobre la manera de invertir las sumas. En la actualidad, aproximadamente 80 por ciento de los trabajadores estadounidenses activos tienen un plan de ahorro para el retiro. Quienes trazan planes financieros advierten que no se coloque más de 10 por ciento de la cartera en una acción, pero millones de trabajadores invierten una pro-

Capítulo 7

porción mucho mayor de sus activos para el retiro en participaciones de su compañía. Por ejemplo, en la actualidad 41 por ciento de estos activos están invertidos en acciones de las empresas de los ahorradores. ¿A qué se debe esta falta de diversificación? Al parecer hay cuando menos cuatro razones. Primera, muchos patrones dan su parte de las contribuciones en acciones. Segunda, las compañías imponen requisitos de edad o antigüedad a los empleados para que puedan vender las acciones correspondientes a las aportaciones patronales. Tercera, muchos empleados creen que como trabajan en una compañía, están en mejor posición para pronosticar el comportamiento de sus acciones. Cuarta, los empleados piensan a menudo que invertir en las acciones del patrón es una forma de mostrarle su lealtad. Mientras las acciones de una compañía aumentaban rápidamente, era una estrategia eficaz poner “todos los huevos en una canasta”. Pero en épocas de incertidumbre económica, cuando corporaciones importantes como IBM, Polaroid, Eastman Kodak y Gillette ven caer los precios de sus acciones 50 por ciento o más, los empleados que tienen una proporción desmedida de sus ahorros para el retiro invertidos en acciones de su patrón, corren el riesgo de perder buena parte de sus fondos. Un empleado de 52 años de AT&T resumió su experiencia de esta manera: “Puse mi dinero del retiro en acciones de AT&T porque conocía la empresa y sus antecedentes confiables. No la llaman Mamá Bell en balde. Ahora resulta que mis activos se redujeron más de 65 por ciento. Había planeado retirarme pronto, a los 55 años. Ahora me parece que será como a los 62, por lo menos”.

Preguntas 1. Considere los efectos para la motivación de un empleado de tener 40 por ciento o más de sus fondos para el retiro en acciones de la compañía. 2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas para las compañías de tener invertida en sus acciones la mayor parte de los fondos para el retiro de sus empleados? 3. ¿Qué implicaciones éticas, si acaso, hay en que una compañía entregue sus aportaciones a las cuentas de retiro en acciones propias? Fuente: Este caso se basa en P.J. Lim, “The 401(k) Blues Have Some Investors Rethinking Strategy”, en U.S. News & World Report, 2 de abril de 2001, pp. 52-54; “Don’t Bank 401(k) on Employer’s Stock”, en USA Today.com, 4 de agosto de 2000, y J. Kahn, “When 401(k)s are KO’d”, en Fortune, 7 de enero de 2002, p. 104.

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PROGRAMA CCA

CONOCER LOS CONCEPTOS CONCIENCIA PERSONAL APLICACIÓN DE LAS HABILIDADES

Habilidades para la fijación de metas Después de estudiar el capítulo 6 y éste, tome la autoevaluación núm. 22 (How Good Am I at Personal Planning?) en el CD-ROM y complete el módulo de adquisición de habilidades titulado “Fijación de metas” de la página 619.

Notas 1. Basado en G. Dyer, “A Renaissance Maverick”, en Financial Times, 18 de octubre de 2001, pp. 10-11, y G. Colvin, “The Anti-Control Freak”, en Fortune, 26 de noviembre de 2001, p. 60. 2. E.O. Welles, “Great Expectations”, en INC., marzo de 2001, pp. 68-73. 3. P.F. Drucker, The Practice of Management, Nueva York, Harper & Row, 1954. 4. Véase, por ejemplo, S.J. Carroll y H.L. Tosi, Management by Objetives: Applications and Research, Nueva York, Macmillan, 1973, y R. Rodgers y J.E. Hunter, “Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity”, en Journal of Applied Psychology, abril de 1991, pp. 322-326. 5. Véase, por ejemplo, R.C. Ford, F.S. MacLaughlin y J. Nixdorf, “Ten Questions about MBO”, en California Management Review, invierno de 1980, p. 89; T.J. Collamore, “Making MBO Work in the Public Sector”, en Bureaucrat, otoño de 1989, pp. 37-40; G. Dabbs, “Nonprofit Businesses in the 1990s: Models for Success”, en Business Horizons, septiembre-octubre de 1991, pp. 68-71; R. Rodgers y J.E. Hunter, “A Foundation of Good Management Practice in Government: Management by Objectives”, en Public Administration Review, enero-febrero de 1992, pp. 27-39; T.H. Poister y G. Streib, “MBO in Municipal Government: Variations on a Traditional Management Tool”, en Public Administration Review, enero-febrero de 1995, pp. 48-56, y C. Garvey, “Goalsharing Scores”, en HRMagazine, abril de 2000, pp. 99-106. 6. Véase, por ejemplo, C.H. Ford, “MBO: An Idea Whose Time Has Gone?”, en Business Horizons, diciembre de 1979, p. 49; R. Rodgers y J.E. Hunter, “Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity”, en Journal of Applied Psychology, abril 1991, pp. 322-36; R. Rodgers, J.E. Hunter y D.L. Rogers, “Influence of Top Management Commitment on Management Program Success”, en Journal of Applied Psychology, febrero 1993, pp. 151-55, y M.

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Tanikawa, “Fujitsu Decides to Backtrack on PerformanceBased Pay”, en New York Times, 22 de marzo de 2001, p. W1. F. Luthans y A.D. Stajkovic, “Provide Recognition for Performance Improvement”, en E.A. Locke (comp.), Principles of Organizational Behavior, Oxford, Inglaterra, Blackwell, 2000, pp. 166-80. D. Drickhamer, “Best Plant Winners: Nichols Foods Ltd.”, en Industry Week, 1° de octubre de 2001, pp. 17-19. M. Littman, “Best Bosses Tell All”, en Working Woman, octubre de 2000, p. 54. Citado en S. Caudron, “The Top 20 Ways to Motivate Employees”, en Industry Week, 3 de abril de 1995, pp. 15-16. Véase también B. Nelson, “Try Praise”, en INC., septiembre de 1996, pp. 115. A.D. Stajkovic y F. Luthans, “Differential Effects of Incentive Motivation on Work Performance”, en Academy of Management Journal, junio de 2001, p. 587. B. Leonard, “Performance Is the Key to Reforming Reward Programs”, en HRMagazine, mayo de 2000, p. 20. Citado en Asian Business, diciembre de 1994, p. 3. Varios de estos ejemplos proceden de C. Fishman, “Engines of Democracy”, en Fast Company, octubre de 1999, pp. 174-202, y J. Flaherty, “Suggestions Rise From the Floors of U.S. Factories”, en New York Times, 18 de abril de 2001, p. C1. J.L. Cotton, Employee Involvement, Newbury Park, Cal., Sage, 1993, pp. 3 y 14. Ibíd., p. 3. Véase, por ejemplo, la bibliografía cada vez más abundante sobre el facultamiento, como en R.C. Ford y M.D. Fottler, “Empowerment: A Matter of Degree”, en The Academy of Management Executive, agosto de 1995, pp. 21-31; K. Blanchard, J.P. Carlos y W.A. Randolph, The 3 Keys to Empowerment: Release the Power within People for Astonishing Results, San Francisco, Berrett-Koehler, 1999; W.A. Randolph, “Re-Thinking Empowerment: Why Is It So Hard to

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Achieve?”, en Organizational Dynamics, vol. 29, núm. 2, 2000, pp. 94-107, D.P. Ashmos, D. Duchon, R.R. McDaniel, Jr., y J.W. Huonker, “What a Mess! Participation as a Simple Managerial Rule to ‘Complexify’ Organizations”, Journal of Management Studies, marzo de 2002, pp. 189-206. Véase M. Sashkin, “Participative Management Is an Ethical Imperative”, en Organizational Dynamics, primavera de 1984, pp. 5-22, y D. Collins, “The Ethical Superiority and Inevitability of Participatory Management as an Organizational System”, en Organization Science, septiembre-octubre de 1997, pp. 489-507. F. Heller, E. Pusic, G. Strauss y B. Wilpert, Organizational Participation: Myth and Reality, Oxford, Oxford University Press, 1998. K.L. Miller y P.R. Monge, “Participation, Satisfaction, and Productivity: A Meta-Analytic Review”, en Academy of Management Journal, diciembre de 1986, pp. 727-53; J.A. Wagner III y R.Z. Gooding, “Shared Influence and Organizational Behavior: A Meta-Analysis of Situational Variables Expected to Moderate Participation-Outcome Relationships”, en Academy of Management Journal, septiembre de 1987, pp. 524-41; J.A. Wagner III, “Participation’s Effects on Performance and Satisfaction: A Reconsideration of Research Evidence”, en Academy of Management Review, abril de 1994, pp. 312-30; C. Doucouliagos, “Worker Participation and Productivity in Labor-Managed and Participatory Capitalist Firms: A Meta-Analysis”, en Industrial and Labor Relations Review, octubre de 1995, pp. 58-77; J.A. Wagner III, C.R. Leana, E.A. Locke y D.M. Schweiger, “Cognitive and Motivational Frameworks in U.S. Research on Participation: A Meta-Analysis of Primary Effects”, en Journal of Organizational Behavior, vol. 18, 1997, pp. 49-65; J.S. Black y H.B. Gregersen, “Participative Decision-Making: An Integration of Multiple Dimensions”, en Human Relations, julio de 1997, pp. 859-78, y E.A. Locke, M. Alavi y J.A. Wagner III, Participation in Decision Making: An Information Exchange Perspective”, en G.R. Ferris (comp.), Research in Personnel and Human Resource Management, vol. 15, Greenwich, CT, JAI Press, 1997, pp. 293-331. J.L. Cotton, Employee Involvement, p. 114. Véase, por ejemplo, M. Poole, “Industrial Democracy: A Comparative Analysis”, en Industrial Relations, otoño de 1979, pp. 262-72; IDE International Research Group, European Industrial Relations, Oxford, UK, Clarendon, 1981; E.M. Kassalow, “Employee Representation on U.S., German Boards”, en Monthly Labor Review, septiembre de 1989, pp. 39-42; T.H. Hammer, S.C. Currall y R.N. Stern, “Worker Representation on Boards of Directors: A Study of Competing Roles”, en Industrial and Labor Relations Review, invierno de 1991, pp. 661-80, y P. Kunst y J. Soeters, “Works Council Membership and Career Opportunities”, en Organization Studies, vol. 12, núm. 1, 1991, pp. 75-93. J.D. Kleyn y S. Perrick, “Netherlands”, en International Financial Law Review, febrero de 1990, pp. 51-56.

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24. J.L. Cotton, Employee Involvement, pp. 129-30, 139-40. 25. Ibíd., p. 140. 26. Véase, por ejemplo, G.W. Meyer y R.G. Stott, “Quality Circles: Panacea or Pandora’s Box?”, en Organizational Dynamics, primavera de 1985, pp. 34-50; E.E. Lawler III y S.A. Mohrman, “Quality Circles: After the Honeymoon”, en Organizational Dynamics, primavera de 1987, pp. 42-54; T.R. Miller, “The Quality Circle Phenomenon: A Review and Appraisal”, en SAM Advanced Management Journal, invierno de 1989, pp. 4-7; K. Buch y R. Spangler, “The Effects of Quality Circles on Performance and Promotions”, en Human Relations, junio de 1990, pp. 573-82; P.R. Liverpool, “Employee Participation in Decision-Making: An Analysis of the Perceptions of Members and Nonmembers of Quality Circles”, en Journal of Business and Psychology, verano de 1990, pp. 411-22, y E.E. Adams, Jr., “Quality Circle Performance”, en Journal of Management, marzo de 1991, pp. 25-39. 27. J.L. Cotton, Employee Involvement, p. 76. 28. Ibíd., p 78. 29. Ibíd., p. 87. 30. Véase K.M. Young (comp.), The Expanding role of ESOPs in Public Companies, Nueva York, Quórum, 1990; J.L. Pierce y C.A. Furo, “Employee Ownership: Implications for Management”, en Organizational Dynamics, invierno de 1990, pp. 32-43, A.A. Buchko, “The Effects of Employee Ownership: An Integrated Causal Model and Path Analysis”, en Journal of Management Studies, julio de 1993, pp. 633-56, y J. McDonald, “The Boom in Employee Ownership”, en INC., agosto de 2000, pp. 106-112. 31. “The Employee Ownership 100”, www.nceo.org, diciembre de 2001. 32. A.A. Buchko, “The Effects of Employee Ownership on Employee Attitudes”. 33. C.M. Rosen y M. Quarrey, “How Well Is Employee Ownership Working?”, en Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1987, pp. 126-32. 34. Citado en “ESOP Benefits Are No Fables”, en Business Week, 6 de septiembre de 1999, pp. 26. 35. W.N. Davidson y D.L. Worrell, “ESOP’s Fables: The Influence of Employee Stock Ownership Plans on Corporate Stock Prices and Subsequent Operating Performance”, en Human Resource Planning, enero de 1994, pp. 69-85. 36. Pierce y Furo, “Employee Ownership”. 37. Véase los datos de D. Stamps, “A Piece of the Action”, en Training, marzo de 1996, p. 66. 38. C. Robert, T.M. Probst, J.J. Martocchio, R. Drasgow y J.J. Lawler, “Empowerment and Continuous Improvement in the United States, Mexico, Poland, and India: Predicting Fit on the Basis of the Dimensions of Power Distance and Individualism”, en Journal of Applied Psychology, octubre de 2000, pp. 643-58. 39. Pierce y Furo, “Employee Ownership”, p. 32, y S. Kaufman, “ESOPs’ Appeal on the Increase”, en Nation’s Business, junio de 1997, p. 43.

Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

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40. M. Arndt, “From Milestone to Millstone?”, en Business Week, 20 de marzo de 2000, pp. 120-22. 41. C. Farell, “Now, More Can Join the ESOP Game”, en Business Week, 25 de mayo de 1998, pp. ENT20-22. 42. “Denver Teachers Accept Plan Linking Pay to Performance”, en New York Times, 12 de septiembre de 1999, p. Y25, y T. Henry, “States to Tie Teacher Pay to Results”, en USA Today, 30 de septiembre de 1999, p. 1A. 43. Basado en J.R. Schuster y P.K. Zingheim, “The New Variable Pay: Key Design Issues”, en Compensation & Benefits Review, marzo-abril de 1993, p. 28, y K.S. Abosch, “Variable Pay: Do We Have the Basics in Place?”, en Compensation & Benefits Review, julio-agosto de 1998, pp. 12-22. 44. B. Wysocki, Jr., “Chilling Reality Awaits Even the Employed”, en Wall Street Journal, 5 de noviembre de 2001, p. A1. 45. L. Lavelle, “Executive Pay”, en Business Week, 16 de abril de 2001, p. 77. 46. R. Balu, “Bonuses Aren’t Just for the Bosses”, en Fast Company, diciembre de 2000, pp. 74-76, y M. Conlin, “A Little Less in the Envelope This Week”, en Business Week, 18 de febrero de 2002, pp. 64-66. 47. Véase, por ejemplo, S.E. Gross y D. Duncan, “Case Study: Gainsharing Plans Spurs Record Productivity and Payouts at AmeriSteel”, en Compensation & Benefits Review, noviembre-diciembre de 1998, pp. 46-50; J.B. Arthur y G.S. Jelf, “The Effects of Gainsharing on Grievance Rates and Absenteeism”, en Journal of Labor Research, vol. 20, 1999, pp. 133-45, y L.R. Gómez-Mejía, T.M. Welbourne y R.M. Wiseman, “The Role of Risk Sharing and Risk Taking Under Gainsharing”, en Academy of Management Review, julio de 2000, pp. 492-507. 48. C.G. Hanson y W.D. Bell, Profit Sharing and Profitability: How Profit Sharing Promotes Business Success, Londres, Kogan Page, 1987, y M. Magnan y S. St-Onge “Profit-Sharing and Firm Performance: A Comparative and Longitudinal Analysis”, trabajo presentado en la 58ava reunión anual de la Academia de Administración, San Diego, agosto de 1998. 49. T.M. Welbourne y L.R. Gómez-Mejía, “Gainsharing: A Critical Review and a Future Research Agenda”, en Journal of Management, vol. 21, núm. 3, 1995, pp. 559-609. 50. Véase J.L. Cotton, Employee Involvement, pp. 89-113, y W. Imberman, “Boosting Plant Performance with Gainsharing”, en Business Horizons, noviembre-diciembre de 1992, p. 79. 51. M. Fein, “Work Measurement and Wage Incentives”, en Industrial Engineering, septiembre de 1973, pp. 49-51. Para una revisión actualizada del efecto del pago en el desempeño, véase G.D. Jenkins, Jr., N. Gupta, A. Mitra y J.D. Shaw, “Are Financial Incentives Related to Performance? A Meta-Analytic Review of Empirical Research”, en Journal of Applied Psychology, octubre de 1998, pp. 777-87.

216

Segunda parte

El individuo

52. W. Zellner, “Trickle-Down Is Trickling Down at Work”, en Business Week, 18 de marzo de 1996, p.34, y “Linking Pay to Performance Is Becoming a Norm in the Workplace”, en The Wall Street Journal, 6 de abril de 1999, p. A1. 53. G. Koretz, “Pay Perks Cloud the Crystal Ball”, en Business Week, 10 de septiembre de 2001, p. 34, y “As Bonuses Evaporate, a Reluctant Consumer”, en The New York Times, 10 de diciembre de 2001, p. C5. 54. “More Than 20 Percent of Japanese Firms Use Pay Systems Based on Performance”, en Manpower Argus, mayo de 1998, p. 7. 55. “U.S. Wage and Productivity Growth Attainable Through Gainsharing”, Employment Policy Foundation, www. epf.org, 10 de mayo de 2000. 56. Véase, por ejemplo, R. Ganzel, “What’s Wrong with Pay for Performance?”, Training, diciembre de 1998, pp. 34-40. 57. Véase “Skilled-Based Pay Boosts Worker Productivity and Morale”, en The Wall Street Journal, 23 de junio de 1992, p. A1, L. Wiener, “No New Skills? No Raise”, en U.S. News & World Report, 26 de octubre de 1992, p. 78, y M.A. Verespej, “New Responsabilities? New Pay!”, en Industry Week, 15 de agosto de 1994, p. 14, y “Skill-Based Pay Program”, www.bmpoc.org, 29 de junio de 2001. 58. G.E. Ledford, Jr., “Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowlegde Workers”, en Compensation & Benefits Review, julio-agosto de 1995, pp. 55-62, y B. Murray y B. Gerhart, “An Empirical Analysis of a Skill-Based Pay Program and Plant Performance Outcomes”, en Academy of Management Journal, febrero de 1998, pp. 68-78. 59. E.E. Lawler III, G.E. Ledford, Jr., y L. Chang, “Who Uses Skill-Based Pay, and Why”, en Compensation & Benefits Review, marzo-abril de 1993, p. 22. 60. “Tensions of a New Pay Plan”, en The New York Times, 17 de mayo de 1992, p. F5. 61. E.E. Lawler III, S.A. Mohrman y G.E. Ledford, Jr., Creating High Performance Organizations: Practices and Results in the Fortune 1000, San Francisco, Jossey-Bass, 1995; C. Lee, K.S. Law y P. Bobko, “The Importance of Justice Perceptions on Pay Effectiveness: A Two-Year Study of a Skill-Based Pay Plan”, en Journal of Management, vol. 25, núm. 6, 1999, pp. 851-73; A. Podolske, “Seven-Year Update on Skill-Based Pay Plans”, www.ioma.com, julio de 1999. 62. E.E. Lawler III, G.E. Ledford, Jr., y L. Chang, “Who Uses Skill-Based Pay, and Why”. 63. M. Rowland, “It’s What You Can Do That Counts”, en The New York Times, 6 de junio de 1993, p. F17. 64. Loc. cit. 65. Véase, por ejemplo, M.W. Barringer y G.T. Milkovich, “A Theoretical Exploration of the Adoption and Design of Flexible Benefit Plans: A Case of Human Resource Innovation”, en Academy of Management Review, abril de 1998, pp. 305-24; J.A. Fraser, “Stretching Your Benefits Dollar”, en INC., marzo de 2000, pp. 123-26, y J.J. Meyer, “The

66. 67.

68. 69.

Future of Flexible Benefit Plans”, en Employee Benefits Journal, junio de 2000, pp. 3-7. D.A. DeCenzo y S.P. Robbins, Human Resource Management, Nueva York, Wiley, 7a. ed., 2002, pp. 346-48. E.E. Lawler III, “Reward Systems”, en J.R. Hackman y J.L. Suttle (comps.), Improving Life at Work, Santa Mónica, Cal., Goodyear, 1977, p. 182. L. Alderman y S. Kim, “Get the Most from Your Company Benefits”, en Money, enero de 1996, pp. 102-06. Véase, por ejemplo, C. Meyer, “What Makes Workers Tick?”, en INC., diciembre de 1997, pp. 74-81; N. Munk, “The New Organization Man”, en Fortune, 16 de marzo de 1998, pp. 62-74; D. Levy, “Net Elite: ‘It’s Not About Money’”, en USA Today, 22 de febrero de 1999, p. B1, y M.W. Walsh, “Money Isn’t Everything”, en The New York Times, 30 de enero de 2001, p. E10.

Capítulo 7

70. “Six Million Americans Say Jobs Are Temporary”, en Manpower Argus, noviembre de 1995, p. 2, y “What Contingent Work Is”, www.fairjobs.org, noviembre de 2001. 71. A. Penzias, “New Paths to Success”, en Fortune, 12 de junio de 1995, pp. 90-94, y S. Greenhouse, “Equal Work, LessEqual Perks”, en The New York Times, 30 de marzo de 1998, p. C1. 72. U.S. Bureau of Labor Statistics, “Employed Contingent Workers By Their Preference for Contingent or Noncontingent Work Arrangements, febrero de 2001”, U.S. Department of Labor, www.bls.gov. 73. B. Filipczak, “Managing a Mixed Work Force”, en Training, octubre de 1997, pp. 96-103. 74. D. Hage y J. Impoco, “Jawboning the Jobs”, en U.S. News & World Report, 9 de agosto de 1993, p. 53.

Motivación: de los conceptos a las aplicaciones

217

La locura es la excepción en los individuos, pero la norma en los grupos. —F. Nietzche

TERCERA PARTE EL GRUPO

218 218

A

muchos nos gusta pensar que el estatus no es tan importante como era hace una o dos generaciones. Podemos señalar las leyes de igualdad de derechos, los diseños de puertas abiertas, el atuendo de trabajo casual y la atribución de poder que tienen los empleados como algunos ejemplos de factores que han vuelto más igualitarias a las organizaciones. Pero la realidad es que todavía vivimos en una sociedad estructurada en clases. A pesar de todos los intentos para que nuestra sociedad sea más igualitaria, hemos hecho pocos progresos para terminar con las clases. Incluso en el grupo más pequeño surgen papeles, derechos y ritos para distinguir a sus miembros. Vemos incluso que en las organizaciones de la nueva economía se adaptan mecanismos para crear diferencias de estatus. Tomemos por ejemplo el correo electrónico, una herramienta común que sus defensores afirman que democratiza las organizaciones. Permite que la gente se comunique a través de las líneas jerárquicas, sin los obstáculos de porteros y protocolos. Permite, entre otras cosas, que los empleados de nivel inferior se comuniquen directamente con los de arriba sin tener que pasar por los canales de autoridad tradicionales. ¿Pero sabe usted? Las diferencias de estatus se han pasado al correo electrónico. Un estudio reciente de unos 30,000 mensajes en una empresa de la nueva economía que no impone títulos a los puestos, está organizada en equipos y se enorgullece de que las decisiones se toman democráticamente, enseña conocimientos interesantes.1 A pesar de las intenciones igualitarias del correo electrónico, los empleados de la compañía se las ingeniaron para encontrar medios de usarlo y, a un tiempo, establecer distinciones sociales. Por ejemplo, los empleados de mayor estatus enviaban mensajes cortos, breves, en parte para reducir el contacto con los empleados de menor categoría pero también para proyectar soltura con su propia autoridad. En cambio, los empleados de nivel intermedio escribían mensajes extensos y polémicos cargados de jerga y respuestas exageradas a preguntas sencillas. Los mensajes de los empleados de nivel menor tenían elementos que no se relacionaban con el trabajo, como chistes reexpedidos o “emoticonos”, tales como las caritas felices. Además, en el estudio se encontró que los directores se tardaban más en contestar, tenían las peores ortografía y sintaxis, aspectos que indican que tienen cosas mejores en qué ocupar su tiempo.

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8

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Bases de la conducta del grupo

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AL TERMINAR DE ESTUDIAR ESTE CAPÍTULO, USTED DEBERÁ SER CAPAZ DE: 1. 2. 3. 4.

D E

Se define grupo como el conjunto de dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos. Los grupos pueden ser formales o informales. Por grupos formales nos referimos a los que define la estructura de la organización, con asignaciones determinadas de trabajo que fijan las tareas. En los grupos formales, el comportamiento de los individuos está estipulado y dirigido hacia las metas de la organización. Los seis miembros de la tripulación de un avión son un ejemplo de grupo formal. En cambio, los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están definidos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres empleados de diferentes departamentos que comen periódicamente juntos son un ejemplo de grupo informal. Todavía es posible clasificar las agrupaciones en grupos de mando, de tareas, de interés y de amigos.2 Los grupos de mando y de tareas están dictados por la organización formal, en tanto que los grupos de interés y de amigos son alianzas informales.

5.

O B J E T I V O S

DEFINICIÓN Y CLASIFICACIÓN DE LOS GRUPOS

A P R E N D I Z A J E

L

a creación de diferencias de estatus no es más que una de las situaciones que ocurren naturalmente en los grupos. Comprender el estatus, junto con conceptos como los de papeles y normas, ayuda a explicar y pronosticar mejor el comportamiento de las personas en los grupos. Los objetivos de este capítulo y el siguiente son proveer las bases para entender el funcionamiento de los grupos y mostrar cómo formar grupos eficaces. Comencemos por definir los grupos y por explicar por qué las personas se unen a ellos.

6.

7. 8. 9.

10.

Distinguir entre grupos formales e informales. Comparar dos modelos del proceso de desarrollo de los grupos. Explicar cómo se analizan las relaciones en los grupos. Identificar los factores fundamentales para explicar el comportamiento de los grupos. Explicar cómo los requisitos de los papeles cambian con las diferentes situaciones. Describir la influencia de las normas en el comportamiento de los individuos. Definir el ocio social y su efecto en el desempeño de los grupos. Identificar los beneficios y desventajas de los grupos cohesionados. Enumerar las ventajas y las desventajas de tomar las decisiones en grupo. Comparar la eficacia de los grupos de interacción, lluvia de ideas, nominales y de juntas electrónicas. 219

grupo Dos o más individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos específicos.

grupo formal Grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organización.

grupo informal Grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado por la organización; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.

grupo de mando Grupo compuesto por individuos que reportan a determinado gerente.

grupo de tarea Quienes trabajan juntos para completar una tarea.

grupo de intereses Quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos.

grupo de amigos Personas que se reúnen porque tienen una o más características comunes.

Un grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Está compuesto por los individuos que reportan directamente a determinado jefe. Una directora de primaria y sus 18 maestras forman un grupo de mando, como el director de inspección postal y sus cinco inspectores. Los grupos de tareas, que también determina la organización, representan la asociación de aquellos que se unen para culminar una encomienda de trabajo. Sin embargo, los límites de un grupo de tareas no terminan con el superior jerárquico inmediato, sino que pueden cruzar las relaciones de mando. Por ejemplo, si un universitario es acusado de un delito en el campus, se requiere la coordinación y la comunicación entre el director de asuntos académicos, el director estudiantil, el secretario general, el jefe de seguridad y el consejero estudiantil. Esta formación constituiría un grupo de tareas. Debe observarse que todos los grupos de mando son también grupos de tareas, pero como estos últimos pueden abarcar varios departamentos o unidades de la organización, no ocurre al contrario. Empleados que forman parte o no de un mando único o un grupo de tareas pueden congregarse para alcanzar un objetivo específico que les toca: se trata de un grupo de interés. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de vacaciones, defender a un compañero despedido o tratar de mejorar sus condiciones laborales forman una entidad que atiende a su interés común. También se crean grupos porque sus integrantes comparten una o más características. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o unos orígenes semejantes, la afición por el equipo de fútbol de Notre Dame o la defensa de opiniones políticas afines, por citar unas pocas características. Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que resultan por la proximidad física o la ejecución de las tareas, se observa que muchas veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf, trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y platicar en los descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeño. No hay una razón exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona diferentes beneficios. En la figura 8.1 se resumen las razones más importantes para que las personas formen grupos.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS

modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos Cinco estados por los que pasan los grupos: formación, conflicto, regulación, desempeño y desintegración.

etapa de formación Primera etapa del desarrollo de los grupos, caracterizada por mucha incertidumbre. 220

Tercera parte

En general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica que denominamos modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos. Ahora bien, en estudios recientes se indica que los grupos que deben realizar tareas específicas en un tiempo determinado, siguen un esquema muy diferente. En esta sección vamos a describir el modelo general de las cinco etapas y otro modelo para los grupos temporales con plazos.

Modelo de las cinco etapas Como se muestra en la figura 8.2 , el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos explica que éstos pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación, desempeño y desintegración.3 La primera etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros “sondean las aguas” para determinar qué conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. El grupo

¿Por qué se unen las personas en grupos?

Estatus. Entrar en un grupo que los demás consideran importante confiere a los miembros reconocimiento y una posición.

F I G U R A

Autoestima. Los grupos infunden en las personas sentimientos de valía; es decir, además de comunicar una posición a los foráneos, pertenecer a un grupo también fomenta la sensación de valer a los propios integrantes.

8-1

Seguridad. Al unirse a un grupo, los individuos reducen la inseguridad de “estar a solas”. Se sienten más fuertes, tienen menos dudas personales y resisten mejor las amenazas cuando pertenecen a un grupo.

Afiliación. Los grupos satisfacen necesidades sociales. A las personas les gusta el trato frecuente al que se prestan los grupos. Para muchas personas, estos intercambios en el trabajo son el principal satisfactor de sus necesidades de afiliación. Poder. La acción de un grupo consigue a menudo lo que no puede el individuo solo. Hay una fuerza en la suma. Consecución de metas. Hay ocasiones en que se requiere más de una persona para realizar una tarea: cuando hace falta reunir dotes, conocimientos o fuerza para terminar el trabajo. En tales casos, la administración recurre a un grupo formal.

La etapa de conflicto se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone a su individualidad. Por añadidura, se presentan conflictos sobre quién controlará el grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara. En la tercera etapa se traban relaciones estrechas y el grupo manifiesta su cohesión. Se despierta un sentido agudo de identidad y camaradería. Esta etapa de regulación se da por concluida cuando solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto. La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros

etapa de conflicto Segunda etapa del desarrollo de los grupos caracterizada por los conflictos internos.

etapa de regulación Tercera etapa del desarrollo de los grupos caracterizada por relaciones estrechas y cohesión.

etapa de desempeño Cuarta etapa del desarrollo de los grupos, en la que la asociación funciona a cabalidad.

Etapas en el desarrollo de los grupos

F I G U R A

Situación previa

Etapa 1 Formación

Etapa 2 Conflicto

Etapa 3 Regulación

Etapa 4 Desempeño

Etapa 5 Desintegración

8-2 Capítulo 8

Bases de la conducta del grupo

221

etapa de desintegración Última etapa del desarrollo de los grupos temporales, caracterizada por la conclusión de las actividades, más que por la realización de tareas.

grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración. En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que se dirige la atención a las actividades conclusivas. Los integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos están animosos, gozando de los logros del grupo, otros se entristecen por la pérdida de camaradas y amigos ganados durante la existencia del grupo. Muchos intérpretes del modelo de las cinco etapas suponen que el grupo se hace más eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta suposición sea verdadera en lo general, lo que hace que un grupo sea más eficaz es más complicado de lo que este modelo indica. En ciertas condiciones, conflictos intensos acentúan el desempeño del grupo, así que esperaríamos que en tales situaciones los grupos que se encontraran en la segunda etapa superaran en desempeño a grupos en las etapas 3 y 4. Aparte, los grupos no siempre proceden claramente de una etapa a la siguiente. De hecho, en ocasiones transcurren a un tiempo varias etapas, como cuando los grupos se hallan a la vez en la etapa de conflicto y en la de desempeño. También los grupos llegan a retroceder a fases anteriores. Por tanto, incluso los defensores más firmes del modelo no suponen que todos los grupos siguen exactamente las cinco etapas ni que la fase 4 sea la mejor. Otro problema del modelo, en lo que atañe a entender el comportamiento en el trabajo, radica en que omite el contexto de la organización.4 Por ejemplo, en un estudio de la tripulación de un avión comercial se encontró que, en el plazo de 10 minutos, tres desconocidos señalados para volar juntos por primera vez se convirtieron en un grupo de alto desempeño. La explicación del acelerado desarrollo de este grupo está en el sólido contexto de la organización que rodeaba las tareas en la cabina de pilotaje y que proveía reglas, definiciones de tareas, información y recursos para el desempeño del grupo. No tuvieron que trazar planes, asignar funciones, decidir ni distribuir recursos, resolver conflictos ni establecer normas como se predice en el modelo de las cinco etapas.

Otro modelo: para grupos temporales con plazos

modelo del equilibrio puntuado Los grupos temporales pasan por transiciones de inercia y actividad.

Los grupos temporales con plazos no siguen el modelo anterior. En los estudios se indica que tienen una sucesión peculiar de actividades (o inactividades): 1) en la primera reunión se traza la dirección del grupo; 2) en esta primera fase la actividad del grupo es inercial; 3) al final de la fase sobreviene una transición, exactamente cuando el grupo consumió la mitad de su tiempo; 4) la transición suscita cambios importantes; 5) a la transición sigue una segunda fase de inercia, y 6) la última reunión del grupo es de actividad intensa.5 Este esquema es un modelo del equilibrio puntuado, como se muestra en la figura 8.3.

Modelo del equilibrio puntuado

Desempeño

F I G U R A

8-3

(Elevado)

Fase 2 Primera reunión

Terminación

Transición Fase 1

(Bajo)

222

Tercera parte

El grupo

A

(A+B)/2 Tiempo

B

En la primera reunión se traza la dirección del grupo. En este momento surge un marco de referencia de premisas y pautas de conducta a través del cual el grupo aborda su proyecto. Las pautas de conducta son duraderas y pueden aparecer ya en los primeros segundos de existencia del grupo. Ya que se determina la dirección del grupo, queda “escrita con fuego” y es poco probable que se reconsidere durante la primera mitad de la existencia del grupo. Es un periodo de inercia, es decir, el grupo insiste o se atora en un curso fijo de acción. Incluso si se adquieren nuevos conocimientos que ponen en tela de juicio las pautas y premisas iniciales, en la primera fase el grupo es incapaz de actuar en consecuencia. Uno de los descubrimientos más interesantes de estos estudios fue que cada grupo experimentaba su transición en el mismo momento: exactamente a la mitad del tiempo entre la primera reunión y el plazo oficial de terminación, a pesar de que algunos grupos dedicaban no más de una hora a su proyecto en tanto que otros necesitaron seis meses. Era como si en este punto todos los grupos sufrieran una crisis de mitad de la vida. El punto central parecería funcionar como una alarma que agudizara la conciencia de los individuos de que su tiempo se acaba y hay que avanzar. Esta transición pone fin a la primera fase y se caracteriza por una cerrada andanada de cambios, se descartan las pautas anteriores y se adoptan nuevos puntos de vista. En la transición se impone una nueva dirección para la segunda fase. La segunda fase es de un nuevo equilibrio o inercia. El grupo ejecuta los planes trazados en el periodo de transición. La última reunión del grupo se distingue por un estallido final de actividad para concluir con el trabajo. En resumen, en el esquema del modelo del equilibrio puntuado los grupos muestran periodos prolongados de inercia salpicados por breves cambios revolucionarios incitados principalmente porque los miembros se hacen conscientes del tiempo y de su plazo. Pero tenga presente que este modelo no se aplica a todos los grupos, sino que se limita esencialmente a los grupos temporales de tarea que trabajan con un plazo de terminación restrictivo.6

HACIA UNA EXPLICACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO ¿Por qué los esfuerzos de algunos grupos son más fructíferos que otros? La respuesta es compleja y abarca variables como las capacidades de los integrantes, la intensidad de los conflictos y las presiones internas para que los miembros acaten las normas. En la figura 8.4 se presentan los principales componentes que determinan el desempeño y la satisfacción del grupo.7 La exposición que sigue se basa en este modelo.

Modelo del comportamiento en grupos

F I G U R A

Condiciones externas impuestas al grupo

Recursos de los integrantes del grupo

Tareas del grupo

Procesos del grupo

Desempeño y satisfacción

Estructura del grupo

Capítulo 8

8-4

Bases de la conducta del grupo

223

CONDICIONES EXTERNAS IMPUESTAS A LOS GRUPOS Para comenzar a entender el comportamiento en un grupo de trabajo, hay que considerarlo un subsistema inserto en un sistema mayor.8 No hay grupos de trabajo aislados, puesto que son parte de una organización. Por ejemplo, un equipo de investigación en la división de productos de plástico de Dow debe acomodarse a las reglas y normas dictadas por las oficinas centrales de la división y las oficinas corporativas de la empresa. Por tanto, todos los grupos de trabajo sufren la influencia de las condiciones que se les imponen desde fuera. Estas condiciones externas incluyen la estrategia general de la organización, sus estructuras de autoridad, regulaciones formales, recursos, procesos de selección de empleados, evaluación del desempeño y sistemas de remuneración, cultura y entorno físico. La estrategia general de la organización, determinada por la dirección, resume las metas de la organización y los medios para conseguirlas. Por ejemplo, orienta la organización para reducir costos, mejorar la calidad, extender la participación en el mercado o reducir el tamaño de las operaciones generales. La estrategia que siga la organización en cualquier momento influye en el poder de diversos grupos de trabajo, los que determinarán los recursos que la dirección quiera asignar para ejecutar las tareas. Para ilustrarlo, digamos que una organización que reduce sus costos mediante la venta o el cierre de partes importantes de su negocio va a tener grupos de trabajo con un fondo de recursos menor, miembros más nerviosos y la posibilidad de que se intensifiquen los conflictos internos.9 Las organizaciones poseen estructuras de autoridad que definen quién reporta a quién, quién toma las decisiones y qué decisiones están facultados para tomar cuáles individuos y grupos. La estructura determina en qué lugar de la jerarquía se ubica cada grupo de trabajo, quién es su líder formal y cuáles son las relaciones formales entre grupos. Así, en tanto que es posible que un grupo esté dirigido por alguien surgido espontáneamente desde dentro, el líder designado de manera formal (nombrado por la administración) tiene una autoridad que no poseen los otros miembros. Las organizaciones crean reglas, procedimientos, políticas, descripciones de puestos y otras regulaciones formales para estandarizar el comportamiento de los empleados. Como McDonald’s tiene procedimientos de operación estandarizados para tomar las órdenes, cocinar hamburguesas y freír papas, está muy limitada la libertad de los integrantes de los grupos de trabajo para fijar normas independientes de conducta. Cuanto más formales sean las regulaciones que imponga la organización a sus miembros, será más constante y previsible el comportamiento de ellos. Algunas organizaciones son grandes, rentables y tienen recursos abundantes. Los empleados, por ejemplo, hacen su trabajo con herramientas y equipos modernos y de calidad. Otras no tienen tanta suerte. Cuando los recursos de una organización son escasos, los recursos de los grupos también son magros. En buena medida, lo que alcance a realizar un equipo depende de lo que sea capaz. Contar o no contar con recursos, dinero, materia prima, equipo (que la organización distribuye a los grupos) tiene mucho que ver con el comportamiento del grupo. Los integrantes de cualquier grupo de trabajo son antes que nada miembros de la organización a la que pertenece el grupo. Los miembros de una fuerza de tarea de reducción de costos en Boeing tenían que ser empleados contratados de la compañía. Por tanto, los criterios que aplica la organización en su proceso de selección determinarán la clase de personas que compondrán los grupos de trabajo. Otra variable que alcanza a toda la organización y afecta a todos los empleados es el sistema de evaluación del desempeño y remuneración.10 ¿Da la organización a sus empleados objetivos de desempeño estimulantes y específicos? ¿Premia el cumplimiento de los objetivos de grupos e individuos? Puesto que los grupos de trabajo 224

Tercera parte

El grupo

son parte del sistema general de la organización, la manera en que ésta evalúe el desempeño y recompense el comportamiento va a influir en el proceder de los miembros de aquellos grupos. Todas las organizaciones tienen una cultura tácita que define los criterios de conductas aceptables e inaceptables de los empleados. Al cabo de unos meses, todos los empleados comprenden la cultura de la organización. Saben, digamos, con qué atuendo presentarse, si las reglas se aplican con rigor, qué conductas dudosas los meterían sin duda en problemas y cuáles se pasan por alto, qué importancia se concede a la honestidad y la integridad, etc. Muchas organizaciones tienen subculturas, creadas muchas veces en torno de grupos y con criterios modificados o distintos, pero conservan la cultura dominante que transmite a todos los valores que más aprecia la organización. Para mantenerse en una buena posición, los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar los criterios incorporados en la cultura de la organización. Por último, el entorno laboral físico que imponen terceros al grupo tiene una gran importancia en su comportamiento.11 Arquitectos, diseñadores industriales y diseñadores de oficinas toman decisiones sobre el tamaño y la disposición del espacio de trabajo de los empleados, la colocación del equipo, la iluminación y la necesidad de barreras acústicas para aminorar ruidos que produzcan distracciones. Esto, a un tiempo, levanta obstáculos y abre oportunidades de trato en los grupos. Desde luego, es mucho más fácil que los empleados platiquen o “flojeen” si sus lugares están muy próximos, no hay impediLos lugares de trabajo separados, como en esta fábrica de juguetes mentos materiales entre ellos y el supervisor en Hong Kong, inhiben el trato en los grupos. está encerrado en una oficina a 50 metros.

RECURSOS DE LOS MIEMBROS El desempeño potencial de un grupo depende, en buena medida, de los recursos que aporten los miembros en lo individual. En esta sección queremos examinar dos recursos generales que han recibido la mayor atención: por un lado, conocimientos, capacidades y habilidades y por el otro, características de personalidad.

Conocimientos, capacidades y habilidades Parte del desempeño de un grupo puede anticiparse evaluando los conocimientos, capacidades y habilidades de sus integrantes. Es verdad que ocasionalmente leemos que un equipo deportivo compuesto por jugadores mediocres pero que tienen un entrenador excelente, determinación y buen trabajo de conjunto, venció a un grupo de jugadores mucho más dotados. Pero esos casos son noticia precisamente porque representan una anomalía. Como dice el dicho, “no gana siempre la carrera el más veloz ni la batalla el más fuerte, sino el que apuesta mejor”. El desempeño de un grupo no es sólo la suma de las capacidades de sus integrantes; sin embargo, estas capacidades establecen los parámetros de lo que pueden hacer o qué tan bien se desenvuelven en grupo. En una revisión de las pruebas se ha encontrado que las habilidades para el trato entre personas se muestran constantemente importantes para que los grupos tengan un desempeño elevado.12 Entre estas habilidades se encuentran manejo y solución de conflictos, solución conjunta de problemas y comunicación. Por ejemplo, los Capítulo 8

Bases de la conducta del grupo

225

miembros deben ser capaces de reconocer la clase y el origen de los conflictos que enfrenta su grupo, de modo que establezcan una estrategia de solución conveniente; de identificar situaciones que requieren la colaboración del grupo para resolver un problema y convocar la participación correcta en la medida adecuada y, por último, de escuchar sin prejuicios y usar atinadamente las técnicas de escucha activa.

Características de personalidad Se han emprendido numerosas investigaciones sobre la relación entre características de personalidad y actitudes y conducta de los grupos. La conclusión general es que los atributos que tienen una connotación positiva en nuestra cultura guardan una relación positiva con la productividad, iniciativa, apertura y flexibilidad del grupo. En cambio, las características mal evaluadas, como autoritarismo, dominio o extravagancia tienen una relación negativa con las variables dependientes.13 Estas características de personalidad repercuten en el desempeño del grupo, puesto que ejercen una influencia notable sobre la manera en que cada individuo se relaciona con los demás. ¿Alguna característica de personalidad es buen pronosticador del comportamiento del grupo? La respuesta es no. La magnitud del efecto de cualquier característica es reducida, pero tomadas en conjunto, sus consecuencias para la conducta del grupo son de la mayor significación.

ESTRUCTURA DE LOS GRUPOS Los grupos de trabajo no son masas desorganizadas. Tienen una estructura que da forma al comportamiento de sus miembros y hace posible explicar y predecir una buena parte del comportamiento de los individuos en los grupos, así como el desempeño de los mismos grupos. ¿Cuáles son estas variables estructurales? Liderazgo formal, papeles, normas, estatus, tamaño, composición y grado de cohesión del grupo.

Liderazgo formal En general los grupos de trabajo tienen un líder formal señalado con un título como gerente, supervisor, capataz, líder de proyecto, jefe de fuerza de tarea o presidente de comisión. Este líder cumple un papel importante para el éxito del grupo; tanto, de hecho, que vamos a dedicar dos capítulos completos, 11 y 12, al tema del liderazgo. Ahí revisaremos las investigaciones sobre la materia y el efecto que tienen los líderes en las variables del desempeño de individuos y grupos.

Roles o papeles

roles o papeles Conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posición en una unidad social.

226

Tercera parte

Como dijo Shakespeare, “el mundo es un escenario y todos los hombres y las mujeres no son sino intérpretes”. Con la misma metáfora, todos los miembros de un grupo son actores que representan un papel o rol, término por el que denotamos un conjunto de pautas de conducta esperadas y atribuidas a alguien que ocupa determinada posición en una unidad social. La comprensión del comportamiento de los papeles se simplificaría radicalmente si todos escogiéramos uno y lo “representáramos” todo el tiempo y en todo lugar. Pero se nos pide que interpretemos varios papeles distintos, dentro y fuera del trabajo. Como veremos, una de las tareas de entender la conducta es captar el papel que asume una persona en un momento dado. Por ejemplo, Bill Patterson es gerente de planta en Electrical Industries, un fabricante grande de equipo eléctrico de Phoenix. En su puesto representa varios papeles; por ejemplo, empleado de Electrical Industries, miembro de la gerencia media, ingeniero electricista y principal vocero de la compañía en la comunidad. Fuera del trabajo, Bill Patterson personifica otros papeles: esposo, padre, católico, rotario, tenista, miembro del Club Campestre Thunderbird y presidente de la asociación El grupo

de vecinos. Muchos de estos papeles son compatibles; otros generan conflictos. Por ejemplo, ¿qué influencia tienen sus creencias religiosas en sus decisiones administrativas sobre despidos, reservas en la cuenta de gastos e información dada a las dependencias gubernamentales? Una oferta reciente de ascenderlo le impone que se cambie de ciudad, pero su familia tiene muchos deseos de quedarse en Phoenix. ¿Puede conciliar las exigencias que le impone su papel laboral con las demandas de sus papeles de esposo y padre? El tema es claro: como Bill Patterson, a todos se nos pide que representemos varios papeles y nuestro comportamiento varía con el papel que representamos en el momento. El comportamiento de Bill en la misa dominical es distinto que su comportamiento más tarde en la cancha de tenis. Por tanto, los grupos imponen papeles distintos a los individuos.

Identidad de los roles Hay ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel, de modo que se establece una identidad de los roles. Las personas tenemos la capacidad de cambiar rápidamente de papeles cuando advertimos que la situación exige sin duda cambios radicales. Por ejemplo, cuando las sobrecargos sindicalizadas eran ascendidas a puestos de supervisión, resultó que sus actitudes cambiaron, de ser favorables al sindicato, a ser favorables a la dirección a los pocos meses del ascenso. Cuando más tarde estos ascensos fueron cancelados por dificultades económicas de la empresa, las supervisoras degradadas retomaron sus actitudes favorables al sindicato.14 Percepción de los roles El punto de vista de uno sobre cómo debe actuar en determinada situación determina la percepción de los roles. Basados en una interpretación sobre cómo creemos que se espera que actuemos, adoptamos ciertos comportamientos. ¿De dónde sacamos estas percepciones? De los estímulos que nos rodean: amigos, libros, películas, televisión. Muchas autoridades aprendieron sus papeles leyendo novelas, en tanto que los abogados de mañana resentirán la influencia de programas de televisión sobre esa profesión. Desde luego, la principal razón de existir de muchos sistemas de aprendices de artes y oficios es que estos principiantes observen a un “maestro” para que aprendan a conducirse como se espera de ellos.

identidad de los roles Ciertas actitudes y conductas congruentes con un papel.

percepción de los roles Punto de vista de un individuo sobre cómo debe actuar en determinada situación.

Expectativas de los roles Las expectativas de los roles se definen por cómo

expectativas de los roles

creen los demás que una persona debe actuar en una situación dada. La manera en que uno se comporta está determinada en buena medida por el papel definido en el contexto en el que se esté actuando. Por ejemplo, se considera que el papel de juez federal es de propiedad y dignidad, en tanto que el entrenador de fútbol es visto como agresivo, dinámico y que infunde aliento en sus jugadores. En el trabajo, puede ser útil estudiar el tema de las expectativas desde el punto de vista del contrato psicológico, que es un acuerdo tácito entre los empleados y el patrón. El contrato psicológico establece expectativas mutuas: lo que espera la administración de los trabajadores y viceversa.15 En efecto, el contrato define las expectativas de comportamiento que acompañan a cada papel. Se espera que la administración trate a los empleados de manera justa, que les proporcione condiciones aceptables de trabajo, que les comunique claramente cuál es la jornada justa y que les brinde retroalimentación sobre su desempeño. Se espera que, a cambio, los empleados demuestren una buena actitud, obedezcan las instrucciones y sean leales con la organización. ¿Qué sucede cuando no se cumplen las expectativas de los papeles que están implícitas en el contrato psicológico? Si la administración descuida el cumplimiento de su parte del trato, es de suponer que haya repercusiones negativas en el desempeño y la satisfacción de los empleados. Cuando los empleados no están a la altura de lo que se espera de ellos, el resultado es algún castigo e incluso el despido.

Cómo creen los demás que una persona debe actuar en una situación dada.

Capítulo 8

contrato psicológico Acuerdo no escrito que asienta lo que la administración espera del empleado y viceversa.

Bases de la conducta del grupo

227

Conflicto de roles Cuando un individuo es confrontado por expectativas de paconflicto de roles Situación en la que un individuo es confrontado por expectativas de papeles divergentes.

peles divergentes, se produce un conflicto de roles. Ocurre cuando cumplir con un papel dificulta más cumplir con otro.16 En última instancia, abarca situaciones en las que una o más expectativas de papeles se contradicen mutuamente. En nuestra exposición anterior de los numerosos papeles que Bill Patterson tenía que cubrir, hay varios conflictos de roles. Tomemos por ejemplo los esfuerzos de Bill por armonizar las esperanzas puestas en él como esposo y padre, con lo que se espera de él como ejecutivo de Electrical Industries. Las primeras, como recordará, conciernen a la estabilidad y el interés por el deseo de su esposa y sus hijos de quedarse en Phoenix. Por otro lado, Electrical Industries espera que sus empleados respondan a las necesidades y requisitos de la compañía. Aunque sea bueno para los intereses económicos y profesionales de Bill aceptar el cambio de sede, hay un conflicto en tener que decidir entre las expectativas de los papeles de familia y carrera.

Experimento de la cárcel simulada de Zimbardo El psicólogo de la Universidad de Stanford Philip Zimbardo y sus colaboradores realizaron uno de los experimentos de papeles más ilustrativos.17 Instituyeron una “cárcel” en el sótano del edificio de psicología de la universidad, contrataron por 15 dólares diarios a dos docenas de estudiantes emocionalmente estables, sanos y respetuosos de las leyes, que calificaron dentro del “promedio normal” de extensos exámenes de personalidad, los asignaron aleatoriamente al papel de “celador” o “preso” y establecieron algunas reglas básicas. Para darle al experimento un inicio “realista”, Zimbardo consiguió la cooperación del Departamento de Policía de la ciudad de Palo Alto. Los policías se presentaron sin aviso previo en el hogar de los futuros prisioneros, los arrestaron y ataron, los subieron a una patrulla frente a amigos y vecinos y los llevaron a la delegación de policía, donde los ficharon y les tomaron las huellas digitales. Desde ahí fueron trasladados a la cárcel de Stanford. Al inicio del experimento, planeado para que durara dos semanas, no había diferencias observables entre los individuos asignados al papel de celadores y de presos. Además, los celadores no recibieron ninguna capacitación sobre cómo realizar el trabajo, sólo se les dijo que “guardaran la ley y el orden” en la cárcel y que no aceptaran tonterías de parte de los presos. Estaban prohibidos los maltratos físicos. Para simular más las realidades de la vida carcelaria, a los presos se les permitió recibir las visitas de familiares y amigos. Los celadores ficticios trabajaban turnos de ocho horas, pero los presos se quedaban permanentemente en sus celdas y sólo se les permitía salir para comer, hacer ejercicio, ir al baño, pasar lista y detalles del trabajo. No tardaron mucho los “presos” en aceptar las posiciones de autoridad de los celadores ni éstos demoraron en habituarse a sus papeles de autoridad. Después de que los celadores reprimieron un intento de motín el segundo día, los prisioneros se volvieron cada vez más pasivos. Lo que los celadores ordenaban era aceptado por los presos. De hecho los presos empezaron a comportarse, pues los celadores se los recordaban constantemente, como si fueran inferiores y estuvieran desamparados. Todos los celadores, en algún momento de la simulación, mostraron una conducta autoritaria y de maltrato. Por ejemplo, uno dijo que “me sorprendí de mí mismo [...] Los hacía que se insultaran y que limpiaran los baños con las manos descubiertas. Los consideraba prácticamente ganado y no dejaba de pensar que debía estar al pendiente por si intentaban algo”. Otro celador añadió que se había “cansado de ver a los prisioneros en sus harapos y percibir los olores corporales fuertes que inundaban sus celdas. Los oía atormentarse unos a otros por las órdenes que les dábamos. No lo veían como un experimento, sino que era real y luchaban por mantener su identidad. Pero nosotros siempre estábamos ahí para recordarles quién mandaba”. Durante todo el experimento (incluso después de días de maltrato) ningún preso dijo: “Basta. Soy un estudiante como tú. Sólo se trata de un experimento”. 228

Tercera parte

El grupo

La simulación demostró con creces qué pronto los individuos asimilan nuevos papeles. Los investigadores tuvieron que detener el experimento a los seis días por las reacciones patológicas que manifestaban los participantes, los cuales, como recordará, habían sido elegidos precisamente por ser normales y ecuánimes. ¿Qué se concluye de esta simulación carcelaria? Los participantes del experimento, como todos nosotros, habían aprendido nociones estereotipadas de los papeles de celador y preso en los medios de comunicación y por sus experiencias con las relaciones de poder vividas en casa (padres e hijos), la escuela (maestros y alumnos) y otras situaciones. Esto les permitió asumir rápida y fácilmente unos papeles que eran muy distintos de su personalidad. En este caso, vimos que personas sin antecedentes de patologías de personalidad ni capacitación en sus papeles exhibieron formas extremas de conducta congruentes con los papeles que reEstudiantes de la Universidad de Stanford representan papeles de presentaban.

Normas

“celador” y “preso” en un experimento de cárcel simulada. En el experimento se demostró qué rápidamente y sin capacitación aprenden los individuos nuevos papeles que difieren de su personalidad.

¿Se ha dado cuenta de que los golfistas no hablan cuando sus contrincantes entran al green o que los empleados no critican a sus jefes en público? ¿Por qué? Por las normas. Todos los grupos establecen normas, es decir, criterios aceptables de conducta que comparten los integrantes. Las normas indican a los miembros qué deben y qué no deben hacer en ciertas circunstancias. Desde el punto de vista del individuo, señalan lo que se espera en determinadas situaciones. Cuando el grupo acuerda y acepta unas normas, se convierten en medios de influencia en el comportamiento de los integrantes con los menores controles externos. Las normas difieren con los grupos, las comunidades y las sociedades, pero todos las tienen.18

normas Estándares aceptables de comportamiento en un grupo, compartidos por todos sus miembros.

Clases comunes de normas Las normas de un grupo son tan únicas como las huellas digitales de una persona. Sin embargo, hay algunas clases comunes de normas que aparecen en la mayoría de los grupos.19 Probablemente la clase más común sea la que componen las normas de desempeño. Los grupos de trabajo brindan a sus miembros claves explícitas sobre cuánto deben esforzarse, cómo se hace el trabajo, cuál es el monto de la producción, cuántas demoras se aceptan, etc.20 Estas normas tienen un influjo poderoso en el desempeño de los individuos y pueden modificar sustancialmente un pronóstico de desempeño basado exclusivamente en su capacidad y motivación. La segunda categoría abarca las normas de apariencia. Cuál es el atuendo apropiado, la lealtad con el grupo y la organización, cuándo parecer ocupado y cuándo es aceptable flojear. Algunas organizaciones tienen normas formales de vestido; sin embargo, incluso en el caso contrario surgen normas que dictan el vestuario que debe usarse en el trabajo. Del mismo modo, es importante dar una apariencia de lealtad, especialmente entre los empleados profesionistas y quienes forman parte de las filas ejecutivas. Por eso está mal visto que se busque trabajo abiertamente. Otra categoría atañe a las normas sociales. Estas normas surgen en los grupos informales en el trabajo y regulan el trato social de sus miembros e influyen en, por Capítulo 8

Bases de la conducta del grupo

229

ejemplo, con quién se come el almuerzo, qué amistades se traban dentro y fuera del trabajo, los juegos sociales, etcétera. La última categoría pertenece a las normas de distribución de recursos, que se originan en el grupo o la organización y abarcan aspectos como el sueldo, el encargo de trabajos difíciles y la asignación de herramientas y equipos nuevos.

Conformidad El miembro de un grupo quiere sentirse aceptado, y este deseo de

grupos de referencia Grupos importantes a los que el individuo pertenece o quiere pertenecer y a cuyas normas se pliega.

conformidad Acto de ajustar una conducta para que concuerde con las normas del grupo.

aceptación lo hace proclive a conformarse a las normas del grupo. Hay numerosas pruebas de que los grupos llegan a poner grandes presiones sobre sus integrantes para que cambien sus actitudes y comportamientos de modo que concuerden con los criterios de esos grupos.21 ¿Los individuos se pliegan a las presiones de todos los grupos a los que pertenecen? Claro que no, porque forman parte de muchos grupos cuyas normas varían. En algunos casos, las normas son incluso contradictorias. ¿Qué hace entonces la gente? Se someten a los grupos importantes a los que pertenecen o quieren pertenecer. Estos grupos importantes se llaman grupos de referencia y son aquellos en los que las personas son conscientes de los demás, la persona se define como miembro del grupo o como aspirante a serlo y piensa que los otros miembros son importantes para ella.22 El colofón es que no todos los grupos imponen el mismo sometimiento de presiones a sus integrantes. El efecto que tienen las presiones de los grupos por la conformidad en el juicio y las actitudes de los miembros quedó demostrado en los estudios ya clásicos de Solomon Asch.23 Este investigador formó grupos de siete u ocho personas, las sentó en torno de una mesa y les pidió que compararan dos tarjetas que les expuso. En una de las tarjetas se apreciaba una recta y en la otra había tres rectas de distinta longitud. Como se muestra en la figura 8.5, una de las rectas del grupo de tres era idéntica a la recta única de la primera tarjeta. También se ve en la figura 8.5 que la diferencia de longitud de las tres tarjetas era evidente y, en condiciones ordinarias, los sujetos cometían menos de uno por ciento de errores. Se trataba de anunciar en voz alta cuál de las tres rectas era igual a la recta solitaria. ¿Pero qué pasa si los miembros del grupo comienzan a dar respuestas incorrectas? ¿La presión por someterse daría por resultado que un sujeto confiado (SC) alterara su respuesta para concordar con los demás? Eso era lo que Asch quería saber, así que dispuso que sólo un SC ignorara que el experimento estaba “arreglado”. El orden de los asientos era deliberado: el SC era colocado para que fuera de los últimos en dar su respuesta. El experimento comenzó con varios ejercicios de concordancia. Todos los sujetos dieron la respuesta correcta. Sin embargo, con el tercer grupo el primer sujeto dio una respuesta claramente errónea (por ejemplo, C en la figura 8.5). El siguiente sujeto dio la misma respuesta equivocada, al igual que los siguientes hasta llegar al turno del sujeto confiado, que sabía que B era igual que X, pero todos

Ejemplos de las tarjetas del estudio de Asch

F I G U R A

8-5 230

Tercera parte

El grupo

X

A

B

C

habían dicho C. La decisión que debía tomar era ésta: vocear una percepción distinta que la postura anunciada de todos los demás o dar una respuesta tal, a sabiendas de que es incorrecta, que concuerde con el resto de los miembros. Los resultados que obtuvo Asch demuestran que, luego de numerosos experimentos y pruebas, 75 por ciento de los sujetos dieron por lo menos una respuesta de conformidad, es decir, que sabían que era equivocada pero que concordaba con las respuestas de los otros integrantes (y el promedio de los sometidos ascendió a 37 por ciento). ¿Qué significado podemos atribuir a los resultados? Que hay normas en los grupos que presionan en aras de la uniformidad, esto es, que queremos ser uno del grupo y no queremos parecer distintos. Estas conclusiones se basan en investigaciones efectuadas hace 50 años. ¿Se ha modificado su validez con el paso del tiempo? ¿Podemos considerar que estos hallazgos son generalizables entre distintas culturas? Las pruebas indican que ha habido cambios en el grado de conformidad, aparte de que los resultados de Asch tienen un componente cultural.24 En particular, el grado de conformidad se ha reducido constantemente desde que Asch realizó sus estudios a comienzos de la década de 1950. Además, el sometimiento a las normas sociales es más acusado en las culturas colectivistas que en las individualistas. Sin embargo, incluso en países individualistas, como Estados Unidos, hay que tener en cuenta que plegarse a las normas es todavía una fuerza poderosa dentro de los grupos.

Conducta anómala en el trabajo Ted Vowinkel se siente fastidiado por un compañero que no deja de difundir rumores infundados y dolosos acerca de él. Debra Hundley está cansada de un miembro de su equipo de trabajo que, cuando enfrenta un problema, se desquita gritándole a ella y a los demás integrantes del grupo. Rhonda Lieberman acaba de renunciar a su trabajo como higienista dental por el hostigamiento sexual constante de su patrón. ¿Qué tienen en común estos tres episodios? Que se trata de empleados sometidos a actos de conducta anómala en el trabajo,25 que abarca toda una gama de actos antisociales de miembros de la organización que infringen deliberadamente las normas establecidas, lo que trae por resultado consecuencias negativas para la empresa y sus miembros. En la figura 8.6 se encuentra una tipología de las conductas anómalas en el trabajo, con ejemplos de cada una. Pocas organizaciones aceptarían que se crearan o toleraran condiciones que fomenten y mantengan normas anómalas. Pero las hay. Por ejemplo, los empleados señalan que en años recientes ha habido un aumento del maltrato y la desconsideración hacia los demás por parte de jefes y colegas. Casi la mitad de los empleados que han sufrido estas groserías señalan que por ellas han pensado en cambiar de trabajo y 12 por ciento materializaron su renuncia.26 Al igual que con las normas en general, los actos antisociales de los individuos están moldeados por el contexto del grupo en el que se desenvuelven. Las pruebas demuestran que la conducta antisocial exhibida por un grupo de trabajo es un pronosticador significativo de la conducta antisocial del individuo en el trabajo.27 En otras palabras, es más probable que aflore una conducta anómala en el trabajo si la respaldan las normas del grupo. Para los administradores, esto significa que cuando surgen normas anómalas en el trabajo, van a menguar la cooperación, dedicación y motivación de los trabajadores, lo que acabará por reducir su productividad y satisfacción, además de aumentar la rotación.

conducta anómala en el trabajo Actos antisociales de miembros de la organización que infringen deliberadamente las normas establecidas, lo que trae por resultado consecuencias negativas para la empresa y sus miembros.

Estatus En su curso universitario sobre la adolescencia, el maestro le pidió a sus alumnos que anotaran aquello que fortalecía su estatus en la preparatoria. La lista era larga e incluía ser deportista o porrista y poseer la capacidad de faltar a clases sin ser notado. Capítulo 8

Bases de la conducta del grupo

231

Tipología de la conducta anómala en el trabajo

F I G U R A

8-6

Categoría

Ejemplos

Producción

Salirse antes de tiempo Trabajar con lentitud deliberada Desperdiciar recursos

Propiedad

Sabotaje Mentir sobre las horas trabajadas Robar a la organización

Política

Mostrar favoritismos Difundir chismes y rumores Culpar a los compañeros

Agresión personal

Hostigamiento sexual Insultos Robar a los compañeros

Fuente: Adaptado de S.L. Robinson y R.J. Bennett, “A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study”, en Academy of Management Journal, abril de 1995, p. 565.

estatus Posición definida por la sociedad o rango que los demás dan a los grupos o sus miembros.

Luego, les pidió que escribieran lo que debilitaba el estatus. De nuevo, los estudiantes no tuvieron dificultades en extender la lista: sacar puros dieces, llegar a la escuela en coche con la madre, etc. Por último, el maestro les pidió que redactaran una lista con los aspectos que no tenían importancia en un sentido ni en el otro. Hubo un largo silencio. Luego, un estudiante de las últimas filas exclamó: “En la preparatoria todo importa”.28 El estatus, es decir, la posición definida por la sociedad o rango que los demás dan a los grupos o sus miembros, impregna la sociedad mucho más allá de las paredes de las preparatorias. No sería exagerado parafrasear la cita anterior para decir que “en la jerarquía de la vida, todo importa”. A pesar de todos los intentos por construir una sociedad más igualitaria, hemos hecho pocos avances para suprimir las clases. Hasta el grupo más pequeño crea reglas, derechos y ritos con que distingue a sus miembros. El estatus es un factor importante para entender el comportamiento de las personas porque es un motivador notable y tiene hondas consecuencias conductuales cuando los individuos perciben una disparidad entre lo que les parece que debe ser su estatus y la impresión que de él tienen los demás.

Estatus y normas Se ha demostrado que el estatus tiene algunos efectos interesantes en el poder de las normas y las presiones para someterse. Por ejemplo, los miembros de más estatus en los grupos tienen más libertad para apartarse de las normas que los otros integrantes.29 Estas personas son también más capaces de resistir las presiones por conformarse que sus compañeros de posición inferior. Un individuo que es muy valorado por un grupo pero que no necesita o no le interesan mucho las recompensas sociales que aporta su afiliación, está en la mejor posición para prestar poca atención a las normas.30 Estos resultados explican por qué tantas estrellas del deporte, celebridades, vendedores sobresalientes y catedráticos fuera de serie se muestran descuidados con las apariencias o normas sociales que oprimen a sus colegas. Como individuos de alto estatus, gozan de mucha libertad. Pero esto es verdad sólo si las actividades de estos sujetos no van en detrimento de la consecución de las metas del grupo.31 232

Tercera parte

El grupo

El CO en las noticias Los nuevos símbolos de estatus En tierras de Jauja, todos queremos lo más y lo mejor, sea un reloj Rolex, un Mercedes convertible o un chalet de esquí en Suiza. Estos símbolos de estatus no han desaparecido, pero hay indicios de que los ejecutivos y los profesionistas redefinen lo que denota estatus entre sus filas. Hace un par de generaciones, lo que uno manejaba, dónde vivía y qué se ponía comunicaba un estatus. Por ejemplo, sólo los ricos manejaban coches caros. Pero los tiempos han cambiado: el crédito fácil y el arrendamiento han puesto los autos costosos al alcance de las masas. Las copias de

50 dólares de relojes de 15,000 y los zirconios de cinco quilates a 300 dólares que no se distinguen de diamantes de 100,000 hacen que ninguno tenga dificultades para “verse rico”. Puesto que el estatus se asocia con lo raro, y dado que las posesiones materiales están cada vez más al alcance de multitudes, aquello que lo denotaba desde siempre ya no funciona. Entre los principales ejecutivos de las corporaciones, todos tienen dos casas y cocheras llenas de autos caros. En nuestros días, los aviones privados se consideran grandes símbolos de estatus. Un Gulfstream V de 40 millones de dólares dice muchas cosas. Claro, siempre que uno no quiera “alcanzar” a alguien como el co-

fundador de Microsoft, Paul Allen, que tiene siete aviones, incluidos dos Boeings 757. Entre los profesionistas, el último símbolo de estatus parece ser el tiempo libre. ¿Por qué? Porque en una sociedad acaudalada pero con exceso de trabajo, son verdaderas rarezas el tiempo, el control y el equilibrio entre la vida familiar y la laboral. Cuando los amigos y los colegas sufren presiones para trabajar semanas de más de 60 horas, el individuo que tiene el tiempo para ir a los partidos vespertinos de fútbol de sus hijos, puede salir a pescar los fines de semana o cuenta con la libertad para hacer su trabajo desde casa, tiene más estatus.

Fuente: Basado en S. Caudron, “The New Status Symbols”, en Industry Week, 21 de junio de 1999, pp. 24-26.

Igualdad de estatus Para los integrantes de un grupo es importante creer que la jerarquía de estatus es equitativa. Si perciben desigualdades, se crea un desequilibrio que desemboca en varias formas de conducta correctiva.32 El concepto de equidad presentado en el capítulo 6 se aplica al estatus. Las personas quieren que su recompensa sea proporcionada a sus costos. Si Dana y Anne son las dos finalistas para el puesto de jefa de enfermeras y no hay dudas de que Dana tiene más antigüedad y está mejor preparada para el ascenso, Anne pensará que la elección de Dana es equitativa. Pero en cambio si la elegida es Anne por ser la nuera del director del hospital, Dana pensará que se cometió una injusticia. La parafernalia de los puestos formales trae también elementos importantes para conservar la equidad. Cuando creemos que hay una desigualdad entre la calificación percibida de un individuo y el equipo de estatus que le confiere la organización, experimentamos una incongruencia de estatus. Un ejemplo de esta clase de incongruencia es el deseo que siente un empleado mal calificado de tener una oficina mejor ubicada. En el sector de los seguros, la incongruencia del pago ha sido un problema desde hace mucho tiempo, pues los mejores vendedores ganan a menudo de dos a cinco veces más que los directivos de la corporación. El resultado es que a las compañías aseguradoras se les dificulta mucho colocar en puestos administrativos a sus mejores vendedores. Nuestro argumento es que los empleados esperan que lo que tienen y lo que reciben sea congruente con su posición. En general los grupos acuerdan internamente sus criterios de estatus y, por tanto, sus clasificaciones de los individuos suelen ser muy congruentes. Pero los individuos pueden encontrarse en una situación conflictiva al moverse entre grupos cuyos criterios de estatus son distintos o cuando se unen a grupos en los que los miembros tienen orígenes diferentes. Por ejemplo, los empresarios se valen de los ingresos personales o de la tasa de crecimiento como determinantes del estatus. Los funcionarios gubernamentales recurren al monto de sus presupuestos y los obreros a la antigüedad. En los grupos compuestos por individuos heterogéneos Capítulo 8

Bases de la conducta del grupo

233

o cuando se obliga a estos grupos a ser independientes, las diferencias de estatus generan conflictos mientras los integrantes tratan de armonizar y limar jerarquías distintas. Como veremos en el capítulo siguiente, éste puede ser un problema cuando la administración forma equipos compuestos por empleados de distintas funciones de la organización. Antes de que concluyamos el tema del estatus, debemos dedicar un minuto al asunto de las transferencias entre culturas. ¿Las diferencias culturales repercuten en el estatus? La respuesta es un categórico sí.33 La importancia del estatus varía con las culturas. Por ejemplo, los franceses son muy conscientes del estatus. Asimismo, según los países, varían los criterios para generar estatus. Por ejemplo, entre latinoamericanos y asiáticos el estatus procede de la posición en la familia y de las funciones formales desempeñadas en la organización. En cambio, aunque el estatus es importante en países como Estados Unidos y Australia, uno lo “lleva menos en la frente” y se concede más por los logros que por títulos o árboles genealógicos. La moraleja es que debemos estar seguros de entender quién y qué tiene estatus al relacionarnos con personas de otras culturas. Un gePor las diferencias culturales, el estatus es producto de factores rente estadounidense que no comprende que diversos en distintos países. Por ejemplo, en muchas culturas latiel tamaño de la oficina no es ninguna medida noamericanas el estatus procede del lugar ocupado en la familia. de un puesto ejecutivo en Japón o al que se le escapa la importancia que conceden los ingleses a la estirpe y la clase social va a ofender sin quererlo a sus colegas japoneses o ingleses y, con ello, reducirá su eficacia.

Estatus y cultura

Tamaño

ocio social Tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas.

234

Tercera parte

¿Afecta el tamaño de un grupo su conducta general? La respuesta es inequívocamente afirmativa, pero el efecto tiene que ver con las variables dependientes que se consideren.34 Por ejemplo, las pruebas indican que los grupos pequeños terminan sus encargos más rápidamente que los grandes. En cambio, si se trata de resolver problemas, los grupos grandes consiguen mejores marcas que los pequeños. Es un tanto más espinoso vaciar estos resultados en cifras concretas, pero podemos ofrecer algunos parámetros. Los grupos grandes, los que tienen 12 o más miembros, reciben aportaciones diversificadas. Por tanto, si el objetivo del grupo es averiguar hechos, uno grande será más eficaz. Por otro lado, los grupos pequeños son mejores para hacer algo productivo con sus insumos. Entonces, los grupos de aproximadamente siete miembros son más eficaces para emprender acciones. Uno de los resultados más importantes relacionados con el tamaño del grupo remite al ocio social, que es la tendencia de los individuos a esforzarse menos cuando trabajan juntos que cuando lo hacen a solas.35 Este resultado arroja dudas sobre el razonamiento de que la productividad conjunta del grupo debe ser por lo menos igual a la suma de la productividad de cada uno de sus integrantes. Un estereotipo común sobre los grupos es que el espíritu de grupo estimula el esfuerzo de los individuos y fomenta la productividad de todos. A finales de la década de 1920, un psicólogo alemán llamado Max Ringelmann comparó los resultados del desempeño de individuos y grupos en un ejercicio de jalar la El grupo

cuerda.36 Esperaba que el esfuerzo del grupo fuera igual a la suma de los esfuerzos de los miembros; es decir, que si tres individuos jalaban la cuerda, deberían ejercer tres veces más fuerza que uno. Pero los resultados no confirmaron sus expectativas. Una persona sola ejercía en promedio una fuerza de 63 kilogramos. En grupos de tres, la fuerza por persona caía a 53 kilogramos y en grupos de ocho a 31 kilogramos. Las repeticiones de los estudios de Ringelmann con tareas semejantes respaldan sus resultados.37 El desempeño del grupo aumenta con su tamaño, pero la adición de nuevos miembros tiene incrementos marginales en la productividad, de modo que más personas sería mejor en el sentido de que la productividad total de un grupo de cuatro es mayor que en un grupo de tres, pero la productividad de cada individuo se reduce. ¿Qué produce el efecto del ocio social? Quizá se deba a la idea de que los otros miembros del grupo no hacen su parte equitativa. Si uno cree que los demás son flojos o ineptos, se alivia la desigualdad esforzándose menos. Otra explicación está en la dispersión de la responsabilidad. Como los resultados del grupo no pueden atribuirse a una sola persona, se oscurece la relación entre las aportaciones de un individuo y los resultados del grupo. En esas situaciones, los individuos se sienten tentados a conseguir un “viaje gratis” a costa de los esfuerzos del grupo. En otras palabras, se reducirá la eficacia si los individuos piensan que no es posible medir su contribución. Las implicaciones para el CO de este efecto sobre los grupos de trabajo son importantes. Cuando los administradores recurren al trabajo colectivo para mejorar la moral de los equipos, también deben disponer los medios para identificar los esfuerzos individuales. Si no se hace, la dirección debe ponderar las posibles menguas en la producción que resultan de trabajar en grupos o las ventajas de la satisfacción de los trabajadores.38 Sin embargo, esta conclusión tiene un prejuicio occidental, pues es congruente con las culturas individualistas, como las de Estados Unidos y Canadá, que están dominadas por los intereses personales. En cambio, no es congruente con las sociedades colectivistas, en las que los individuos se motivan con las metas de los grupos. Por ejemplo, en estudios en que se comparan empleados de Estados Unidos con otros de la República Popular China e Israel (dos sociedades colectivistas), los chinos y los israelíes no mostraron ninguna propensión al ocio social; de hecho, se desempeñaron mejor en grupo que a solas.39 De las investigaciones sobre el tamaño de los grupos se desprenden otras dos conclusiones: 1) son preferibles los grupos con un número non de miembros, y 2) los grupos de cinco a siete miembros consiguen aprovechar bastante bien los mejores elementos de los grupos pequeños y grandes.40 Que los miembros sean en número non elimina la posibilidad de empates a la hora de votar. Los grupos compuestos de cinco a siete miembros tienen el tamaño suficiente para establecer una mayoría y diversificar las aportaciones, pero son también pequeños para evitar los resultados negativos de los grupos grandes, como el dominio de unos miembros, la creación de subgrupos, la inhibición de la participación de algunos y las demoras para tomar decisiones.

Composición En general, las actividades de los grupos requieren diversas capacidades y conocimientos. Por eso, sería razonable concluir que los grupos heterogéneos, compuestos por individuos diferentes, tendrían habilidades e información de más variedad y deberían ser más eficaces. En los estudios se justifica esta conclusión, particularmente con las tareas intelectuales que exigen creatividad.41 Cuando un grupo es diverso en términos de personalidad, género, edad, educación, especialización profesional y experiencia, es más probable que posea las características necesarias para terminar bien sus encargos.42 Quizá tenga más Capítulo 8

Bases de la conducta del grupo

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conflictos y sea menos expedito en tanto se presentan y asimilan posiciones divergentes, pero las pruebas sustentan la conclusión de que los grupos diversos se desenvuelven mejor que los hom*ogéneos. Básicamente, la diversidad promueve los conflictos, que estimulan la creatividad, la que a su vez mejora la toma de decisiones. ¿Qué sucede con la diversidad creada por diferencias raciales o nacionales? Las pruebas indican que estos elementos de diversidad interfieren con los procesos de los grupos, por lo menos en el corto plazo.43 La diversidad cultural es una ventaja en las tareas que requieren variar los puntos de vista. Pero los grupos de cultura heterogénea tienen más dificultades para aprender a trabajar en conjunto y para resolver problemas. Las buenas noticias son que estas dificultades se disipan con el tiempo. Aunque los grupos de culturas diversas recién formados se desempeñan por debajo de los grupos de cultura hom*ogénea, las diferencias deAunque la diversidad racial y nacional al principio entorpece los saparecen después de aproximadamente tres procesos de los grupos, las dificultades desaparecen rápidamente meses. La razón es que los grupos diversificaa medida que superan desacuerdos y diferencias sobre los métodos se tardan más en aprender a arreglar los dos para resolver los problemas. desacuerdos y armonizar métodos distintos para resolver problemas. Recientemente una vertiente del tema de la composición de los grupos ha atraído la atención de los investigadores. Se trata del grado al que los miembros de un grupo comparten un atributo demográfico, como la edad, sexo, raza, escolaridad o tiempo de servicio en la organización, y el efecto de este atributo en la rotación. Llamamos a esta variable demografía del grupo. demografía del grupo Ya abordamos los factores demográficos de los individuos en el capítulo 2. Grado en el que los Aquí consideraremos aquellos mismos factores, pero en el contexto de los grupos; miembros de un grupo es decir, no nos interesa si una persona es hombre o mujer o si ha trabajado para poseen un atributo la organización un año o 10, sino sus atributos personales en relación con los comdemográfico común, como pañeros con los que trabaja. Vamos ahora a examinar el concepto de demografía edad, sexo, raza, escolaridad del grupo, a revisar las pruebas y a considerar las implicaciones. o antigüedad en la organización y su efecto en la Los grupos y las organizaciones se componen de cohortes, que definimos rotación. como los individuos que poseen un atributo común. Por ejemplo, todos los que nacieron en 1960 tienen la misma edad. Esto significa que también comparten excohortes periencias. Los que nacieron en 1970 pasaron por la revolución informática, pero Individuos que, como parte no por la Guerra de Corea. Los que nacieron en 1945 compartieron Vietnam, pero no de un grupo, poseen un la Gran Depresión. Las empleadas de las organizaciones estadounidenses actuales atributo común. que nacieron antes de 1945 maduraron antes del movimiento feminista y tienen experiencias sustancialmente distintas que las mujeres nacidas después de 1960. Por tanto, la demografía del grupo indica que atributos como la edad o la fecha de ingreso a un grupo u organización deberían servir para pronosticar la rotación. En esencia, el razonamiento es como sigue: la rotación será mayor entre quienes tienen experiencias distintas porque la comunicación es más difícil. Son más frecuentes y más graves los conflictos y las luchas de poder. Los conflictos restan atractivo a la pertenencia al grupo, así que es más probable que los miembros renuncien. Del mismo modo, es más probable que los perdedores de las luchas por el poder renuncien o que sean despedidos. En varios estudios se ha tratado de comprobar esta hipótesis y las pruebas son muy alentadoras.44 Por ejemplo, en departamentos o grupos independien236

Tercera parte

El grupo

tes de trabajo en los que una buena parte de los miembros ingresaron al mismo tiempo, hay una rotación mucho mayor que entre quienes no pertenecen a esta cohorte. Asimismo, cuando hay grandes brechas entre cohortes, la rotación es mayor. Las personas que entran en un grupo u organización juntas o aproximadamente al mismo tiempo tienen más probabilidades de asociarse y su punto de vista sobre la organización o el grupo es similar, con lo que es más frecuente que se queden. Por otro lado, las discontinuidades o agrupamientos en la distribución de las fechas de ingreso dan por resultado una tasa de rotación del grupo más elevada. La implicación de estas indagaciones es que la composición de un grupo es un pronosticador importante de la rotación. Las diferencias en sí no predicen la rotación, pero si son muchas en un solo grupo, acentuarán la rotación. Si todos son moderadamente diferentes en un grupo, se reduce la sensación de estar fuera de lugar. Así, lo que más importa no es la intensidad de un atributo, sino su grado de dispersión.

Cohesión Los grupos también difieren por su cohesión, es decir, por el grado en que sus miembros se sienten vinculados unos a otros y quieren permanecer en el grupo.45 Por ejemplo, algunos grupos son cohesivos porque sus miembros pasan mucho tiempo juntos, su tamaño pequeño facilita el trato o han sufrido amenazas externas que unen a los miembros. La cohesión es importante porque se ha descubierto que se relaciona con la productividad del grupo.46 En los estudios se revela constantemente que la relación entre cohesión y productividad depende de las normas de desempeño establecidas por el grupo. Si son elevadas (por ejemplo, producción intensa, calidad, cooperación con personas ajenas al grupo), un grupo cohesionado será más productivo que uno que no lo está. Pero si hay mucha cohesión y las normas de desempeño son bajas, la productividad será escasa. Si la cohesión es poca y las normas de desempeño elevadas, la productividad aumenta, pero menos que en la situación de cohesión y normas elevadas. Cuando la cohesión y las normas son bajas, la productividad es de moderada a escasa. Estas conclusiones se resumen en la figura 8.7. ¿Qué puede hacerse para fomentar la cohesión de los grupos? Puede intentar alguna de las siguientes sugerencias: 1) reducir el grupo; 2) fomentar el acuerdo con las metas del grupo; 3) incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos; 4) aumentar el estatus del grupo y la dificultad percibida de ingresar; 5) estimular la

cohesión Grado en el que los miembros de un grupo se sienten unidos unos con otros y están motivados para permanecer en el grupo.

Relación entre cohesión del grupo, normas de desempeño y productividad

Normas de desempeño

Poca

Elevadas

Productividad elevada

Productividad moderada

Bajas

Productividad escasa

Productividad moderada a escasa

Capítulo 8

F I G U R A

Cohesión Mucha

8-7

Bases de la conducta del grupo

237

competencia con otros grupos; 6) recompensar al grupo más que a los miembros, y 7) aislar al grupo.47

PROCESOS DE LOS GRUPOS

sinergia Acción de dos o más sustancias que produce un efecto distinto de la suma de tales sustancias.

efecto de facilitación social Tendencia a que el desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de otros.

El siguiente componente de nuestro modelo de comportamiento en los grupos concierne a los procesos internos: las pautas de comunicación con que los miembros intercambian información, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento del líder, la dinámica del poder, la dialéctica de los conflictos, etc. En los capítulos 10 a 14 abundaremos en estos procesos. ¿Por qué son importantes los procesos para entender el comportamiento de los grupos? Una manera de responder consiste en volver al tema del ocio social. Descubrimos que 1 + 1 + 1 no necesariamente suma tres. En las tareas conjuntas en las que la contribución de cada miembro no se ve con claridad, se despierta una tendencia a disminuir el esfuerzo. En otras palabras, el ocio social ilustra una pérdida de procesos como resultado de trabajar en grupo. Pero los procesos de los grupos también arrojan resultados positivos; es decir, los grupos pueden rendir por arriba de sus insumos. El desarrollo de alternativas creativas en un grupo diversificado sería uno de tales casos. En la figura 8.8 se ilustra cómo los procesos de los grupos pueden tener un impacto en su eficacia real.48 El término sinergia se refiere en biología a la acción de dos o más sustancias que produce un efecto distinto de la suma de tales sustancias. Podemos utilizar ese concepto para entender los procesos en los grupos. Por ejemplo, el ocio social representa una sinergia negativa. El todo es menor que la suma de sus partes. Por otro lado, en los laboratorios se recurre a menudo a grupos de investigación porque se pueden aprovechar las capacidades de varios individuos para tener estudios más significativos como un grupo, de lo que podrían producir los investigadores trabajando independientemente; es decir, generan una sinergia positiva. Las ganancias de los procesos exceden las pérdidas. Otra línea de investigación que nos permite entender mejor los procesos de los grupos es el efecto de facilitación social.49 ¿Ha notado que realizar una tarea enfrente de otros tiene un efecto positivo o negativo en su desempeño? Por ejemplo, durante semanas practica en privado un clavado difícil en el trampolín de la alberca de su casa y luego, al hacerlo frente a sus amigos, lo hace mejor que nunca. O ensaya a solas un discurso hasta tenerlo al dedillo, pero fracasa estruendosamente cuando tiene que pronunciarlo en público. El efecto de facilitación social se refiere a la tendencia a que el desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de otros. Este efecto no es totalmente un fenómeno de grupos, pues las personas pueden trabajar frente a otras sin for-

Efectos de los procesos de los grupos

F I G U R A

Eficacia potencial + del grupo

8-8 238

Tercera parte

El grupo

Ganancias de los procesos

Pérdidas de los procesos

=

Eficacia real del grupo

mar parte de ningún equipo, es más probable que una situación colectiva preste las condiciones para que se presente el efecto. En las investigaciones sobre la facilitación social se indica que el desempeño de tareas simples y rutinarias se acelera y perfecciona ante la presencia de los demás. Cuando el trabajo es más complicado y requiere mucha atención, la presencia de otros tiene un efecto negativo en el desempeño.50 ¿Cuáles son las implicaciones de esta investigación en términos de administrar los procesos de ganancias y pérdidas? Las implicaciones se relacionan con el aprendizaje y la capacitación. Ante los demás, las personas realizan mejor una tarea si la tienen bien aprendida y peor si no la dominan. Entonces, las ganancias de los procesos son las mayores si se capacita a los empleados para que ejecuten tareas simples en grupos y las tareas complejas en sesiones individuales de práctica en privado.

TAREAS DE LOS GRUPOS Imagínese por un momento que hay dos grupos en una compañía petrolera grande. El trabajo del primero es considerar ubicaciones posibles para una nueva refinería. La decisión va a afectar a personas de muchas áreas de la compañía (producción, ingeniería, marketing, distribución, compras, urbanización, etc.), de modo que miembros importantes de esas áreas deberán ofrecer sus comentarios sobre la decisión. El trabajo del segundo grupo es coordinar la construcción de la refinería una vez elegido el sitio, concluido el diseño y completados los arreglos financieros. Las investigaciones sobre la eficacia de los grupos indican que la administración haría bien en formar, para la primera tarea, un grupo más grande que para la segunda.51 La razón es que los grupos grandes facilitan el acopio de información. La adición de perspectivas variadas a una comisión encargada de resolver un problema produce una ganancia de procesos. Pero cuando la tarea de un grupo es coordinar e implantar una decisión, la pérdida de procesos que genera la presencia de cada miembro adicional será mayor que la ganancia que se le atribuya. Por tanto, la relación entre tamaño y desempeño depende de los requisitos de la tarea del grupo. Podemos ampliar las conclusiones anteriores: el efecto de los procesos de los grupos en su desempeño y en la satisfacción de sus miembros también depende de las tareas que ejecuta el grupo. Las pruebas indican que la complejidad y la interdependencia de las tareas influye en la eficacia del grupo.52 Las tareas pueden clasificarse, en lo general, como simples o complejas. Las tareas complejas son aquellas novedosas o excepcionales. Las simples son las rutinarias y normalizadas. Podemos plantear la hipótesis de que cuanto más compleja es una tarea, más se beneficiará el grupo de las discusiones entre los miembros sobre métodos alternativos de trabajo. Si la tarea es simple, los integrantes no tienen que discutirlas, sino que recurren a las operaciones estandarizadas para hacer el trabajo. Del mismo modo, si hay mucha interdependencia entre las tareas que deben efectuar los miembros del grupo, tendrán que interactuar más. Por tanto, una comunicación eficaz y el mínimo de conflictos serán más relevantes para el desempeño del grupo cuando las tareas son interdependientes. Estas conclusiones son congruentes con lo que sabemos de la incertidumbre y de la capacidad de procesar la información.53 Las tareas con más incertidumbre (las que son complicadas e interdependientes), requieren más procesamiento de información, lo que confiere más importancia a los procesos del grupo. Así, si un grupo se caracteriza por la mala comunicación, liderazgo débil, numerosos conflictos, etc., no significa por fuerza que su desempeño será malo. Si sus tareas son simples y requieren poca interdependencia de los integrantes, todavía es posible que sea eficaz. Capítulo 8

Bases de la conducta del grupo

239

TOMA DE DECISIONES EN LOS GRUPOS La noción (materializada en los jurados) de que dos cabezas piensan más que una se acepta desde hace mucho como un componente básico de los sistemas legales de los países de Norteamérica y otros. Esta idea está tan difundida que, en nuestros días, muchas decisiones de las organizaciones se toman en grupos, equipos o comisiones. En esta sección queremos revisar la toma de decisiones en grupo.

Grupos o individuos En las organizaciones se toman muchas decisiones en grupos, ¿pero quiere decir que son preferibles estas decisiones a las que toman los individuos solos? Comencemos con un examen de las ventajas y desventajas de los grupos.54

Ventajas de la toma de decisiones en grupo Los grupos generan información y conocimientos más completos. Al reunir los recursos de varios individuos, los grupos aportan más al proceso de decisión, además de que lo vuelven heterogéneo. Los grupos aumentan la diversidad de puntos de vista, lo que da la oportunidad de considerar más métodos y alternativas. Las pruebas indican que un grupo superará casi siempre incluso al mejor individuo; por tanto, los grupos toman decisiones de más calidad. Por último, los grupos favorecen la aceptación de una solución. Muchas decisiones fracasan después de la elección final porque la gente no acepta la solución. Los miembros que participan en la toma de una decisión la respaldan con entusiasmo y alientan a los demás para que la acepten.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo A pesar de las ventajas anotadas arriba, las En Pret A Manger, una cadena inglesa de restaurantes de sándwiches, quienes solicitan trabajo pasan un día en las instalaciones. Al terminar, el equipo del lugar decide si un solicitante sería una buena aportación al personal.

decisiones en grupo tienen también sus desventajas. Por lo regular, los grupos se tardan más que un individuo solo en llegar a una solución: consumen tiempo. Además, en los grupos hay presiones para uniformarse. El deseo de todos los integrantes de ser aceptados y considerados valiosos para el grupo puede dar por resultado que se sofoquen los desacuerdos abiertos. Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por unos cuantos. Si esta coalición dominante está compuesta por miembros con capacidades de bajas a medias, la eficacia general del grupo se reducirá. Por último, las decisiones en grupo tienen el problema de la ambigüedad de la responsabilidad. Cuando decide un individuo, no hay dudas de quién es el responsable del resultado final. En un grupo, la responsabilidad de los integrantes se diluye.

Eficacia y eficiencia Que los grupos sean más eficaces que los individuos depende de los criterios con que se defina la eficacia. En términos de exactitud, las decisiones en grupo son más certeras. Las pruebas indican que, en promedio, los grupos toman decisiones de más calidad que los individuos.55 Sin embargo, si la eficacia de la toma de decisiones se mide por su rapidez, los individuos son mejores. Si es importante la creatividad, los grupos son más eficaces que los individuos. Si eficacia se refiere al grado de aceptación que se consigue para la solución definitiva, el asentimiento se dirige de nuevo al grupo.56 240

Tercera parte

El grupo

Pero la eficacia no puede ponderarse sin evaluar también la eficiencia. En términos de eficiencia, los grupos casi siempre terminan como un mal segundo lugar detrás del individuo que decide solo. Con pocas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere más horas que el individuo que enfrenta solo un problema. Las excepciones son los casos en que para conseguir un monto de información variada equiparable, el individuo que decide tiene que invertir mucho tiempo en revisar archivos y hablar con personas. Como los grupos pueden reclutar personas de funciones distintas, se reduce el tiempo dedicado a buscar la información. Sin embargo, como dijimos, estas ventajas en cuanto a la eficiencia son la excepción. En general, los grupos son menos eficientes que los individuos. Por tanto, al decidirse a trabajar con grupos debe evaluarse si el aumento en la eficacia basta para compensar las pérdidas de eficiencia.

Resumen En resumen, los grupos ofrecen un vehículo excelente para cumplir las etapas del proceso de toma de decisiones. Acopian información amplia y profunda. Si el grupo está compuesto por individuos de orígenes diversos, las alternativas que generan son más extensas y el análisis más perspicaz. Cuando se llega a un acuerdo sobre la solución final, hay más personas para respaldarla y ponerla en práctica. Pero a veces estas ventajas quedan anuladas por el tiempo que demoran las decisiones en grupo, los conflictos internos que se generan y las presiones por plegarse.

Pensamiento de grupo y desplazamiento de grupo Dos resultados marginales de la toma de decisiones han recibido mucha atención de los investigadores del CO. Como veremos, estos dos fenómenos tienen el potencial de alterar la capacidad del grupo de evaluar objetivamente las alternativas y llegar a soluciones de calidad. El primer fenómeno, llamado pensamiento de grupo, se relaciona con las normas. Se refiere a las situaciones en que las presiones uniformadoras del grupo entorpecen la evaluación crítica de opiniones inusuales, minoritarias o impopulares. El pensamiento de grupo es una enfermedad que aqueja a muchos grupos y estorba notablemente su desempeño. El segundo fenómeno que vamos a revisar es

¿ M I T O

O

C I E N C I A

pensamiento de grupo Fenómeno en el que la norma del consenso supera la evaluación realista de las alternativas de acción.

?

“Dos cabezas piensan más que una” La afirmación es básicamente verdadera, si por “más” entendemos que dos personas darán respuestas más originales y viables para resolver un problema, que una persona sola. Las pruebas confirman la superioridad de los grupos sobre los individuos en cuanto a la calidad de la toma de decisiones.57 Los grupos producen más y mejores soluciones a los problemas que los individuos por su cuenta. Además, las elecciones de los grupos son más convenientes y creativas. ¿Por qué? Los grupos reúnen información y conocimientos más completos para tomar decisiones, así que producen más ideas. Aparte, el toma y daca que tiene lugar en los procesos de toma de decisiones en los

grupos diversifica las opiniones y aumenta la probabilidad de detectar y descartar las alternativas flojas. En las investigaciones se indica que ciertas condiciones se prestan más para los grupos que para los individuos:58 1) diversidad entre los miembros, pues para tener las ventajas de “dos cabezas que piensan más que una” se requiere que tengan capacidades y habilidades distintas; 2) los miembros deben ser capaces de comunicar sus ideas en forma libre y franca, lo que requiere que no haya hostilidad ni intimidaciones, y 3) la tarea debe ser compleja. En relación con los individuos, los grupos se desenvuelven mejor en las tareas complejas que en las simples.

Capítulo 8

Bases de la conducta del grupo

241

desplazamiento del grupo Cambio en el riesgo de la decisión entre la decisión del grupo y la que tomarían sus miembros de manera individual; puede ser conservador o arriesgado.

el desplazamiento del grupo, que ocurre cuando al analizar un grupo de alternativas para llegar a una solución, los miembros exageran las posiciones iniciales que sostienen. En algunas situaciones priva la cautela y el desplazamiento es de carácter conservador. Pero lo más frecuente, según las pruebas, es que los grupos adopten un giro riesgoso. Veamos con más detalle estos fenómenos.

Pensamiento de grupo ¿Ha sentido el impulso de tomar la palabra en una junta, clase o reunión informal pero prefirió callar? Una razón podría ser timidez. Pero también es posible que haya sido víctima del pensamiento de grupo, el fenómeno que ocurre cuando los miembros de un grupo se entregan tanto a la búsqueda de la coincidencia que la norma del consenso anula la evaluación realista de alternativas de acción y la expresión cabal de opiniones anómalas, minoritarias o impopulares. Consiste en un deterioro de la eficiencia mental de los individuos, la prueba de la realidad y el juicio moral como resultado de las presiones del grupo.59 Todos hemos atestiguado síntomas del fenómeno de pensamiento de grupo: 1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a las premisas que han establecido. Sin importar cuán sólidas sean las pruebas que contradicen estas premisas, los integrantes se comportan de manera que las refuerzan continuamente. 2. Los miembros ejercen presiones directas sobre aquellos que expresan momentáneamente dudas sobre cualquiera de las opiniones que comparte el grupo o quien pone en tela de juicio la validez de los argumentos en apoyo de la alternativa preferida por la mayoría. 3. Para no apartarse de lo que parezca el consenso del grupo, los miembros que tienen dudas o sostienen puntos de vista divergentes guardan silencio sobre sus recelos y hasta minimizan para sus adentros la importancia de sus dudas. 4. Parece haber una ilusión de unanimidad. Si alguien calla, se da por sentado que está totalmente de acuerdo. En otras palabras, la abstención se considera un voto a favor.60

En estudios de las decisiones históricas de la política exterior estadounidense, se encontró que estos síntomas prevalecían cuando fallaron los grupos que trabajan esas políticas: falta de preparación en Pearl Harbor en 1941, invasión a Corea del Norte, el fiasco de Bahía de Cochinos y el agravamiento de la Guerra de Vietnam.61 Más recientemente, el desastre del transbordador espacial Challenger y el defecto del espejo principal del telescopio Hubble se han vinculado a procesos de decisión en la NASA en los que síntomas de pensamiento de grupo eran manifiestos.62 El pensamiento de grupo concuerda estrechamente con las conclusiones a las que llegó Asch en sus experimentos con un inconforme solitario. Los individuos que sostienen una posición distinta que la mayoría dominante son presionados para que supriman, retiren o modifiquen sus verdaderos sentimientos o ideas. Como miembros de un grupo, nos gusta más estar de acuerdo (ser una parte positiva del grupo) que ser un trastorno, incluso si el trastorno es necesario para mejorar la eficacia de las decisiones del grupo. ¿Este fenómeno agobia a todos los grupos? No. Ocurre sobre todo cuando hay una clara identidad de grupo, cuando los miembros tienen una imagen positiva de su grupo y quieren protegerla y cuando el grupo percibe una amenaza colectiva a esta imagen positiva.63 Por tanto, el pensamiento de grupo no es tanto un mecanismo para suprimir las disensiones, sino un medio para que un grupo resguarde su imagen positiva. En los casos de los fracasos del Challenger y el Hubble, se trató del intento de la NASA por confirmar su identidad como una “organización de élite que no se equivoca”.64 ¿Qué pueden hacer los administradores para reducir al mínimo el pensamiento de grupo?65 Una medida es vigilar el tamaño del grupo. Las personas se sienten más intimidadas y dubitativas si el tamaño del grupo aumenta y, aunque no hay un nú242

Tercera parte

El grupo

mero mágico que elimine el fenómeno, es más probable que los individuos sientan menos responsabilidad personal cuando los grupos son mayores de aproximadamente 10 integrantes. Los administradores también deben estimular a los líderes de los grupos para que representen un papel imparcial. Los líderes deben solicitar las aportaciones de todos los miembros y no deben manifestar su opinión, especialmente en las primeras etapas de la deliberación. Otro elemento consiste en designar a un miembro para que funja como abogado del diablo, cuyo papel es el de arrojar dudas abiertas sobre la postura de la mayoría y ofrecer otros puntos de vista. Una sugerencia más es practicar ejercicios que estimulen la discusión activa de alternativas sin amenazar al grupo ni acentuar la protección de la identidad. Uno de tales ejercicios consiste en hacer que los miembros hablen de los peligros o riesgos de una decisión y retrasar la discusión de las posibles ganancias. Al pedir a los miembros que se concentren primero en los aspectos negativos de una alternativa, es menos probable que el grupo ahogue las opiniones divergentes y más probable que haga una evaluación objetiva.

Desplazamiento del grupo Al comparar las decisiones del grupo con las que toman sus miembros en lo individual, se muestra que hay diferencias.66 En algunos casos, las decisiones del grupo son más conservadoras que las del individuo, pero lo más frecuente es que se inclinen a los riesgos.67 Según parece, lo que ocurre en los grupos es que la discusión lleva a un cambio significativo en las posturas de los miembros hacia una posición más extrema en el sentido al que ya se inclinaba antes de iniciar la discusión. Así, los conservadores se vuelven más cautos y los más agresivos corren más riesgos. La discusión del grupo acentúa su posición inicial. Es posible considerar que este desplazamiento es un caso especial del pensamiento de grupo. La decisión conjunta refleja la norma dominante de toma de decisiones que se genera durante las sesiones del grupo. Que el desplazamiento sea hacia una mayor cautela o hacia más riesgos depende de la norma dominante previa. El que el desplazamiento sea más frecuente hacia los riesgos ha incitado varias explicaciones del fenómeno.68 Por ejemplo, se asegura que las discusiones hacen que los miembros se familiaricen unos con otros, y a medida que esto ocurre, también se vuelven más osados y audaces. Otro argumento es que las sociedades del primer mundo valoran los riesgos. Admiramos a los individuos que están dispuestos a correrlos y las discusiones en los grupos motivan a los integrantes a demostrar que están tan dispuestos o más que sus colegas a arriesgarse. Ahora bien, la explicación más plausible del desplazamiento hacia los riesgos radica en que en el grupo se dispersa la responsabilidad. Las decisiones en grupo liberan a los miembros en lo individual de la responsabilidad por la decisión final. Se pueden correr más riesgos porque incluso si la decisión es mala, nadie es totalmente responsable. ¿Cómo podemos aprovechar los descubrimientos sobre el desplazamiento del grupo? Hay que aceptar que en estas decisiones se exagera la postura inicial de los miembros, que el cambio, según los antecedentes, es más a menudo al lado de los riesgos y que el hecho concreto de que el desplazamiento sea en este sentido o en el de la cautela, depende de las inclinaciones previas de los miembros.

TÉCNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO La forma más común de toma de decisiones en grupo tiene lugar en los grupos de interacción. En estos grupos, los miembros se encuentran en persona y se comunican de palabra y por medios no verbales. Pero como demostramos en nuestra exposición del pensamiento de grupo, estas agrupaciones se censuran y presionan a los miembros para que plieguen sus opiniones. Como formas de reducir los problemas habituales de los grupos de interacción se han propuesto la lluvia de ideas, la técnica del grupo nominal y las juntas electrónicas. Capítulo 8

grupos de interacción Grupos característicos en los que los miembros se tratan en persona.

Bases de la conducta del grupo

243

F I G U R A

ESCRITURA EN GRUPO ¿QUÉ LES PARECE SI EMPEZAMOS ASÍ? POCAS COSAS EN LA VIDA SON MENOS EFICIENTES QUE UN GRUPO DE PERSONAS QUE TRATAN DE ESCRIBIR UNA ORACIÓN. LA VENTAJA DE ESTE MÉTODO ES QUE UNO NO PUEDE SER CULPADO POR EL RESULTADO.

8-9

SE OFENDERÍAN LAS PERSONAS LLAMADAS “ELEONORA”.

ES UNA PALABRA CON PREJUICIOS.

EL

EN MI OPINIÓN, NO QUEREMOS IMITAR SE USA A SHAKESPEARE. DEMASIADO. VAMOS A USAR PALABRAS QUE TODOS ENTENDAMOS.

Fuente: S. Adams, Build a Better Life by Stealing Office Supplies, Kansas City, MO, Andrews & McMeal, 1991, p. 31. DILBERT reimpreso con autorización de United Feature Syndicate, Inc.

lluvia de ideas Proceso de generación de ideas que favorece cualquier alternativa sin criticar ninguna.

técnica del grupo nominal Método de toma de decisiones en grupo por el cual los miembros se encuentran en persona para reunir sus juicios de manera sistemática pero independiente. 244

Tercera parte

La lluvia de ideas está destinada a suprimir las presiones uniformadoras en el grupo de interacción que retrasan la concepción de alternativas creativas.69 Esto se consigue recurriendo a un proceso de generación de ideas en el que se fomentan todas y cada una de las alternativas al tiempo que se evita criticarlas. En cualquier sesión de lluvia de ideas, de seis a 12 personas se sientan en torno de una mesa. El líder del grupo enuncia claramente el problema para que todos los participantes lo entiendan. Entonces, los miembros expresan todas las alternativas que se les ocurran en el tiempo previsto. No se permiten las críticas y todas las alternativas se anotan para comentarlas y analizarlas después. El que una idea inspire otras y el que se dejen para más tarde los juicios de incluso la más extravagante sugerencia alienta a los miembros para que “piensen en lo inusual”. Sin embargo, la lluvia de ideas sólo genera ideas. Las dos técnicas que siguen ofrecen además métodos para llegar a una solución convincente.70 En la técnica del grupo nominal se restringe la discusión o la comunicación entre personas durante el proceso de toma de decisiones, de ahí el adjetivo nominal. Los miembros del grupo están todos presentes, como en la junta habitual de El grupo

una comisión, pero trabajan independientemente. En concreto, se presenta un problema y se siguen las siguientes fases: 1. Los miembros se reúnen en grupo, pero antes de que inicie una discusión, cada uno escribe por su cuenta sus ideas sobre el problema. 2. Después de este periodo en silencio, cada miembro presenta al grupo una idea. Todos esperan su turno y señalan su idea hasta que se presentan y anotan todas. No hay ninguna discusión hasta que se acopien todas las ideas. 3. El grupo analiza las ideas para aclararlas y las evalúa. 4. Cada miembro, en silencio y por su cuenta, clasifica las ideas. La idea que tenga la mayor puntuación total es la que determina la decisión final.

La principal ventaja de la técnica del grupo nominal es que permite al grupo reunirse formalmente, pero no restringe las reflexiones independientes, como en el grupo de interacción. El método más reciente de toma de decisión en grupo mezcla la técnica del grupo nominal con tecnología de cómputo avanzada.71 Se llama grupo asistido por computadora o junta electrónica. Si se tiene instalada la tecnología, el concepto es simple. Hasta 50 personas se reúnen en una mesa en forma de herradura en la que sólo hay terminales de computadora. Se presentan los asuntos a los participantes para que tecleen sus respuestas en la pantalla. Los comentarios individuales, lo mismo que la suma de los votos, se despliegan en una pantalla de proyección. Las principales ventajas de las juntas electrónicas son el anonimato, la franqueza y la velocidad. Los participantes pueden escribir anónimamente cualquier mensaje y con oprimir la tecla de retorno parpadea en la pantalla para que todos lo lean. También permite ser brutalmente francos sin castigo. Además es rápido porque se eliminan las pláticas laterales, no hay digresiones y muchos participantes pueden “hablar” a la vez sin atropellarse. No hay duda de que el futuro de las juntas de grupos incluye un uso intenso de esta tecnología. Todas estas técnicas de toma de decisiones en grupo tienen sus ventajas y sus desventajas. La elección de una en lugar de otra dependerá de los criterios que se quieran subrayar y del equilibrio entre costos y beneficios. Por ejemplo, como se indica en la figura 8.10, el grupo de interacción es bueno para fomentar la cohesión, la lluvia de ideas reduce al mínimo las presiones, la técnica del grupo nominal es un medio barato de generar muchas ideas y las juntas electrónicas procesan las ideas rápidamente.

junta electrónica Junta en la que los miembros interactúan a través de computadoras, lo que permite hacer comentarios anónimos y contar votos.

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES En este capítulo recorrimos un territorio extenso. Puesto que organizamos nuestra exposición alrededor del modelo de comportamiento de los grupos de la figura 8.4, vamos a retomarlo para sintetizar nuestros resultados sobre desempeño y satisfacción.

Desempeño Todos los pronósticos sobre el desempeño de los grupos deben comenzar por reconocer que éstos son parte de una organización y que factores como la estrategia de la empresa, la estructura de la autoridad, los procedimientos de selección y el sistema de recompensas generan un ambiente favorable o desfavorable dentro de cada uno. Por ejemplo, si una organización se caracteriza por la desconfianza entre patrones y trabajadores, es más probable que los grupos establezcan normas para restringir el esfuerzo y la producción, a diferencia de las empresas en las que priva la confianza. Por eso los administradores no deben contemplar a los grupos Capítulo 8

Bases de la conducta del grupo

245

Cómo evaluar la eficacia de un grupo

F I G U R A

Tipo de grupo

8-10

Criterios de eficacia

De interacción

Lluvia de ideas

Nominal

Electrónico

Número de ideas

Pocas

Moderadas

Muchas

Muchas

Calidad de las ideas

Baja

Moderada

Alta

Alta

Presión social

Mucha

Poca

Moderada

Poca

Costo económico

Bajo

Bajo

Bajo

Alto

Rapidez

Moderada

Moderada

Moderada

Mucha

Orientación a las tareas

Poca

Mucha

Mucha

Mucha

Potencial de conflictos

Mucho

Poco

Moderado

Poco

Sentimiento de realización

Intenso a escaso

Intenso

Intenso

Intenso

Compromiso con la solución

Firme

No aplica

Moderado

Moderado

Desarrollo de la cohesión del grupo

Grande

Grande

Moderado

Reducido

Fuente: Basado en J.K. Murnighan, “Group Decision Making: What Strategies Should You Use?”, en Management Review, febrero de 1981, p. 61.

en aislamiento, sino que deben comenzar por evaluar el grado de apoyo proporcionado por las condiciones externas. Evidentemente es mucho más fácil para cualquier grupo ser productivo cuando toda la organización de la que forma parte crece y brinda tanto el apoyo de la dirección como recursos cuantiosos. Del mismo modo, es más probable que un grupo sea productivo si sus miembros tienen las habilidades necesarias para realizar las tareas y las características de personalidad que facilitan el trabajo en equipo. Varios factores estructurales evidencian